182243_中海地产合约管理模式与实践.pptx
182244中海地产工程成本管理培训共13页文档
182244中海地产工程成本管理培训共13页文档房地产工程成本管理讲座提纲1房地产工程成本管理观点解析1.1不同部门观点的辩论1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。
1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。
1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。
1.2目前流行的观点1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。
设计阶段（包括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。
1.3工程成本控制的投资理念1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。
◆投资决定技术标准。
1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。
1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。
套用传统定额计价体系的误区1.4.1误区之一：费率误区。
1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。
1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。
工程量清单的威力1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题。
1.5.2工程量清单的威力1.5.2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；1.5.2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；1.5.2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；1.5.2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；1.5.2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。
中海地产合约管理模式及实践
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程成本管理流程框图.doc
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之流程目录
➢ 可研阶段 ➢ 市场定位阶段 ➢ 规划设计阶段 ➢ 施工阶段 ➢ 后评估阶段
中海地产成本管理制度
➢ 地产集团发展管理部：负责总成本、建安费用与主要经济 技术指标、大配套工程等的管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之职责分工（续 ）
➢ 地区公司财务部：负责统领本公司的成本管理工作，负责提出各 节点成本控制指标
➢ 地区公司合约部：编制各个阶段的建设成本控制目标，并根据批 复指标具体实施、反馈各节点成本执行情况建安成本控制流程 .doc
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之目的
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态 管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提 高公司 的竞争能力。
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续 ）
3. 有法律、税务方面的知识；
4. 要有文字功夫。能够起草合同文件，起草往来函，做到内 容全面、逻辑严密、无漏洞；
5. 注意“德”的修养。对公司有责任心；能够和谐地与其他 部门同事相处，建立良好的工作关系。工作既要有原则， 也要有灵活性；
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
房地产合约履行培训PPT详解
项
第四，通用条款和专用条款并重
10
地产业务管理研讨资料
4 拟定专用条款时的注意事项 第一，履行告知义务
合同管理
《合同法》第三十九条要求标准合同文本的提供者要“提请对方注 意免除或限制其责任的条款，按照对方的要求，对该条款予以说明。”
特别是合同的对方当事人，不是特定的广大消费者的时候， 这种告知义务要充分、完整，而且要做到深入浅出，通俗易懂。
4
地产业务管理研讨资料
二、合同组成及形式
合同管理
1、合同框架构成 2、通用条款和专用条款的区别和联系 3、补充条款的拟定原则： 4、拟定专用条款时的注意事项 5、 合同形式
5
地产业务管理知识研讨资料
二、合同组成及形式
合同管理
1 、框 架
1、协议书 2、通用条款：
一、总则 二、合同主体 三、担保、保险与风险 四、工期 五、质量与安全 六、造价 七、合同争议、解除与终止 八、其他
2.2联系：
两者互为补充，共同组成比较完整的实际应用的合同文本；
7
地产业务管理研讨资料
二、合同组成及形式
合同管理
3、 补充条款的拟定原则：
3.1、可执行性；
--仲裁或起诉为对方单 位所在地？-原则性问题。
3.2、必须体现利益趋向；
3.3、掌握有效、无效的尺度；
3.4、提高合约履行关键点的管控能力，逐步实现精细化管理；
工程量清单修正的原则： 投标人应依据招标方给定的工程量清单进行报价，投标人在投标阶段应依据投标图纸对招
标人提供的工程量清单的准确性、完整性进行复核，如发现错漏项或数量偏差（正负3%以外） 应在招标规定时间内提出质疑，招标人确认后以补遗书的方式进行修正；数量偏差在正负3% （含）以内招标人不予修正，由投标人在综合单价中考虑。
中海地产发展管控案例研究PPT文档
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
中海地产精装修工程成本管理PPT(136)页
广州公司精装修工程分判模式拆分背景及原因
拆分的依据则是根据目前国内市场的社会分工来决定： 一、装饰工程应由业主直接分判给具有“装饰资质”的专业装饰公司施工。 二、厨柜、木门及木地板工程应由相对“专一”的专业厂家承接。 三、甲供材料及设备的原因： （一）能较好的控制工程成本，通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优 势达到降低成本的目的 ； （二）能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求 。
二、中海璟晖华庭项目与中海花城湾项目室内精装修成本简介及对比
室内精装修成本控制的主要方面： （一）精装修工程导致主包工程增加相应基本措施方面的成本管理； （二）主包工程对精装修工程增加的协调服务内容的成本管理； （三）精装修工程及甲供材料的成本管理。
中海璟晖华庭项目情况介绍
中海璟晖华庭项目位于广州未来CBD的珠江新城金穗路与猎德路交界 处，两期占地面积共22,273.32平方米，容积率7.3358；二期总建筑面积 107,991平米，其中地上面积87,861平米，地下面积20,130平米，包括5栋 商住楼，首层至四层为裙楼商业，以上为住宅，共有住宅532户，可售住宅 面积为75242平米；地下2层，主要为机动车库，有机动车位462个。08年销 售均价约为16,000元/m2。 二期建安成本情况：按建筑面积计算单方建安成本为3,004元/m2（包 括室内装饰，不包室内装饰为2,212元/m2 ），其中室内装饰工程单方成本 按总建筑面积计算为792元/m2（按住宅销售面积计算为1,136元/m2 ），占 总成本比例为26%。 中海璟晖华庭二期室内装饰分析表.xls
相片及圖像位置
厨房墙砖 品牌：东鹏瓷片 型号：LN63823规格： 300×600 材料价格： 50.00元/m2 铺贴价格： 48.00元/m2
现代房地产项目管理之合约与成本管理篇63页
✓ 工程管理人员与合同成本管理人员“语言不通”
✓
1＋1< 2
甲方的项目管理
甲方项目管理特点——资源整合
以合同管理为核心的思想——一切按合同条款
和流程办事，不能有随意性，图省事，拍脑袋
定问题。惟有严格地按照施工合同等全套合同
文件的规定，尤其是施工技术规范的要求进行，
才能保证工期和质量，并使工程成本控制 在合理的
目清单
9.2.3 ……
10.投标文件其他部分及各种附录、附表等
质量
施工措施，技术 规范，图纸
合同
成本
合同价格，工程量清单， 支付与变更管理
合同管理与成本控制及 工程项目管理的关系
工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有 效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。
工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的 管理贯穿于整个工程项目的始终。
修订情况
生效日期
II
起草 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 签发
职务 职务 职务 职务 职务 职务 职务 职务 职务
日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期
流程的无缝衔接与过程控制
控制时间，责任到人，和绩效挂钩； 关键节点的工作检查记录——工作检查单； 跨部门的协调与衔接——流程协调人的职责； 领导人的充分授权与快速传递。
课程内容提纲
1. 合同管理是工程项目管理的核心 2. 标准化合同与成本管理流程体系 3. 合同与成本管理人员的专业化熏陶
苦恼……
1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？
（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。
中海地产某项目合约策划报告
对识别出的风险进行深入分析，评估 其发生的可能性、影响程度和可控性 ，为制定风险应对措施提供依据。
风险应对措施
预防措施
针对可能发生的风险，提前采取预防措施，降低风险发生的可能性。例如，制定详细的合同条款，明确双方权利义务 ，避免条款模糊导致的争议。
应急措施
针对已经发生或可能发生的风险，制定应急预案，以便在风险发生时能够迅速响应，减轻损失。例如，建立合同履行 监控机制，及时发现并解决潜在问题。
建立有效的沟通渠道和协作机制，确保双 方信息传递畅通，问题解决及时。
合同管理与变更
供应商激励与培训
明确合同条款、履约要求和变更流程，规 范双方的权利义务关系。
对表现优秀的供应商给予奖励或优惠措施 ，同时为其提供培训和发展机会，提升其 综合能力。
04
合同类型与条款
合同类型选择
固定总价合同
适用于工程量相对较小、结构简 单、工期较短的工程。优点是易 于计算，风险较小；缺点是单价 固定，对工程变更的适应性较差 。
产品质量与性能
对供应商提供的产品进行质量检测和性能测试，确保其符合设计要求和使用标准。
售后服务与支持
评估供应商的售后服务水平、问题解决能力和技术支持能力。
价格与成本效益
分析供应商的成本控制、报价合理性和长期合作潜力。
供应商关系管理
建立长期合作关系
沟通与协作机制
与优秀的供应商建立长期稳定的合作关系 ，共同发展，实现共赢。
选择有实力和信誉的承包商，加强履 约管理，确保承包商按照合约要求进 行工作。
优化工期安排
根据项目实际情况，合理安排工期计 划，加强进度控制，确保项目按时完 成。
项目合约管理未来发展展望
信息化管理
中海地产地区公司工程合约管理制度
中海地产集团有限公司地区公司工程合约管理制度二○○八年五月中海地产地区公司工程合约管理制度目录合约管理部组织架构与岗位职责………………………………1-6 承建商名册管理程序……………………………………………1-4 招标分判工作程序………………………………………………1-7 附件：工程合同议标、定标规则……………………………1-4 合约管理工作程序………………………………………………1-5 工程签证管理工作程序…………………………………………1-5承建商考核意见表（适用于已完工程）HY01-02填表人：日期：承建商考察意见表（适用于在建工程）HY01-01填表人：日期：承建商考核意见表（适用于工厂）HY01-04填表人：日期：承建商考核意见表（适用于企业基地）HY01-03填表人：日期：HY01-07 项目名称：填表日期：合同名称：表格编号：（年份）HY01-05填表人：日期：承建商名册更新日期：年月日HY01-06合格分册试用分册制表人：部门负责人：合约管理策划报告评审表HY02-01 项目名称：计划开工日期：抄送（连同策划报告）：项目发展部、发展管理部、设计管理部分判工程招标工作计划HY02-02 项目名称：工程名称：制表日期：以上计划，请各相关部门配合执行。
如有变动，合约管理部另行通知。
抄报：总经理、项目主管领导、合约主管领导抄送：项目部、设计管理部、发展管理部招标文件评审表HY02-03 项目名称：工程名称：计划发标日期：。
中海地产合约管理模式及实践
中海地产合约管理模式的特色
标准化管理
中海地产采用标准化的合约管理 模式，确保各项目在合约管理方 面的一致性和规范性。
信息化手段
中海地产运用先进的信息化手段 ，如ERP系统、项目管理软件等 ，提高合约管理效率和准确性。
专业化团队
中海地产拥有一支专业化的合约 管理团队，具备丰富的行业经验 和专业技能，为项目提供专业支 持。
总结词
明确目标、制定计划
详细描述
在项目策划阶段，中海地产注重明确项目目标，制定详细的合约管理计划。他们根据项 目需求和市场行情，对工程范围、质量标准、工期等进行明确规定，为后续的合约签订
和实施奠定基础。
合约管理实践案例二：项目实施阶段合约管理
总结词
严格履约、监控风险
详细描述
在项目实施阶段，中海地产注重严格履行合 约，监控履约风险。他们通过建立完善的合 约管理体系，明确各方职责，确保各参与方 按照合约要求进行工作。同时，他们还加强 了对履约过程的监控，及时发现和解决潜在 问题，确保项目顺利进行。
合约管理模式在房地产行业的推广与应用
行业共识
企业合作
鼓励房地产企业之间开展合作，共同推广和应用合 约管理模式，实现资源共享和互利共赢。
通过行业协会和组织推广合约管理模式，形 成行业共识和标准，促进合约管理的普及和 应用。
人才培养
加强合约管理领域的人才培养，提高从业人 员的专业素质和管理水平，为合约管理的推 广和应用提供人才保障。
优化工作流程
借鉴中海地产的合约管理模式，不断优化工作流程，提高项目执行效 率。
THANKS
感谢观看
合约管理模式的演变
随着房地产市场的不断发展和企业竞 争的加剧，合约管理模式也在不断演 变和升级。
中海地产销售与签约事故案例分析培训PPT教学课件
2020/12/10
6
案例二：买卖合同中房屋总价打印错误
案例对象：月朗苑3-2-8C单位
案例回放： 2006年12月13日，月朗苑3-2-8C业主郭琳前来我售楼 处签署买卖合同。在合同的制作过程中，因现场签约人员 工作失误，将该单位的总价由“376346”打成了 “376364”，导致合同总价与实际成交价不符，且经过审 核也未发现该错误。最终该合同于2006年12月18日送至备 案。
销售与签约事故案例分析
置业公司 2008.3.17
2020/12/10
1
目录
一、何为销售与签约事故？
二、了解签约与销售事故案例的意义
三、具体案例
四、案例启示录
五、安全操作口诀
2020/12/10
2
何为销售与签约事故？
销售与签约事故是指，因销售签约工作人员自身工作 疏忽、粗心大意、业务流程不熟练、不按照公司规定的操 作要求进行操作等人为原因，而导致销售与签约的结果不 符合公司要求，从而给公司带来风险与损失的事件。
2020/12/10
10
案例四：签署买卖合同时少收首期款
案例对象：月朗苑5-5-8B单位
案例回放：
2006年8月10日，月朗苑5-5-8B业主冯春萍前来我售楼处 签署买卖合同。销售代表为该客户填写的合同确认书中少写 了2万元的首期款，而当天财务人员休息，便由签约同事代为 收款。该名签约人员在收款时，未曾打开明源系统的收支管 理中核对首期款的金额，而是直接根据合同确认书中的首期 款金额收取了该客户的首期。之后该签约人员打印合同时间 未按规定核对客户的认购书与收款收据，而是直接以上述确 认书为准进行打印合同，因而打少了2万元的首期款，并在未 审核的情况下于2006年8月18日送至备案。
中海合约管理制度探讨
涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令(zhǐlìng)，合约部应及时完成 变更价款审核，并在当期工程进度款中扣除。
第二十页，共38页。
三、合约(héyuē)管理制度
5）大额增补： 固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计超过100万元，如果需要中期付
款，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能办理款项支付 (zhīfù)。就单个合同而言，每个合同的大额增补原则上只能审批一次。 暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变更价款。
bù)发展管理部提出申请，经批准后进行招标采购。在定标前，地区公司须向总部 (zǒnɡ bù)发展管理部上报招标结果，由总部(zǒnɡ bù)发展管理部对比集采物资价 格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地区公司不得擅自定标。 定标后，地区公司应将定标资料报总部(zǒnɡ bù)发展管理部备案。
tong)解释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同(hé tong)责 任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减 轻承建商责任等事项的，应事先征询合约部意见； 工程管理指令应按月统计，按合同(hé tong)分类。
第十六页，共38页。
三、合约(héyuē)管理制度
2）工程管理指令的评审 设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件 项目部发出的工程管理指令评审
单一指令
审批权限
预估金额＜2万元
项目经理签发
2万元≤预估金额＜5万元
合约主管领导审批
5万元≤预估金额＜20万元
总经理审批
20万元≤预估金额＜50万元
合约分判评审小组审批
新预增估项金目额价≥款5预0万计元超过20 万元、且与原分判工程无必报然总联部系发、展在管施理工部工审序批上无依附 关系的，应优先(yōuxiān)考虑通过招标程序来决定价格和承建商。
中海地产公司合约管理制度
********公司合约管理制度（第六号）索引1. 目的：2. 范围：3. 参考资料：4. 定义：5. 合约管理：5.1.招标工作程序5.2.分包商管理5.3.工程成本控制5.4.工程索赔5.5.合约管理5.6.资料管理5.7.工程款支付程序1. 目的：进一步加强企业管理，不断提高工程管理水平，努力提高社会效益和经济效益。
2. 范围：适用于发展（**）有限公司、**********公司的及所有部门及地盘。
3. 依据：1.国家有关法规、规范、规定。
2.**市有关文件。
3.结合工程管理实践。
4. 定义：1.**市****第88号令发布《**市建设工程质量管理办法》。
2.国家质量验收评定规范。
3.**市建筑安全施工手册。
1.目的：选择合适的分判商，保证合约能被正确的执行，满足业主的要求，符合守约、保质的宗旨。
2.范围：适用于本公司所有部门、地盘及子公司。
3.参考资料：集团管理制度《合约管理程序》。
4.定义：遵照中建《标准工作程序》第六号《合约部管理制度》的名词解释。
5.合约管理：5.1.招标工作程序5.1.1.在工程部或机电部的配合下，拟定招标方案，议采取的招标形式和邀请参加投标的分包商名单，报主管总经埋批准。
5.1.2.在工程技术部门提出的招标范围、质量。
规范要求之基础上，统一编制招标文件，招标文件原则上包括以下资料。
A．投标须知B．工程说明（包括工程范围、质量、规范要求）C．回标报价书D．标准合约条款E．图纸其中，投标须知、回标报价书和标准合约条款由负责相应地盘的预算组负责人编制，工程说明由工程技术部门编制，上述资料由合约部经理审核后，提交交主管总经理批准。
5.1.3.地盘预算组根据招标图纸、招标范围、规范要求编制标底。
编制的标底应同时附有经济分析表。
标底由合约部经理审核后，提交主管总经理批淮，作为经济标评标依据之一。
5.1.4.预算组负责人根据招标方案所定之分包商名单，发出招标文件，收发做标过程中的一切往来函件。
中海_精装修工程管理流程之合约管理_33页
中海_精装修工程管理流程之合约管理_33 页之合约管理（广州公司）精装修交楼项目与毛坯房项目在合约管理方面存在较大的差异，这种差异主要体现在：一、精装修交楼的施工内容及项目繁多，各工种专业性较强，导致分判单位数量增多和合约工作内容增加；二、施工单位的穿插施工及交接面的增加，导致容易出现合约漏项，合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等纠纷扯皮现象出现；三、精装修交楼对质量的要求更高，因此涉及的甲供材料更多更细，要求在合约上对精装修材料的了解更全面、更深入。
下面从五个方面介绍精装修合约管理流程：一、精装修项目在合约分判内容上与毛坯房的差异；二、广州公司在精装修项目上的分判模式；三、精装修单位与主承包单位的合约关系，相互协调内容；四、各精装修工种招标分判注意事项；五、广州公司甲供材管理模式及经验。
一、精装修交楼项目在合约分判内容上与毛坯房的差异精装修交楼与毛坯交楼最直接的不同就是分判及施工内容的增加，这些施工内容的划分界限是以户门为界，户门以内的装饰工程为精装修包含的施工内容，即进房内所能看见的所有装修项目。
不包括铝门窗及阳台栏杆项目（此两项在毛坯交楼中同样涉及，但注意可能有地区公司的铝窗合同中未包括有客厅推拉门及厨房阳台的铝门窗而需增加）。
现将精装修房相对毛坯房所增加的合约内容列举如下：（一）主承包工程范围变动1. 包括应增加卧室地面20mm 厚1:2 水泥沙浆找平项目（如果卧室设计为木地板装修及原毛坯交楼为结构完成面交楼标准）。
2. 应减少客厅、厨房、阳台、过道等地面找平项目。
如毛坯交楼标准，则有此项目；如果是精装修交楼，则主包单位没有必要再施工这些项目，因为此部分地面普遍地会铺贴石材或地砖，由装修施工单位直接使用干硬性水泥砂浆，更便于调整和控制装修完成面标高。
3. 应减少厨房、卫生间等吊顶位置的天面抹灰项目（如玄关为及客厅走道设计为石膏板吊顶同样应扣减）。
4. 卫生间地面视毛坯房交楼标准而定，通常情况应在防水层之上再增加回填层及找平或保护层。
解读中海项目管理ppt课件
工程师的质量检查、验收工程师。
21
项目管理思路与方法
公司及项目部 实行质量月度质量检查
检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。 每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区
逐户检查。 推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。 建立责任追溯机制。 建立问责机制。 启动工程管理人员资格认证工作。
11
项目管理思路与方法
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现 的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用： 项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程 中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措 施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。
3
目录
项目管理目标、愿景 项目管理理念、侧重点 项目管理思路和方法 装修房管理预控 项目管理评析、总结
•
4 项目管理目标、愿景
中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意 度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的 战略定位。 中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须
甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。
中海房地产企业的成长与管理组织流程管控34PPT
四、企业成长的平衡与管理
中海房地产企业的成长与管理组织流 程管控34PPT
大公司运作与管理精细化的平衡
流程化运作与公司效率的平衡
产品创新（个性化）与规模经营的平衡
制度化建设与官僚主义的平衡
企业增长与人力资源匹配的平衡
激励机制与公司业绩的平衡
公司品牌的推广与公司产品的平衡
项目建筑师设计管理程序
项目设计管理
设计阶段 设计管理
建 环 装 机 结 初步
前 筑 境 修 械 构 设计 设
期 策 划
设 设设 设设 计 计计 备计 管 管管 管管
及施 工图
计 成 本
理 理 理 理 理 设计 控
管理 制
体
系
规划 户 立
设计 型 面
施工阶段 设计管理
设计单位、 各部门协调管理 设
合同、费用
投资管理程序
项目经营单位编写项目建议，申请立项 投资发展部审批是否立项
项目经营单位编制可靠性研究报告 投资发展部对项目进行评估，经公司总理审定后，报投资决策委员会审议
投资决策委员会全面评估项目，形成投资决议
项目经营单位拟定项目投资合同（协议），上报投资发展部 投资发展部、财务资金部审议项目投资合同（协议），提出修改意见，
配
案员
料
套
测
工
量
程
师
师
项目装饰开始后增设装饰工 结构施工阶段增设
程师3-4名
到粗装饰完成
中海房地产企业的成长与管理组织流 程管控34PPT
注： 1．矩阵结构的动作－－矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部
门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人 员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项 目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和 年度评价等决策的责权。
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中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产合约管理模式及实践 －－－合约部管理制度之工程签证管理程序
1. 需要办理工程签证的情形 2. 承建商申报签证程序 3. 签证单内容 4. 签证单审批程序 5. 审核意见要求
中海地产合约管理模式
－－－合约部管理制度之承判商管理程序
1. 承建商考察承判商登记及考察.doc 2. 考察方法 3. 考察意见 4. 投标资格 5. 试用承建商及其评价承判商动态管理.doc
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之目的
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态 管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提 高公司 的竞争能力。
确的、定性的、定量的标准和尺度）例如：后面讲到的定标原则； 3. 合约上：采用公认的FIDIC条款，并明确规定投诉机制； 4. 工程管理过程中：规范每一个环节，保持公平、公正、透明的原
则。
中海地产合约管理模式
➢ 合约管理原则 ➢ 合约管理主控部门 ➢ 合约管理制度
中海地产合约管理模式
－－－合约管理主控部门
1. 营销策划部：是市场调研、市场定位、广告媒体、销售合 约的主控部门；
2. 设计部：是规划（方案）设计、施工图设计合约的主控部 门；
3. 合约部：是工程招投标合约管理的主控部门，负责编制各 个阶段的建安成本目标；
4. 物资部：是工程甲供物资合约管理的主控部门。
中海地产合约管理模式
➢ 合约管理原则 ➢ 合约管理主控部门 ➢ 合约管理制度
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产合约管理模式
－－－合约部管理制度之物资招标分判程序
物资招标流程图甲供物资招投标流程图.doc
1. 招标准备 2. 招标 3. 评标 4. 中标通知书与采购样板 5. 合同签署
中海地产合约管理模式
－－－合约部管理制度之工程招标分判程序
工程招标流程招标管理.doc
1. 合约管理策划报告 2. 分判工程招标工作计划 3. 招标文件编制与评审
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度之工程招标分判程序（续）
4. 投标单位名单 5. 发标、答疑、开标 6. 评标、议标、定标 7. 签约
中海地产合约管理模式与实践
2009年3月
中海地产合约管Biblioteka 模式及实践❖ 通行的合约管理模式及种类 ❖ 中海地产合约管理模式 ❖ 中海地产成本管理模式
中海地产合约管理模式
➢ 合约管理原则 ➢ 合约管理主控部门 ➢ 合约管理制度
中海地产合约管理模式
－－－合约管理原则
1. 体制上：采用决策、管理、操作三个环节相对独立； 2. 程序上：通过文件、规程等形式事先对某一项工作程序有一个明
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
中海地产合约管理模式
－－－成本管理制度之范围
指公司房地产开发项目各环节所 有成本和税金的总和，包 括：土地费用、前期费用、建安费用、 其他直接费、销售 费用、管理费用、利息、税金等；
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度之定标、议标规则
1. 投标总价修正原则 2. 议标单位选择 3. 定标原则 4. 中标机率 5. 中标总价限制 6. 工期因素
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度之合约管理工作程序
1. 合约交底合约交底记录.doc 2. 付款工程款支付流程.doc 3. 工程变更价款审核变更审核流程.doc 4. 合同执行过程中的往来函件 5. 结算结算办理流程.doc
3. 有法律、税务方面的知识；
4. 要有文字功夫。能够起草合同文件，起草往来函，做到内 容全面、逻辑严密、无漏洞；
5. 注意“德”的修养。对公司有责任心；能够和谐地与其他 部门同事相处，建立良好的工作关系。工作既要有原则， 也要有灵活性；
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续）
6. 要能能动地对设计和施工环节提出建议，达到降低工程成 本的目的；
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约部架构
合约部架构
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质
1. 有计算工程量的能力；
2. 有对主材料价格的了解，对劳动定额的认识、对劳动力市 场价格的认识、对施工企业管理费用的判断、对行业社会 利润研究的能力
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续）
7. 对已完成程的合约管理工作要有分析、总结能力；
8. 培养对成本的敏感性；
9. 树立自已的专业荣誉感，培养自已的专业精神。
中海地产合约管理模式 －－－合约部管理制度目录
➢ 承判商管理程序 ➢ 工程招标分判程序 ➢ 物资采购分判程序 ➢ 工程议标、定标规则 ➢ 合约管理工作程序 ➢ 工程签证管理程序
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之体系