格力电器跨文化管理案例分析

格力电器跨文化管理案例分析

格力电器跨文化管理案例分析

化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得

了民族自豪感。

然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门，

并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。在国际化进程中，企业不得不

面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要

解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事

项。

格力于2001年6月，投资2000万美元在巴西的亚马逊州首府---玛瑙斯市建设的空调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，

如国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问

题。虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当

地法律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标

不得以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。

］企业历程

1、概述：

珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的格力”品牌空调，是中国空调业唯一的世界品牌”产品，业务遍及100多个国家和地区。作为一家国有控股股份有限

公司，格力企业的员工总数约80000人，截至2043年，其年营业额达1200.43亿

元人民币。

2、发展历程：

创立伊始，格力电器经历了创业、发展、壮大、国际化等重要阶段（从4991年至今，格力的发展阶段将在第八部分以表格一的形式展示）。其中，从2001年到2005 年，格力在稳固本国市场的同时，决定开发海外市场的宏伟蓝图，提出了“争创世

界第一”的远大发展目标…国际化的开始。在明确的目标，科学的管理，引入了六

西格玛管理方法（注：六西格玛是一个旨在发现和消除过程变异，从而达到提高质量、减少劣质成本进而增加顾客价值、促进顾客忠诚的管理系统。）［］大量人力物力财力投入的情况下，格力于2005年，家用空调销售量突破1000万台/套，首度

实现了空调销售世界第一的目标。

对于一家具有全球视野发展大格局，立足追求世界第一的企业来说，成绩永远属于

过去，而不断超越自己才是未来的目标。于是，2006年，格力电器又提出“打造精

品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略。此后，公司开始进入了创全球知

名品牌的阶段。

3、企业核心：

对于一家世界级的电器制造企业来说，企业的灵魂和核心在于创新和科技，格力也

不例外。格力之所以能成为全球的空调霸主，离不开其强大的科技团队。格力的研

发队伍包括多达5000多名专业人员，3个基础性研究机构（包括制冷、机电、家电技术等），300多个国家实验室。

在空调业，格力成为技术投入费用最高的企业。如2011年，格力电器在技术研发

上的费用超过30亿元人民币。不仅如此，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000 项（其中发明专利4300多项），是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也

是唯一不受制于外国技术的企业。

4、企业文化价值观及宗旨:

服务理念

客户利益第一，格力效益第二”格力董事长董明珠在不同的场合里多次强调：只

有客户投资获得了回报，企业才会获得回报。”所以，格力凡事都是从客户利益的

角度出发，他们为自己制定了最高的服务标准，目的就是让客户获得更多的回报，继而格力才能获得更多的回报。比如，一般空调的使用寿命是8-10年，格力制定

了整机6年包修”的服务标准，这就意味着格力提倡的是终身免费包修。如此可见格力的确花个大力气为客户着想。

管理风格

从严治企”成立之初，格力就强调并执行着严格的管理制度。为了打造出世界上质量最好的空调，格力的管理层经过调研，一共列出了12个经常出现、但又是可

以避免的问题，继而制定了总经理十二条戒律”他们认为这12条中，不管员工违背了哪一条，都会对格力的产品质量造成极大的影响，继而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，格力规定，一旦有员工违背其中一条，就将被除名。

为员工着想。在对待人才方面，格力的态度是，只要员工认真工作，一切都有保障。只要是格力的员工，格力就要对他们的生活和福利负责到底。如，格力发展具备足够实力后，他们想到的第一件事就是设法改善员工的工作、生活条件，努力为员工提供方方面面的待遇。像购进的豪华大巴，就是为了接送员工上下班，外出活动时出行方便；以及为员工兴建的能容纳10000多人的员工生活区等。

正和博弈”

格力信奉的经营理念是双赢”也即正和博弈”企业之间是否能达成合作关系，最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，包括经营理念和价值观上的共识等，而如果这些相趋同，那么企业间合作就会实现双赢。格力总是充当很多行业游戏的

制定者，有时推行新规则后，会收到褒贬不一的评价，但不管结果如何，格力还是

能推行下去，其重要原因之一就是奉行正和博弈”的经营理念。

销售队伍精简化”

格力的营销团队每年都能实现上百亿的销售，其成功之处不是人海战术”而是在

销售队伍建设上使用了精简化”原则。多数时间里，格力只用为数不多的业务人员去做市场，这同那些营销队伍动辄上千人甚至数千人的竞争对手相比有很大的不同。而格力对这一理念的具体操作就是让格力仅有的23名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。

诚信经营”

多年来，格力一直奉行诚信经营。格力本着对国家、社会、股东、消费者、经销商、

合作伙伴的诚信，坚决抵制了服务战、价格战、概念战的炒作，拒绝了短期商业利

益的诱惑，以坦然冷静的心态潜心技术创新和工业制造。2004年3月24日，海关

总署公布了进出口企业红、黑名单”格力成为空调行业唯一进入红名单”的企业。多年来，诚信”已经成为了格力的企业文化，也成为格力的一笔宝贵财富。

5、董明珠的领袖风格：

1994-2012年，董明珠相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、销售公司经

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理、副总经理、副董事长、总裁。并且在2012年5月，格力电器宣布，公司总裁

董明珠正式被任命为格力集团董事长。她做事踏实，目光远大，心静如水，思路清晰。

在董明珠的领导下，格力电器从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生产基地，全球用户超过 1.5亿的知名跨国企业。

I具体问题具体分析

先有市场，后建工厂”这是格力在国际化的道路上奉行的经营思路。一个企业走

出去” 一定要有抵御风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，这是走出去最稳妥的方式。［］在巴西已有大量市场需求的情况下才做出在当地投资建厂决定的，格力的这一举措非常有效，不久后格力在巴西的销售网点就已经遍及24