克劳斯比的零缺陷理论
“零缺陷”概念的产生
接着，他们又一起查阅字典，以确定“偶像”一词的真实含义。“哦，菲尔，这个词用在你身上真是太贴切了！”吉姆激动得几乎要从沙发上跳起来。
“如果这些假设都不对，那么，出错数一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。人们对一种行为的关心超过另一种。所以，人们学着接受这样一个事实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零。
“错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观精确地再评估了。漫不经心是一个态度问题。如果有人能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错的话，他/她就可以在实现‘零缺陷'目标的道路上迈出了巨大的一步。”
他让秘书取出了两个酒杯，斟满酒后，说了一些祝贺的话，然后两个人一饮而尽。
这是1961年9月极为平常的一天，但是对克劳士比来说却是创造历史的一天，对整个质量管理界也都是有着划时代意义的一天。“的确，历史是由无数‘偶像'组成的；但他们中的大多数都摆脱不了被视为‘特殊人物'的命运。”克劳士比想，“我不介意被别人看作‘特殊的人'，但我真的很希望我的很多想法在被人拒绝之前能够先被考虑过。”
1962年初，在国家安全工业协会的协助下，国防部召开了一个大型的质量工作会议。克劳士比被邀请参加，并在大会上向来自全国的军工产品制造商以及国防部的高级官员们作了演讲。
那件事以后，马丁公司日益将质量提上了日程。一天下午，总项目经理找克劳士比谈话。“我们在导弹送到卡纳维拉尔角去发射之前，通常会出现几个错，菲尔？”他问。“平均会发生10个缺陷，大多数是小毛病，但时不时也会出大问题。”克劳士比进一步解释道，“我认为，之所以这些缺陷不可避免，是由于AQL的观念和现实的要求。”
零缺陷：克劳士比质量管理思想
现的情景之下。
究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。
这个标准就是顾客的要求。
所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。
克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。
任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。
过低顾客不能接受，过高则浪费资源。
因此对质量定义达成共识十分重要。
为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。
克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。
他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。
克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。
用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。
(完整版)零缺陷管理理论基础
知识库（零缺点）零缺点的始源克劳士比的质量管理四项基来源则零缺点与 MQM 、精益生产、 ISO 9000 之间的关系不要持两重标准质量是芭蕾舞，而不是曲棍球零缺点的始源被誉为全世界质量管理大师、“零缺点”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60 年月初提出“零缺点”思想，并在美国推行零缺点运动，后传至日本国，在日本制造业中全面推行，使日本国的制造业产质量量快速提升，而且登上了世界级水平。
既而扩大到工商业所有领域的质量运动。
“零缺点”又称无弊端 ZD ，零缺点的思想主张公司发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有弊端，并向着高质量标准目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃仔细的态度把工作做得正确无误，在生产中从产品的质量、成本与耗费，交货期等方面的要求来合理安排，而不是依赖过后的查验来纠正。
零缺点重申预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并切合我们承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。
睁开零缺点运动能够提升全员对产质量量和业务质量的责任感，进而保证产质量量和工作质量。
克劳士比的质量管理四项基来源则原则一、什么是质量？·质量即切合要求，而不是好。
质量的定义就是切合要求而不是好。
“好、优秀、漂亮、独到”等描绘都是主观和含糊的。
原则二、质量是如何产生的？·预防产生质量·查验不可以产生质量产生质量的系统是预防，不是查验。
查验是在过程结束后把坏的从不好的里面精选出来的，而不是促使改良。
查验见告已发生的事情太迟、缺点工作产生，会遗漏一些缺点，不可以产生切合项。
预防发生在过程的设计阶段，包含交流、计划、考证以及逐渐除去出现不切合的机遇。
经过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的达成，而不是把资源浪费在问题的查找和挽救上边。
原则三、什么是工作标准？·零缺点，而不是“差不多就好”工作标准一定是零缺点，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候知足要求，或许是每次都切合大多数要求而已。
零缺陷(C=0)抽样方案
零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。
所谓"零缺陷"抽样方案,简单的说,就是不管你的批量和样本大小如何,其抽样检验的接收数Ac=0,即"0收1退"。
举例：某客户在其《供应商质量手册》中规定成品验收采用 C=0 抽样方案。
所谓 C=0 抽样方案通常又被大家称为零缺陷抽样方案，即只有抽样产品全部经检验全部合格，整批产品才能够被接收；而只要在验收过程中发现有一个不良品，整批产品将被判为不合格。
客户的这一要求在公司内部引起了一些同事的担心，认为这样的要求是不是过于严格了？公司根本做不到，甚至有同事认为客户这样的要求是“霸王”条款。
事实上，C=0 抽样方案目前在国内已经被广泛使用。
它和我们中国应用较多的GB/T2828.1-2012抽样方案一样，就方案本身来讲不存在严格不严格的概念。
在应用GB/T2828.1-2012时，一个抽样计划严格与否取决于我们对于 AQL 的选择。
AQL 值小，抽样计划就严格；AQL 值大，抽样计划就宽松。
同样的，C=0 抽样方案也规定了一系列与GB/T2828.1-2012 相同的 AQL值，选择哪个AQL 值完全在于我们自己的选择以及与客户的协商来决定。
所以有关“C=0 抽样方案过于严格”的论断完全不成立，出现这种认识仅仅是因为大家不了解C=0 抽样方案。
需要说明的是，该客户的《供应商质量手册》是根据IATF16949：2016 建立的，而IATF16949 ：2016标准条款8.6.6中明确要求接收水平必须是零缺陷。
克劳士比的零缺陷PPT课件
1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
“他们都陷入了一个无形的“迷 宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观
念进行操作。而这种伎观念得到的只能
是一般标准绩效质量。”
克劳士比
菲利浦.
9
1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
无形的“迷宫”：
迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”--标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸
25
2 概念
2.3.2 原则二：质量系统 预防(Prevention)产生质量 检验(Inspection)不能产生质量 检验：告知已发生的事情 太迟---缺陷已经产生 会遗漏---些缺陷 不能产生符合项 预防：使某些事不发生 工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道
26
2 概念
是什么； (6)“地板”--标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果
发现这些均未能使任何事情得到改变。
10
1 简介
1.8 被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就
表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司 问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的 病症。” (1)质量不统一 (2)修修补补的习惯 (3)允许犯错误 (4)质量不合要求的代价 (5)管理层不肯正视问题的根源
組織的變革
指導
計划/管理
協調
教育
鼓舞人們
教育
意識
贊賞
慶賀
識別需改進的方面
衡量
不符合要求的代价
設定目標
實施改進工作
改正行動
消除真正的不便
深化改進工作
持續改進
21
2 概念 前言：
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究“零缺陷”管理是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广，后经上世纪70、80年代以来在日本及众多知名大跨国公司成功践行，如今已经成为当代世界著名的管理理论。
近年来，“零缺陷”理论也逐渐被引入我国各个行业的管理实践。
铁路第六次大面积提速调图不仅带来了铁路技术装备、运输组织、劳动组织全新变革，也带来了全新的管理理念和生产作业方式。
“零误差、零缺陷、零故障”管理理念也因此引入铁路。
在2007年11月底召开的全国铁路运输安全工作会议上，刘志军部长对沪昆线浙赣段在提速改造中线路质量的“显著提升”给予高度评价，认为其成功经验最重要的一条是“把…零误差、零缺陷、零故障‟作为做好提速安全各项工作的标准”。
自此，“三零”管理引起全路的高度重视并且不断推开。
为了让“三零”管理理念在我局更好更快落实，局党校将《成都铁路局“零误差、零缺陷、零故障”管理问题研究》作为2008年重点科研课题之一。
为此本课题组先后走访南昌铁路局、武汉铁路局和成都局管内各主要运输部门及其所辖多个站段，通过现场调研、召开座谈会、发放问卷等形式对“三零”管理的实践情况进行了认真学习和调研，如下是本课题组对“三零”问题的初步成文。
一、“零误差、零故障、零缺陷”管理理论内涵之所以在调研报告中专门加入这一部分纯理论的内容，是因为课题组在对我局的调研中发现，在我局相当一部分干部职工中，对“三零”管理的认识存在着误区。
不少人认为：“三零”只是一个可望不可及的奋斗目标；只是一个纯粹的理念；只是对工作的要求。
因此，课题组认为，有必要在分析全路和我局“三零”管理现状之前对“三零”管理的理论内涵做一个简要的阐释。
（一）零缺陷管理“零缺陷”是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广的，“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，克劳士比也因此被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。
克劳士比的零缺陷管理.
2018/10/5
目录
一 克劳士比零缺陷管理的简介
克劳士比零缺陷管理的原理
二 2.1零缺陷管理的质量定理 2.1克劳士比质量免费理论 三 克劳士比零缺陷管理的核心
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则一：什么是质量？ 四 原则二：质量是怎么样产生的？ 原则三：什么是工作标准？ 原则四：怎样衡量质量? 五 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 六 零缺陷管理在中国 七 零缺陷管理案例分析
2018/10/5
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要 极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。 这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做 对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才 行。 原则四:怎样衡量质量？ 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合 项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么 管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加 对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代 价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
2018/10/5
二、克劳士比零缺陷管理的原理
克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷 管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳 士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺 陷管理的精灵原理等。
2.1零缺陷管理的质量定理
零缺陷工作
零缺陷工作“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip.B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。
“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。
克劳士比的零缺陷管理
克劳士比的零缺陷管理零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。
克劳士比零缺陷管理的简介菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。
后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
"零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。
之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。
美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。
只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。
克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。
克劳斯比的零缺陷理论
零缺陷理论一、零缺陷理论二、零缺陷系统与品质成本三、零缺陷理论应用实例第一节零缺陷理论零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。
零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。
一、零缺陷理论对品质管理的基本认识1．品质就是符合要求零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。
2．产生品质的系统是预防，不是检验预防是从设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。
预防行动是防患于未然，因而比较经济。
3．工作标准必须是零缺陷这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。
4．品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。
二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述零缺陷理论认。
为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平作以评估和定位。
1．零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。
相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o2．零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率3．4PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。
零缺陷
④、通过零缺陷管理，有利于降低来自作成本 通过零缺陷管理，通过零缺陷管理，努力建立起以“预防为主”和以质量为中心的企业 通过零缺陷管理，努力建立起以“预防为主” 文化，可改善和理顺各部门、各接口之间的关系， 文化，可改善和理顺各部门、各接口之间的关系，使部门之间的沟通更加顺 畅，能有效地提高各部门的工作效率，更为重要的是进行零缺陷管理，有利 能有效地提高各部门的工作效率，更为重要的是进行零缺陷管理， 于降低工作成本。 于降低工作成本。 “零缺陷”是风靡世界的全新管理思想和管理理念。著名的公司如通用 汽车、可口可乐、摩托罗拦和国内的海乐、荣事达等公司都在推行“零缺陷” 管理思想中创造了诸多的辉煌和成功。推行“零缺陷”理念，是参与国际市 场竞争地惟一途径，也是提高公司整体素质，最大限度地发挥公司整体功能， 弘所公司企业文化的契机。
实现产品的“零缺陷” 实现产品的“零缺陷”是完全可能的
多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？ 凡有人参与的事， 多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？“凡有人参与的事，就永远不可 能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。克劳士比认为，酿成错误的因素有两种： 能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。克劳士比认为，酿成错误的因素有两种： 缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能由经验和学习而充实改进； 缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能由经验和学习而充实改进；漫不经 心是一个态度问题，经彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此实现产品的” 心是一个态度问题，经彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此实现产品的”零 缺陷”是完全可能的，质量标准就是”零缺陷“ 缺陷”是完全可能的，质量标准就是”零缺陷“。
③、进行零缺陷管理，有利于促进企业建立一种预防性的 进行零缺陷管理， 以质量为中心的企业文化
零缺陷管理的目的是通过建立一种预防性的以质量为中心的企业文化，以达到 “第一次就把事情做对”。它要求管理体系各部门之章做到相互提醒、相互监督， 要求管理体系各部门之章做到相互提醒、相互监督， 要求管理体系各部门之章做到相互提醒 不论是对内还是对外均要完全满足顾客的需求，并把满足顾客要求作为各项工作的 不论是对内还是对外均要完全满足顾客的需求， 起点和终点。 起点和终点。在这种思路下，我们公司通过问卷调查、质量回访、合同评审等方法 明确和识别顾客要求，并围绕质量谇和目标建立起完善的质量管理体系和以预防为 主、第一次就把事情做好的管理机制。
零缺陷 百度百科
零缺陷百科名片零缺陷创始人零缺陷概念的产生：被誉为―全球质量管理大师‖、―零缺陷之父‖和―伟大的管理思想家‖的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出―零缺陷‖思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
目录基本信息零缺陷管理零缺陷思想演变的阶段零缺陷思想的发展因素零缺陷管理的基本原则与原理Crosbyism 的思想表述零缺陷灯塔树立零缺陷管理的理念展开编辑本段基本信息零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects,ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理、零缺陷管理哲学（Crosbyism）编辑本段零缺陷管理零缺陷管理最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部。
1962 年该公司为提高零缺陷产品的可靠性，解决―确保质量‖与―按期交货‖的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了―零缺点计划‖考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间。
在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是没有在客户端抓需求，而是退居后端抓―服务‖和救火。
克劳士比“零缺陷”
12011-09-28克劳士比―零缺陷‖ZERO DEFECT---------Crosby内容提纲关于质量的发展史克劳士比管理哲学质量的发展史o o o符合性质量的概念:以―符合‖现行标准的程度作为衡量依据。
适用性质量的概念：以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从―使用要求‖和―满足程度‖两方面理解质量的实质。
广义质量的概念：一组固有特性满足要求的广义的质量与狭义的质量概念质量变革运动的兴衰---20世纪质量变革运动的发展及其前景50年代:基于现状的科学检测、可接受的质量水平（3δ）以及补救措施的质量控制。
其结果是公司容许有最少量的不符合要求的产品及服务，公司将重点放在对不符合要求的产品及服务的评估上，以保证把绝大多数产品推销给客户。
60年代：质量保证（QA）得到了充分的发展，其主要原因是美国国防部颁发的MIL-Q-9858发挥了作用。
质量保证主要是以文件的形式进行的，其结果是程序手册以及对检测和质量控制结果的评估，企业能更好的了解到问题出在那里。
70年代:质量管理（QM）常被人们谈及但未在制造业中实施过（?拦 芾碚苎Щ共槐恢厥雍腿峡伞?80年代：《质量免费》成为管理界的畅销书。
企业开始关注自己对客户的承诺和客户的需求。
此时质量被定义为―符合要求‖。
90年代：人们开始寻找一种不需做太多的教育和工作就能获得符合要求的高质量产品的方法。
其结果是质量控制以一种更为程序化的形式再次出现，只不过3δ被6δ所取代。
之后，质量保证通过ISO程序组的推行而正式化。
质量变革运动的兴衰---20世纪质量变革运动的发展及其前景3δvs6δ质量是一种最好能有的特点质量是通过评估来达成的质量的标准是指可接受的水准质量是用指数和比例来衡量的质量产生的系统是预防而非评估质量的标准是零缺陷而不是可接受的质量水平质量是以不符合要求的代价来衡量质量变革运动的兴衰---20世纪质量变革运动的发展及其前景21世纪:一种作为预防哲学的、不只重视QC（质量控制）和QA （质量保证）的质量管理观念被全球化和知识化，此时质量即―诚信‖---―怎么说就怎么做‖，一种追求―第一次就把事情做对‖的思想被广泛认可和接受。
零缺陷管理手册
零缺陷管理手册解读”零缺陷”一、”零缺陷”得创始人菲利浦·克劳士比创立”零缺陷”理论得菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚得惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。
在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了她得质量管理生涯。
1955年她进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了”零缺陷”得概念。
1964年美国国防部授予她优异服务奖章，并认可克劳士比创造得”零缺陷”概念。
1965年克劳士比担任国际电话电报公司得质量副总裁，在实践中完善了她得”零缺陷”理论。
1979年克劳士比当选为美国质量协会得总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。
2001年8月18日克劳士比这位世界著名得质量管理大师在美国北卡来罗那州得高地市辞世。
美国《时代》杂志称赞她就是”美国质量福音得传道者，本世纪最伟大得管理思想家”，”引发了美国企业界得质量革命，并让她们分享她永恒得理念”。
美国《秘书》杂志说：”克劳士比就是全球最知名得工商界哲学家，就是她推动了全球得质量运动。
”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：”克劳士比得观点非常简单明了：第一次就把事情做对。
这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。
”二、什么就是”零缺陷”所谓”零缺陷”就就是：第一次就把事情做对。
人们常说”错误总就是难免得”，正就是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。
过程中得”常见病”、”多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司得成功。
这些错误就就是”缺陷”。
传统管理将处理缺陷而发生得费用瞧成就是经营活动正常成本得一部分。
未推行质量管理与”零缺陷”管理得企业处理缺陷得成本约占总成本得20%。
克劳士比就是敢于创新与反潮流得质量管理工作者。
她认为，任何业务工作都就是一个过程。
只要在过程得初始就把握了顾客得全部要求（明示得与隐含得）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要得资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。
“零缺陷”理论的基本概念及核心思想
“零缺陷”系列谈（1）——我们应该怎样对待错误？说起“零缺陷”，大家可能都听说过，但是到底什么是“零缺陷”呢？从字面上理解，“零缺陷”似乎就是完美、没有缺陷的意思，世界上真的存在完美无缺的产品吗？“零缺陷”是美国质量大师菲利普·克劳斯比提出的一套质量管理思想和方法，其核心思想可以用：“一个中心，思想基本原则”来概括。
我们今天先不谈零缺陷的详细内容，先聊聊零缺陷思想的一个基础和前提，就是我们应该用怎样的态度来对待缺陷。
要想尽可能地消灭缺陷，我们首先要能正确地认识和对待缺陷。
缺陷意味着在生产产品或者提供服务的过程中犯了错误，所以消灭产品中的缺陷，其实就是要消灭工作中所犯的错误。
零缺陷思想告诉我们：要不害怕错误，不接受错误，不放过错误。
首先是“不害怕错误”。
我认为这一点归根到底，其实是不害怕暴露问题。
很多组织、个人，对待问题都或多或少有点“讳疾忌医”的心态，不愿意承认自己有问题，就算出了问题，也会为自己找各种借口和理由。
顾及面子也好、考虑利益也好，都是怕对自己或团队产生不利的影响。
就像每年的体检，很多人（包括我在内）都有点怕体检，怕查出什么问题。
但难道我们不去体检，就不会有问题了吗？问题藏着掖着，它绝不会自然消失，而只会变成更严重的问题。
只有敢于正视问题，把问题暴露在阳光下，才有解决问题的可能。
其次是“不接受错误”。
做到了不害怕错误，只是只是第一步，如果对错误听之任之，显然错误还是无法得到解决。
不接受错误，我理解有两层含义：第一是对事。
在这个层面，不接受错误体现了我们对工作质量的高要求，对缺陷零容忍的态度。
也就是工作成果必须是完全符合要求的，而不应该是“差不多就好”。
第二是对人。
在这个层面上我们不能简单粗暴地把“不接受错误”理解为：只要是谁犯了错误，我们就要严厉地处罚、一棒子打死。
人非圣贤，孰能无过，华为企业文化中也有这样一句话“从坭坑里爬起来的就是圣人”。
我们允许犯错，但是犯了错之后首先要能及时改正错误，更重要的是要能从中吸取教训，避免下次再犯。
【干货】零缺陷(C=0)抽样方案
零缺陷(C=0)抽样方案零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。
所谓"零缺陷"抽样方案,简单的说,就是不管你的批量和样本大小如何,其抽样检验的接收数Ac=0,即"0收1退"。
举例：某客户在其《供应商质量手册》中规定成品验收采用C=0抽样方案。
所谓C=0抽样方案通常又被大家称为零缺陷抽样方案，即只有抽样产品全部经检验全部合格，整批产品才能够被接收；而只要在验收过程中发现有一个不良品，整批产品将被判为不合格。
客户的这一要求在公司内部引起了一些同事的担心，认为这样的要求是不是过于严格了？公司根本做不到，甚至有同事认为客户这样的要求是“霸王”条款。
事实上，C=0 抽样方案目前在国内已经被广泛使用。
它和我们中国应用较多的 GB/T2828.1-2012抽样方案一样，就方案本身来讲不存在严格不严格的概念。
在应用 GB/T2828.1-2012时，一个抽样计划严格与否取决于我们对于 AQL 的选择。
AQL 值小，抽样计划就严格；AQL 值大，抽样计划就宽松。
同样的，C=0 抽样方案也规定了一系列与GB/T2828.1-2012相同的AQL值，选择哪个AQL值完全在于我们自己的选择以及与客户的协商来决定。
所以有关“C=0抽样方案过于严格”的论断完全不成立，出现这种认识仅仅是因为大家不了解C=0 抽样方案。
需要说明的是，该客户的《供应商质量手册》是根据 IATF16949：2016建立的，而IATF16949：2016标准条款8.6.6中明确要求接收水平必须是零缺陷。
零缺陷
零缺陷管理零缺陷概念的产生：被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
克劳士比因创立“零缺陷”理论而改写了质量史，克劳士比学院也因此成为“质量革命的摇篮”。
菲利浦·克罗斯比提出“零缺陷”的概念。
他指出，“质量是免费的”。
突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。
他提出高质量给企业带来高的经济回报。
质量问题已构成社会问题。
质量问题大到影响一个国家的生存和发展，一个企业的生存和发展（举例说明MADE IN JAPAN和MADE IN CHINA的区别和影响），小到影响一个人的生活质量的改善。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷也可解释为零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects, ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理、零缺陷管理哲学（Crosbyism ）零缺陷管理简称ZD。
亦称“缺点预防”。
零缺陷管理最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部。
1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间。
在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。
质量零缺陷管理
2019/8/1
28
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
然后他又问：有没有写错的?听众回答没有。 他说：“very good!这就是零缺陷，各位 都可以成为美国零缺陷协会的会员了。” 话音刚落，就引来一片笑声。
2019/8/1
29
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出 错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、 30小时、3天、30天……之内不出错?这才 是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示， 正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空 间和对象的有机结合。
2019/8/1
33
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的 决策、信息、物资、技术或零部件，企业 不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与 服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度 和规范，按规定程序实施管理，责任落实 到位，不允许存在失控的漏洞；
2019/8/1
34
2019/8/1
5
1 克劳士比的零缺陷理论
所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零 缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托 邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实 现的情景之下。究其本质，是要寻求完美 意识和有限理性之间的平衡。
2019/8/1
6
1 克劳士比的零缺陷理论
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这 四个特点就是他后来提出的“质量管理四 项基本原则”。
2019/8/1
26
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真 的态度把工作做得准确无误，在生产中从 产品的质量、成本与消耗、交货期等方面 的要求进行合理安排，而不是依靠事后的 检验来纠正。
2019/8/1
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
零缺陷理论一、零缺陷理论二、零缺陷系统与品质成本三、零缺陷理论应用实例第一节零缺陷理论零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。
零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。
一、零缺陷理论对品质管理的基本认识1．品质就是符合要求零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。
2．产生品质的系统是预防，不是检验预防是从设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。
预防行动是防患于未然，因而比较经济。
3．工作标准必须是零缺陷这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。
4．品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。
二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述零缺陷理论认。
为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平作以评估和定位。
1．零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。
相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o2．零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率3．4PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。
3．零缺陷理论认为最差品质管理是安于现状、主观臆断1标准不明将品质定义为“好”；在质量系统方面以获质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。
每个公司都可以用以上方法对本公司的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存主要问题，以便于取长补短。
三、零缺陷理论对品质管理、品质保证、品质控制三者作用及相互关系的描述品质控制是测量和指示品质状况的基本方法，主要靠检验来实现。
品质保证是为满足品质要求而建立的一整套程序和系统，主要靠建立体系来实现。
赐oEXxIO质量体系就是品质保证的一种。
品质管理则是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。
品质是人做出来的，如人对品质的理念或态度出现偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进，都是没有用的，所以零缺陷理论最强调自上而下强烈的品质意识及其对工作的影响：每个人使所做的每件事第一次就符合要求。
四、零缺陷理论中质量改进的十四个步骤1．管理阶层的决心管理层尤其高层管理者由于其特有的影响力，对一个新系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，零缺陷系统当然也不例外，为树立对零缺陷理论的正确认识，可在推行前先对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些公司因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。
2．成立品质改进小组虽说零缺陷系统要求全员参与，各自做对自身工作，仍需建立一支专业的品质改进小组去进行各种各样的预防和改善工作。
这个小组原则由技术、品质工程、品质、生产、财会等部门的专门人员组成，基本素质要求：对品质有深入认识；精通相关的运作；沟通协调能力强；均以兼职身份加入小组，一般由品质工程经理兼任组长。
(1)小组主要职责：⑦发现潜在或已有品质相关问题，分析原因并改善对策；②对过程工序能力数据进行分析，确认改善目标，商讨达成手段和方法；③将改善效果以节约之成本方式定期予以公布。
(2)小组开展工作的方法：①先期信息搜集；②开会讨论，改善项目立项，明确改善目标及方法；③将改善建议报告提交高层管理者批准；④按计划展开改善活动；⑤效果确认，计算所节约之成本；⑧总结会议，公布结果；⑦展开新一轮改善。
3．建立测量工作不符合要求所造成的花费额数据质量改善小组统筹各部提供由于不符合要求所造成的花费额数据，改善小组计算出浪费的金钱总额，并用柏拉图形式区别各种不符合所占比例，此举旨在让所有人明白，由于自己工作方面不符合要求而给公司造成的损失。
4．进行品质成本分析用品质成本分析法(见第五章第三节)计算出本公司品质成本中预防、鉴定和缺陷成本的构成及比例，为品质成本流向决策提供依据。
5．培养全员质量意识这种培养不是空洞地说教“人人必须重视质量，有质量意识”，而是通过零缺陷理论培训，揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的(看得见的)巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解其要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献，并对工作完全符合要求或极少不符合要求的人员予以褒扬，以此激励各层次员工的质量意识o6．实施纠正行动前几阶段已对推行零缺陷系统作好了意识上、制度上和人事上的准备，第六步是对质量改进小组定位和对测量不符合要求代价时发现的问题展开纠正行动，纠正行动须设立目标，纠正行动的实施者是品质改善小组或不符合要求的当事部门／当事人。
纠正行动必须进行效果验证，验证的改善效果转换成节约的成本予以公布，并将纠正改善结果与目标相比较，以确定如何采取下一步行动o7．零缺陷计划经以上几阶段的运作，公司人员已对零缺陷的概念有所认识，这时候可不失时机地推出公司零缺陷推行计划，计划中须说明实施零缺陷的目的、范围、程序和具体运作方法，计划应具有阶段性，并有明确的分工o8．员工教育定好零缺陷计划，下面就该进行全员教育了，教育的内容包括零缺陷基本知识；零缺陷系统给公司及每个员工所带来的收益；零缺险系统的推行办法；每个人在此系统中所充当的角色等。
通过教育，达到使员工理解、接受并加入零缺陷系统运作的目的o9．规定零缺陷日经过以上阶段的实施，公司全员已对零缺陷系统有一定认识并明白了“通过自己将每一件工作都做得符合要求，零缺陷是可以实现的”o此时，质量改进小组可不失时机地策划一个“零缺陷日”，此策划在取得高层批准后传各部门管理者，各部门管理者根据要求进行部门大动员，在零缺陷日这天，各部门严格按零缺陷标准要求运作。
第二天将统计结果报品质改善小组，小组将此结果与以往的统计数据进行比较，结论一般是“零缺陷日”的作业缺陷、品质缺陷比平时低好多。
品质改善小组将此结果图表化，并按以“我们在零缺陷日做得这么好，有什么理由平时做不好呢?因为你的每一步工作符合要求，为公司节约了很多钱，衷心感谢你o”将“零缺陷日”的缺陷较平时的差异部分折算成成本。
零缺陷日策划的成功与否，直接影响到全员对零缺陷系统推行的信心，一次好的“零缺陷日”策划，可起到极大的宣传鼓动作用o10．基于零缺陷日的统计数据，设立缺陷控制目标在规定零缺陷日并实施之后，就取得了公司现有状况下最新的缺陷状况统计数据，基于这个数据，可以设立公司在缺陷控制方面的目标值(折算成花费后的)o此目标必须具体和可用花费衡量。
应具有挑战性亦能够完成。
如无挑战性，不利于不断前进；如不可能完成，则无可操作性。
同时目标应有阶段性，有时间限制o11．消除错误原因质量改进小组须跟进各部门在零缺陷系统运作及目标达成方面存在的偏差，量化取得的成果并传阅各部门进行效果比较，寻找出现偏差的原因，并指导其逐步消除错误，通过不断消除错误而趋近零缺陷o12．鼓励1赞赏由高层管理者出面对前几阶段推行零缺陷系统所取得的成绩予以充分肯定，对推行特别得力的部门进行嘉奖并通报全公司(集团)，此举旨在鼓舞士气，使大家对系统保持持续的热情o13．建立品质顾问团品质顾问团主席由总经理担任，组员由各部门高层担任，品质顾问团主要职责是就品质改进小组提出的重大改进建议进行决策，和指导规范零缺陷系统的运作o14．重新开始零缺陷的达成不可能一蹴而就，而须持续进行，因而在进行了一轮品质改善后，须又从头开始进入第二个品质改善循环，如此反复提高，零缺陷才会离我们越来越近。
五、零缺陷品质管理的实现手段在零缺陷的品质管理中把任何业务工作都看作一个过程：包括输入、活动和输出三部分。
每个人工作前需先确认自己是否了解工作要求；该作些什么；由谁提供材料；工作结果是什么；谁来接收工作成果；通过良好的沟通，清楚确认工作要求；对可能的问题采取预防措施；设立有效的目标，以零缺陷的要求来工作；并对工作结果作统计确认而趋近并最终达到零缺陷的标准o1．确认工作要求的步骤(1)确定输出o(2)确定用户(工作结果接收者)。
(3)确定输出要求o(4)确定输入要求o(5)确定材料、信息等供应者o(6)确定输人要求o2．沟通方面的要求因零缺陷系统要求第一次就把事情做好，使所有工作符合要求，但这一切的前提是要准确理解输入及输出的全部要求，这些要求无一例外是通过沟通来实现的，要达到良好的沟通，须注意：(1)沟通须明确，不能含糊o(2)让每个当事人都有相同理解o(3)在开始工作前先根据通过沟通获取的输入输出要求进行作业策划o(4)作业时随时监督变化。
沟通的态度应保持互敬、互信、互利；沟通的方法包括听、问、确认要求等o3．实施预防零缺陷系统最突出的是事前预防，预防包括前述的沟通，了解输入输出要求，还有过程能力分析(分析方法见第四章统计过程控制)、实验、测试等，在工作时，随时将中间结果和输出要求作比较，必要时调整工作，进行误差校正o4．零缺陷的工作标准表9—1—1比较了零缺陷标准和一般标准在品质、成本、效率三方面的要求，从此表不难看出：一般标准的要求以部门为单位，往往顾此失彼，各自为政，相比之下，零缺陷标准的要求是从系统、全局方面作通盘考虑的，二者优劣不言而喻。
表9—l—l 零缺陷标准与一般标准比较表工作标准制定者要求零缺陷标准质量管理阶层每次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求成本管理阶层不超出预算进度管理阶层准时完成一般标准质量直属主管尽量做好成本财务部门在预算内完成，不必计较质量进度出货部门不计成本，只要能准时完成5．测量、分析和改善在工作过程中和工作结束后，须对工作结果进行测量、分析，对不符合要求项进行改善，以达不断改善的目的。
第二节零缺陷系统与品质成本零缺陷理论认为实施品质管理最主要的目标之一是降低因不符合要求而额外增加的成本，所以零缺陷系统将工作方面的不符合要求用花费来指示。
单纯观察抽象的不良指数很难让高层管理者心动，但如果将这些不良点数转化成金钱，则效果马上完全不同，这样非常有利于影响高层在品质改善方面的决策力度。