戴明的管理办法

第八點、排除恐懼 第八點
錯 誤 的 觀 念 ●員工往往難以分辨是非對錯, 或者不敢發問或表明處境。 繼續以錯誤的方式執行 正確的觀念 ●管理者必須讓員工具有安全 感及免於恐懼。 -- 「不怕表達看法,也不怕 提問題。」
▲大部分的員工都覺得自己應該循規蹈矩,不要違反程序,完全照現
狀做。許多人不敢問問題的原因,是因為害怕引發爭端,更怕因而 受到責備。而一般人提出問題以後,也甚少獲得解決,更使人們找 不出理由去揭露。 補充 ▲員工害怕的原因,一方面是為了公司的前途,一方面也怕工作不保。 說明 許多人不敢承認錯誤,以致他們永遠無法改正。在大部分受僱者心 中,保持現狀才是唯一安全的做法。 ▲員工不應害怕提報設備受損、請求進一步指示,或提醒上司注意各 種干擾品質的情況。只要管理階層有所改進,員工也能培養出對領 導階層的信心,恐懼感就會消失。 23
第四點、不再以價格為採購的單一考量 第四點
錯誤的觀念
●價格掛帥的採購模式。
正確的觀念
●應設法尋找品質最好的供應商。而且無
論任何品項,都應該儘可能與單一供應商 建立起長久的合作關係。
▲價格掛帥的採購模式有四大缺點:
1.會導致供應商氾濫。 2.會讓買主不停的轉換賣主。 3.會造成買方對規格愈來愈依賴,規格反成為持續改善的障礙。 (有時兩件同樣符合規格的產品,其最大的差異卻在於:一件堪用, 一件不堪用)。 4.費用再追加。 補充 ▲ 直接審核供應商最好的方法: 說明 供應商經驗夠不夠?知識夠不夠?是否有長久立足的打算?他自己的 供應商有幾個?供應商的管理階層是否積極的實施戴明的十四要點? ▲ 『採購』應該是團隊合作。而團隊中最重要的一員,就是供應商。 挑選供應商的標準一方面根據過去改善的實績;一方面則是要看他 實施十四要點的程度。 ▲ 能提供愈來愈好品質的供應商,才能帶來愈來愈經濟的結果。最後 大家都能在自己的行業裏拔得頭籌。--捨此之外,別無他法! 19
補充 說明
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第七點、實施領導 第七點
錯 誤 的 觀 念 正確的觀念 ●管理的職責往往是不告訴部 ●實施領導,協助部屬把工作做 屬怎麼做,或交代不清楚或 好,藉助客觀的方法找出需要 懲罰不遵旨行事的部屬。 個別協助的部屬。 ▲「領導」是管理階層的工作。任何妨礙員工以「工作為 榮」的因素,管理階層都有責任把它們找出來。 ▲員工很清楚這些障礙是什麼: ---強調數字,不重品質; ---生產只求快速,不求正確; 補充 ---對員工的建議聽若罔聞; 說明 ---花太多時間重作; ---治工具不良 ---進料有問題 ▲身為經理人,發現部屬無法勝任時,更有義務為這名部 屬找個新職位。 22
■ 「假如生產力提昇的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而
不是更辛勤,這就是收穫了-----好處呈倍數增加」。 。 從此,市場開始迷上了日本產品。 。
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■ 後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司
播出「日本能,我們為什麼不能?( If Japan Can,Why Can’t We?) 」的節目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本,考 察日本高品質的原因。 。 ◆「美國人才恍然大悟,原來講授品質,並促使日本改變最有名 的竟是自己的同胞-----戴明」。 。
■ 第二次世界大戰後,麥克阿瑟將軍派遣29歲的系統和電子工程師
薩若松(Sarasohn)到日本去教日本人製造好的收音機.他設計了一 套為期八週,每週四天,每天八小時的經營管理課程,要求公司最高 階層的社長、董事參加,不准派副座取代。 、
◆
「我們要製造好收音機,不管盈虧,就是要造好收音機。」 --- 薩若松以此話來教導日本人品質的真義。 。
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◆ ◆
◆ ◆
四、如何讓品質可久可遠
-- 十四要點
十
四
要
點
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第一點、建立恆久目標 第一點 建立恆久目標,改善產品和服務
錯誤的觀念 ●公司不應光想賺錢,追求 短期利益。 正確的觀念 ●公司應透過創新、研究、 持續改善、維修,使公司 在業界屹立不搖,提供就 業機會。 創新的意義不在於推出某種耀眼的新產品,好讓公司有新 玩意可賣。產品或服務本身也一定要有自己的市場。公 司在進行創新前,必須先能回答以下問題: ▲需要哪些原料?成本會是多少? ▲生產方法是什麼? ▲需要增聘哪些人? 補充 ▲設備必須作哪些變動? ▲需要哪些新技術?多少人需要? 說明 ▲如何訓練現有的員工具備這些技術? ▲如何訓練監督者? ▲生產成本為何? ▲行銷成本為何?服務的成本與方法為何? ▲客戶將如何使用這些產品或服務? 17 ▲公司如何得知客戶是否滿意?
也就是說,你必須和你的供應商合作,跟他們一起努力才行。 ◆ 我們要改善、調整一切進來的東西,提供客戶更多符合 他們的需求。
■ 從規格上看不出真正的需求。供應商光是看規格,未必知道
你到底需要什麼。供應商必須清楚的瞭解,你究竟打算如何使用。 ◆ 無論任何品項,你都要儘可能的持續加強和單一供應商的 合作關係。
四天 總和 43 35 31 31 43 37 220 9.2
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■ 實驗結論: ◆
即使員工使用一模一樣的工具、擔任一模一樣的任務、 才智一模一樣,產出的結果仍會因時不同。 ● 暗示:經理人不該針對員工無法掌控的結果責備他們。 ● 不管員工人數有多少,總有某些員工的表現低於平均(水準 下),某些高於平均(水準上) 。 「變異」乃是過程的一部份。無論走到哪,都會看到紅珠子。 員工都在某一個自己控制不了的系統工作---即使他們努 力嘗試。決定績效表現的是「系統」,而非「個人技能」。 唯有管理階層才能改變系統。 進行企劃前,必須先預測人事物未來可能的表現。但任何測試 (實驗)過去的績效表現即使頗具價值,還是無法作準。
第五點、持續不斷的改善生產與服務系統 第五點
錯誤的觀念
●改善由基層開始。且常常是頭
正確的觀念
●唯有高層管理人員才能動員改善品質與
生產力。 ●改善不是一勞永逸的工作,管理階層的天 職在於持續不斷的進行改善。 ●管理者須不斷的找尋新方法,以改善品質 ▲統計型的思考對於改善系統非常重要。但是單單依賴統計,早晚仍會 被判出局。公司必須完全遵循『十四要點』。 ▲『零缺點』是個容易誤導的觀念。把它作為一個目標,毫無意義。 重要的是「方法」。 補充 ▲ 檢討目前的表現,是否較一兩年前進步?行銷手法是否較有效 說明 率?顧客的滿意度是否提高?員工的榮譽感與表現是否有所改進? 凡遵循「第五要點」的公司,對這些問題的答案都應該是肯定的。 ▲ 去除某個搗蛋禍源,或解決某特定問題,都不算是改善流程,而只是 單純的「滅火」。
■ 任何生意最重要的一部份都是老主Biblioteka Baidu。你不用對他們多費唇舌,
他們卻一再回來。
■ 在改善品質及提高生產力上,
『人人全力以赴』並不是正確的辦 法,而是大家要知道該做什麼。 ◆ 不能只是空有一些看似不錯的點子,更要有一套知道如何改善 12 的系統。
三、紅珠實驗(寓言)
■ 實驗器材:
--- 4000顆珠子,其中白珠3200顆;紅珠800顆。 -- 一支上面有50個凹洞的把杓。
■ 實驗方法:
--- 將把杓置入盒中撈取珠子,客戶要的是白珠,若撈到紅珠 則算不良品。 -- 六個人每天輪流撈取珠子一次,實驗共分四天進行,記錄 每人每天所撈出的紅珠子數目。
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■ 實驗結果如下:
人員 A B C D E F 六人總和 平均數(x)
天 別 1 14 17 11 8 12 9 71 11.8 2 10 5 6 8 11 11 51 8.5 3 9 8 5 9 12 7 50 8.3 4 10 5 9 6 8 10 48 8.0
■ 只要品質改善,成本就會下降;錯誤愈少,麻煩也就愈少。
■ 讓失誤永不發生當然太誇張,但錯誤的發生率是可以減低的,
可以讓他一次比一次少。 ◆ 要做到『零錯誤』的境界,大概不大可能。我們只能希望 一次比一次更進步。持續不斷的減少錯誤,不斷的改善品質, 使成本愈來愈低。要讓製程中的修改重工愈來愈少,浪費的 情形就會愈來愈改善-----包括物料、機器、運轉時數、 工具、人力的浪費都減少了以後;成本就這麼降低了。 8
3
■ 課程結束後,本來薩若松想請「統計製程管制(SPC)」的創始人
蕭華德(Shewwhart)到日本教SPC,但他沒時間,因此改請蕭華德 的朋友戴明。 。
◆
SPC:蕭華德把工人的工作界定出「在各方面」可能發生隨機 SPC: 變異的極限,並設定合理的上下限,用來察覺一切超出管 制範圍的情況。 。
■ 戴明在1950年7月到日本,完全改變了日本,讓日本一躍成為
■ 美國在70年代,品質變得非常的差,
最主要的原因是戰後只要 做出來就能賣出去的市場需求,把品質最重要的精神遺忘了。 。
■直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質的哲學,使得美國許
多的產品和服務再度超越日本。 。
7
二、戴明品質重要觀念
■ 改善的任務是找出改善方法的來源、麻煩的根源。要注意,
我(戴明)強調『逐本溯源』,而非『順流而下』。 ◆ 只有找到源頭,就會知道為什麼變革勢在必行。
■ 要將餅做的更大,一定要靠所謂的『團隊力量』。 ■ 任何人都可以高喊品質,但如果不知道怎麼做,怎麼學,
『品質』
便成了空話。
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戴明流程圖
設計與修改 消費者研究
材料與設備 的供應商 A B C D 接收並 測試材料 生產、裝配、檢驗
消費者
測試流程、機器、 方法及成本
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■ 在流程圖內第一步就是要改善材料,而且要『持續的』改善。
◆
廣播節目最後有一段訪談: 主持人:日本人和美國人在態度上有什麼不同? 戴 明:日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法,而 且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一 樣,他們實施統計品質管制之後,反過來帶給世人前 所未見的新產品。 。 主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎? 戴 明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。 。 。 主持人:那我們為什麼不做? 戴 明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們 。 6 沒有目標。 。
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Outline 內容大綱
一、品質之神—戴明(Deming)簡介 二、戴明品質重要觀念 三、紅珠實驗(寓言) 四、如何讓品質可久可遠 ----- 推行十四要點、去除五項致命惡疾
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一、品質之神—戴明(Deming)簡介
■ 關心我們的顧客,知道他需要什麼而做出超過他期待的東西,
-----才是真正的品質。 。
第二點、採取新的哲學 第二點 採取新的哲學
錯誤的觀念 正確的觀念 ●公司太能容忍不良產品與服 ●公司應拒斥錯誤與消極 務了。 只注意帳面上的結果,當競爭一出現時,弱點就會浮現出 補充 來。 說明 ▲美國式的管理架構必須大幅轉型。
第三點、停止依賴大量檢驗 第三點 停止依賴大量檢驗
錯誤的觀念 ●認為品質是檢驗出來的。 正確的觀念 ●獲得好品質不能靠檢驗,而是 要靠改善流程。 老方法要我們檢驗出壞品質;新方法則要我們建立起『好 補充 品質』的觀念。不過在不良品尚未少到無須檢驗時,不可 說明 停止檢驗。 18 ▲檢驗必須由專業人士進行,不可只靠三角貓功夫。
戴明連鎖反應圖
改進品質
}
減少重做、較少犯錯、 減少延遲與阻礙、較有效率 的操作機器與使用材料, 成本因而降低
}
生產力提高
}
以更好的品質 和更低的價格 攻佔市場
}
在業界 屹立不搖
}
提供更多的 工作機會
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品質、 就業與管理
■ 大部分失業問題都是由管理階層創造出來的。
隨便一件事
出了狀況,就可能透過裁員削減成本。 ◆ 『第一要點』就是公司的目標必須永續一致,讓公司 永續經營下去。-----把整塊大餅變得更大。
世界經濟大國,因此日本人尊稱戴明為「品質之神」。 。
4
■ 戴明初到日本時發現,日本人很能忍受低劣的原料進貨品質。 。
他說:「我力促他們和供應商共謀改善,並使用儀器輔助。我 要他們做的許多事,其實對日本人而言只是非常自然的舉動,只 不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們:『你們不需要收 下垃圾。用這些材料,你們永遠製造不出好品質。用工程師所 學的流程管制---包括消費者調查、產品設計改良等,卻可以做 出好東西。不要急著製造及設法銷售,你們應該從改良設計,並 將流程納入管制做起----使產品日益精進』」。 『整個生產線上最重要的就是消費者 』 他明白對日本經營者 而言:『這點是個新觀念』。 。
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痛醫頭,腳痛醫腳的方式進行 改善。
第六點、訓練再訓練 第六點
錯誤的觀念 ●員工的工作方法往往學自另 一名未曾受過正確訓練的員 工。 正確的觀念 ●以一套全新的技巧來訓練當 事人從事不同的工作。 ●以管制圖來測試員工是否獲 得足夠的訓練。 ▲只要績效表現尚未進入統計控制範圍內,就仍有進步的 空間,訓練就不應停止。