克劳斯比的零缺陷理论

零缺陷理论

一、零缺陷理论

二、零缺陷系统与品质成本

三、零缺陷理论应用实例

第一节零缺陷理论

零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。

一、零缺陷理论对品质管理的基本认识

1．品质就是符合要求

零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。

2．产生品质的系统是预防，不是检验

预防是从设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。

3．工作标准必须是零缺陷

这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。 4．品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的

零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。

二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述

零缺陷理论认。为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平作以评估和定位。

1．零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理

在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o

2．零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高

对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率3．4PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。 3．零缺陷理论认为最差品质管理是安于现状、主观臆断1标准不明

将品质定义为“好”；在质量系统方面以获质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。

每个公司都可以用以上方法对本公司的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存主要问题，以便于取长补短。

三、零缺陷理论对品质管理、品质保证、品质控制三者作用及相互关系的描述品质控制是测量和指示品质状况的基本方法，主要靠检验来实现。品质保证是为满足品质要求而建立的一整套程序和系统，主要靠建立体系来实现。赐oEXxIO质量体系就是品质保证的一种。品质管理则是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。

品质是人做出来的，如人对品质的理念或态度出现偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进，都是没有用的，所以零缺陷理论最强调自上而下强烈的品质意识及其对工作的影响：每个人使所做的每件事第一次就符合要求。

四、零缺陷理论中质量改进的十四个步骤

1．管理阶层的决心

管理层尤其高层管理者由于其特有的影响力，对一个新系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，零缺陷系统当然也不例外，为树立对零缺陷理论的正确认识，可在推行前先对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些公司因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。

2．成立品质改进小组

虽说零缺陷系统要求全员参与，各自做对自身工作，仍需建立一支专业的品质改进小组去进行各种各样的预防和改善工作。这个小组原则由技术、品质工程、品质、生产、财会等部门的专门人员组成，基本素质要求：对品质有深入认识；精通相关的运作；沟通协调能力强；均以兼职身份加入小组，一般由品质工程经理兼任组长。

(1)小组主要职责：

⑦发现潜在或已有品质相关问题，分析原因并改善对策；

②对过程工序能力数据进行分析，确认改善目标，商讨达成手段和方法；

③将改善效果以节约之成本方式定期予以公布。

(2)小组开展工作的方法：

①先期信息搜集；

②开会讨论，改善项目立项，明确改善目标及方法；

③将改善建议报告提交高层管理者批准；

④按计划展开改善活动；

⑤效果确认，计算所节约之成本；

⑧总结会议，公布结果；

⑦展开新一轮改善。

3．建立测量工作不符合要求所造成的花费额数据

质量改善小组统筹各部提供由于不符合要求所造成的花费额数据，改善小组计算出浪费的金钱总额，并用柏拉图形式区别各种不符合所占比例，此举旨在让所有人明白，由于自己工作方面不符合要求而给公司造成的损失。

4．进行品质成本分析

用品质成本分析法(见第五章第三节)计算出本公司品质成本中预防、鉴定和缺陷成本的构成及比例，为品质成本流向决策提供依据。

5．培养全员质量意识

这种培养不是空洞地说教“人人必须重视质量，有质量意识”，而是通过零缺陷理论培训，揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的(看得见的)巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解其要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献，并对工作完全符合要求或极少不符合要求的人员予以褒扬，以此激励各层次员工的质量意识o

6．实施纠正行动

前几阶段已对推行零缺陷系统作好了意识上、制度上和人事上的准备，第六步是对质量改进小组定位和对测量不符合要求代价时发现的问题展开纠正行动，纠正行动须设立目标，纠正行动的实施者是品质改善小组或不符合要求的当事部门／当事人。纠正行动必须进行效果验证，验证的改善效果转换成节约的成本予以公布，并将纠正改善结果与目标相比较，以确定如何采取下一步行动o

7．零缺陷计划

经以上几阶段的运作，公司人员已对零缺陷的概念有所认识，这时候可不失时机地推出公司零缺陷推行计划，计划中须说明实施零缺陷的目的、范围、程序和具体运作方法，计划应具有阶段性，并有明确的分工o

8．员工教育

定好零缺陷计划，下面就该进行全员教育了，教育的内容包括零缺陷基本知识；零缺陷系统给公司及每个员工所带来的收益；零缺险系统的推行办法；每个人在此系统中所充当的角色等。通过教育，达到使员工理解、接受并加入零缺陷系统运作的目的o

9．规定零缺陷日

经过以上阶段的实施，公司全员已对零缺陷系统有一定认识并明白了“通过自己将每一件工作都做得符合要求，零缺陷是可以实现的”o此时，质量改进小组可不失时机地策划一个“零缺陷日”，此策划在取得高层批准后传各部门管理者，各部门管理者根据要求进行部门大动员，在零缺陷日这天，各部门严格按零缺陷标准要求运作。

第二天将统计结果报品质改善小组，小组将此结果与以往的统计数据进行比较，结论一般是“零缺陷日”