《基业长青》学习分享-新版.pptx
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基业长青_讲义
度。 • 2、思考维度 • 人生赢在思考维度的多少，而不是在原维度上加强。 • 思考维度要大于或等于面对的问题所含的维度。 • 老板学习增加维度，员工学习在原维度上加强，思考维度
多的人是领导，思考维度少的人是专家，什么都会、样样 吸收的是领导。
第一讲 多维思考
• 3、多维智慧的宝藏 • 易学：天时地利 • 儒学：人和 • 道学：众合 • 佛学：心定 • 兵学：战略 • 医学：身清 • 史学：时间的轨迹 • 西学：效率
第三讲 长青经营
• 领导的定义：
领方向
领+导
导正道
• 经营的定义：
经历一个过程
经+营
营造一种精神
交换——沉淀
用文化表现
实现目标＋成就意义
第三讲 长青经营
• 第一个概念：交换。宇宙的法则就是交换法则，一切都交 换来的。
• ——用现在交换未来。 • ——用已有的资源交换缺乏的资源。 • 第二个概念：沉淀。交换、沉淀、再交换、沉淀……成功
第三讲 长青经营
• 三、多维经营 • 1.一个主体。 • 2.多个支撑。 • 如：东方智慧，主体是传统文化产业，但分类经
营：总裁、大学生、青少年、幼儿有几个分支。 • 四、经营一种精神 • 1.营造出一种精神，形成文化。 • 2.能力进化为能量。自己能解决问题的技能叫能
力，能号召别人解决问题的技能叫能量。领导要 把自己的能力进化为能量，才能号召别人。
基业长青
内容Байду номын сангаас纲
• 导言 • 一、多维思考 • 二、战略根基 • 三、长青经营 • 四、长青管理 • 后记 南柏先生经典语录
导言
• 一、经营的意义 • 一是赚钱；二是成就事；三是成就人。企业经营的终极意义是成就人。 • 战略一定要知道终点，才能知道起点。以终为始是人生的终极智
多的人是领导，思考维度少的人是专家，什么都会、样样 吸收的是领导。
第一讲 多维思考
• 3、多维智慧的宝藏 • 易学：天时地利 • 儒学：人和 • 道学：众合 • 佛学：心定 • 兵学：战略 • 医学：身清 • 史学：时间的轨迹 • 西学：效率
第三讲 长青经营
• 领导的定义：
领方向
领+导
导正道
• 经营的定义：
经历一个过程
经+营
营造一种精神
交换——沉淀
用文化表现
实现目标＋成就意义
第三讲 长青经营
• 第一个概念：交换。宇宙的法则就是交换法则，一切都交 换来的。
• ——用现在交换未来。 • ——用已有的资源交换缺乏的资源。 • 第二个概念：沉淀。交换、沉淀、再交换、沉淀……成功
第三讲 长青经营
• 三、多维经营 • 1.一个主体。 • 2.多个支撑。 • 如：东方智慧，主体是传统文化产业，但分类经
营：总裁、大学生、青少年、幼儿有几个分支。 • 四、经营一种精神 • 1.营造出一种精神，形成文化。 • 2.能力进化为能量。自己能解决问题的技能叫能
力，能号召别人解决问题的技能叫能量。领导要 把自己的能力进化为能量，才能号召别人。
基业长青
内容Байду номын сангаас纲
• 导言 • 一、多维思考 • 二、战略根基 • 三、长青经营 • 四、长青管理 • 后记 南柏先生经典语录
导言
• 一、经营的意义 • 一是赚钱；二是成就事；三是成就人。企业经营的终极意义是成就人。 • 战略一定要知道终点，才能知道起点。以终为始是人生的终极智
文化决定命运公司基业长青之道
——国内学者的观点
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文化决定命运公司基业长青之道
企业文化的内涵
•形成组织效能的——共同认知系统 • 大家都能认可的——习惯性行为方式 • 隐含在价值观背后的——基本假设系统 • 企业成员间达成的——团队心理契约
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文化决定命运公司基业长青之道
企业文化是 形成组织效能的共同认知系统
•第一部分：
•企业文化是什么
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文化决定命运公司基业长青之道
文化与企业文化透视
管理是文化的产物，研究文化的起源 必须研究人类历史上生产方式的演进， 并进而研究文化所揭示的深层次理念和 价值观。
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文化决定命运公司基业长青之道
文化内涵
文化有广义和狭义之分 广义文化是人类社会历史实践中所创 造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会意识形态
文化决定命运_公司基业 长青之道
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2020/11/21
文化决定命运公司基业长青之道
课程结构
第一部分：企业文化是 什么？
第二部分：企业文化是 虚的吗？
第三部分：企业的形象 战略CIS
第四部分：企业文化延 伸
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文化决定命运公司基业长青之道
•
前言
• 管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公 司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长青 之道，一定是优秀的企业文化。
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形 成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组 织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系 统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使 每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎 样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可 能会违背企业的宗旨和目标。
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文化决定命运公司基业长青之道
企业文化的内涵
•形成组织效能的——共同认知系统 • 大家都能认可的——习惯性行为方式 • 隐含在价值观背后的——基本假设系统 • 企业成员间达成的——团队心理契约
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文化决定命运公司基业长青之道
企业文化是 形成组织效能的共同认知系统
•第一部分：
•企业文化是什么
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文化决定命运公司基业长青之道
文化与企业文化透视
管理是文化的产物，研究文化的起源 必须研究人类历史上生产方式的演进， 并进而研究文化所揭示的深层次理念和 价值观。
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文化决定命运公司基业长青之道
文化内涵
文化有广义和狭义之分 广义文化是人类社会历史实践中所创 造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会意识形态
文化决定命运_公司基业 长青之道
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2020/11/21
文化决定命运公司基业长青之道
课程结构
第一部分：企业文化是 什么？
第二部分：企业文化是 虚的吗？
第三部分：企业的形象 战略CIS
第四部分：企业文化延 伸
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文化决定命运公司基业长青之道
•
前言
• 管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公 司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长青 之道，一定是优秀的企业文化。
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形 成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组 织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系 统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使 每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎 样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可 能会违背企业的宗旨和目标。
《基业长青》阅读心得PPT课件
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13
3.4教派般的文化
• 高瞻远瞩公司，并不属于“温和”或“舒适”的环境。就 绩效和契合公司核心理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要 求通常要比其他公司严。
• 高瞻远瞩公司，相较对照公司，更具备以下特点：热烈拥 护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义。
•破解迷思：
七、高瞻远瞩公司并非是每一个人的绝佳工作地点。
• 没有“放之四海而皆准”的理念。不同的高瞻远瞩公司， 拥有不同的核心理念。
•破解迷思：创立高瞻远瞩公司
三、不以追求最大的利润为首要目的。
四、不存在共同的“正确”理念。
十一、不以非黑即白来框限自己，追求鱼与熊掌兼得。
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8
• 心得体会
最成功的公司不以追求利润为首要目的，它们往往有 更高层次的追求——为实现自身的核心价值观及使命而奋 斗。此外，高瞻远瞩公司的理念并非相同，重要的是他们 能坚持自己的价值观，并在此指导下，根据外部环境的变 化调整自身的经营策略，以适应外部环境。
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22
• 心得体会
想要创建成功的公司，不能只喊“口号”，要把“口 号”融入公司各个层面，化为目标、战略、政策、管理行 为等等。有了口号、宣言，只是完成了第一步。
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本书精华
一、
做造钟师，不要做报 时人。
三、
保存核心、刺激进步 。
基业长青
二、
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3
2.本书研究步骤
• 确定研究对象：向《财富》杂志500强工业和服务业公司， 《公司》杂志评选出的200强未上市公司、200强上市公 司的CEO发放问卷，最终选出18家高瞻远瞩公司。
• 使用对照组：系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择一家 公司进行对照。
【精品资料最新版】基业长青
陷。
如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最
极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼！也
就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。
•因为有很多研究和文章陷入这种常识性陷阱。假设你研究 一组成功的公司，会发现它们强调重视顾客、改善品质或授 权，你怎么知道自己发现的管理方法，其价值可能只等于发 现公司拥有大楼呢？你怎么知道这种发现确实是使成功公司 和其他公司有区别的东西？你不知道，也不会知道--除非你 有一个对照组，有一群对照公司。
190
诺世全公司
中点
1902
3M公司
1903
福特汽车公司
1911
IBM公司
1915
波音公司
1923
迪斯尼公司
1927
马利奥特公司
1928
摩托罗拉公司
1938
惠普公司
1945
索尼公司
1945
沃尔玛公司
第2步：避免"发现大楼"的陷阱
•
我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研
究，探讨它们的共同特质，但这种分析方法有一个根本的缺
波音公司（Boeing）
麦道公司（McDonnell
Douglas） 花旗银行（Citicorp ）
（ChaseManhattan）
大通曼哈顿银行
福特汽车公司（Ford）
通用汽车公司（GM）
通用电气公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse）
惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） Instruments）
整个研究我们以达尔文为师，时时想到他乘“小猎犬号” 航行5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不同的大龟和其他 物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个 航程中以及回到英格兰后一直刺激着他的思考。他能够得到 新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意 去寻找不同的大龟，而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前， 不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激 我们思考的发现。
构建基业长青的组织.pptx
男性民营企业家年龄多在18--34岁：我国民营企业参与创业的男性集中年龄在18--34岁，比 全球的25--44岁提前了一个年龄段，女性创业的集中年龄在24-44岁。而且男性创业与受 教育程度之间没有明显的关系，女性则表现出受教育比不受教育更多参与创业的特点。
民企九成以上是家族企业：300多万家私营企业90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式 管理。优势是家庭成员对企业高度的关心，所有者能够直接有效地监控企业经营。弊端是， 复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业主过度的集 权与决策的独断性。
公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当 依法承担赔偿责任。
公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务， 严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。
16
好的公司治理就是好的业务或生意 公司治理是资产而不是负债
公司治理
各类利害相关者和要 素投入者对公司战略 方向与管理的参与和 影响
公司制企业的治理系统、治理结构与治理机制
3
第一次全国经济普查结果，2004年末
全国共有从事第二、三产业 的法人单位516.9万个：
企业法人单位325.0万个 机关、事业法人单位90.0万个 社会团体法人单位10.5万个 其他法人单位91.4万个。
在企业法人单位中：
私营企业198.2万个，占所有企 业法人单位的61%，与 2001年第二次全国基本单 位普查同口径数据比较，增 长49.7%。
5.缺少称职的管理人员
6.每个人都觉得“如果我要作好一件事，就 要自己动手做” 7.大多数员工觉得开会是在浪费时间
8.制定了计划后很少有人遵守，因此事情没 人做 9.很多人对自己在公司的位置没有安全感
民企九成以上是家族企业：300多万家私营企业90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式 管理。优势是家庭成员对企业高度的关心，所有者能够直接有效地监控企业经营。弊端是， 复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业主过度的集 权与决策的独断性。
公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当 依法承担赔偿责任。
公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务， 严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。
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好的公司治理就是好的业务或生意 公司治理是资产而不是负债
公司治理
各类利害相关者和要 素投入者对公司战略 方向与管理的参与和 影响
公司制企业的治理系统、治理结构与治理机制
3
第一次全国经济普查结果，2004年末
全国共有从事第二、三产业 的法人单位516.9万个：
企业法人单位325.0万个 机关、事业法人单位90.0万个 社会团体法人单位10.5万个 其他法人单位91.4万个。
在企业法人单位中：
私营企业198.2万个，占所有企 业法人单位的61%，与 2001年第二次全国基本单 位普查同口径数据比较，增 长49.7%。
5.缺少称职的管理人员
6.每个人都觉得“如果我要作好一件事，就 要自己动手做” 7.大多数员工觉得开会是在浪费时间
8.制定了计划后很少有人遵守，因此事情没 人做 9.很多人对自己在公司的位置没有安全感
《基业长青》-PPT课件
14
2013-5-5
太极生两仪
? 不用非此即彼来框限自己 ? 不希望把阴和阳混合成灰色，
成为既非至阴、又非至阳、 不清不楚的圆圈，而是同时 和随时以阴阳区分目标。 ? 检验一流智力的标准，就是 在头脑中同时存在两种相反 的想法但仍能保持行动能力。
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超越利润的追求
? 务实的理想主义——利润是获得更高追求的手段，而 不是最高追求。
? 研究兴趣为欧美高瞻远瞩 企业的独特性，设计组织 变革过程中的动力学系统， 组织愿景对组织行为短期 的影响，领导力。
2013-5-5
3
本书主线
? 造钟，不是报时 ? 超越利润的追求 ? 保存核心，刺激进步 ? 胆大包天的目标 ? 教派般的文化 ? 择强汰弱的进化 ? 自家长成的经理人 ? 永远不够好 ? 起点的终点 ? 构建愿景
2013-5-5
自家长成 的经理人
择强汰弱 的进化
21
胆大包天的目标（刺激进步）
? 目标应该极为明确动人，需要的解释很少， 或者根本不需要解释。
? 远远处于轻易可达的区域之外。 ? 应该极为和振奋人心。 ? 具有潜在的危险，一旦达到后，组织可能
沉醉，应有刺激进步的其它方法。
2013-5-5
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胆大包天的目标（刺激进步）
20201021序号高瞻远瞩公司对照公司3m公司诺顿公司美国运通公司富国银行波音公司麦道公司花旗银行大通曼哈顿银行福特汽车公司通用汽车公司通用电气公司西屋公司惠普公司德州仪器公司ibm公司宝来公司强生公司百时美公司10万豪酒店豪生酒店11默克公司辉瑞制药12摩托罗拉公司顶峰公司13诺思通公司梅尔维尔公司14菲利普莫里斯公司雷诺公司15宝洁公司高露洁公司16索尼公司健伍公司17沃尔玛公司ames百货公司18迪士尼公司哥伦比亚电影公司本研究探讨的公司当今世界的商业活动进行文化传播是其重要的功能
精选总结-《基业长青》学习分享
11
6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
12
第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
管理发展及继 承人规划
强有力的 内部人选
内部卓越领袖 的连续性
领袖连续性循环图
17
第9章 永远不够好
1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2、永不满足的机制，内部制度化。 3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。
20
指导方针：
21
永无止境： 1.做造钟师 2.拥护兼容并蓄的融合法 3.保存核心，刺激进步 4.追求持续一贯的协调一致
22
第11章 构建愿景
1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即 创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。 2.核心理念包括核心价值观和核心使命。 1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调 整的永恒指导原则； 2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动 机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利 益之外存在的深层次的问题！ 3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目 标之后会是怎样情景的生动描述。
6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
12
第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
管理发展及继 承人规划
强有力的 内部人选
内部卓越领袖 的连续性
领袖连续性循环图
17
第9章 永远不够好
1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2、永不满足的机制，内部制度化。 3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。
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指导方针：
21
永无止境： 1.做造钟师 2.拥护兼容并蓄的融合法 3.保存核心，刺激进步 4.追求持续一贯的协调一致
22
第11章 构建愿景
1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即 创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。 2.核心理念包括核心价值观和核心使命。 1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调 整的永恒指导原则； 2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动 机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利 益之外存在的深层次的问题！ 3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目 标之后会是怎样情景的生动描述。
新人培育是团队基业长青的命脉(PPT 页)
1、增员标准
准增员邀约标准： 年龄：28岁——40岁 资源好： 本地人或在杭州居住3年以上 至少有10个有车的朋友 能邀约至少3桌人聚会 形象好、个人品质好 做过销售、财务和行政的为佳
案例1：一切的好运从选材开始！
30日，A主管拿着一个不靠谱的新人资料到办公室。 A主管： “总监，你就让我把这个新人上了吧，我这个月必须要达成 1+4架构，否则就没有办法保级了”。 总监： “上岗可以，但必须交3000押金，要保证三个月绩优，6个月 活动率；如果新人出勤<80%，押金不能退。”
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六7时23 分34秒 19:23:3 431 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时23 分34秒 下午7 时23分1 9:23:34 20.10.3 1
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 3120.1 0.3119: 2319:23 :3419:2 3:34Oct-20
1、问渠那得清如许，为有源头活水来
——营业部季均新增23人
团队持续壮大的背后是什么？
2、既来之则安之，让新人持续有收入
2014年4月-2015年6月，新人月均6个月津贴获取率62% 新人6个月3000C津贴获取率月均52%
2014 年
2015 年
如何打造一个基业长青的团队？
1、基业长青的标准： 更快、更强、更久 2、如何让团队基业长青？ ——内部健康 ——吸引和招募优秀人才 ——培养和留住核心骨干（绩优、主管）
案例B
李**，原职业是医疗器 械销售，2014年12月15日 入司，积极参加飞鹰班， 至今持续绩优7次，黄金联 盟4次，现任职级——中支 主任，总人力1+4。
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5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努 力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没 有捷径、没有魔法、没有旁门。 6、要想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗， 成功永远不是终点。
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第10 章 起点的终点
1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追 求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化 为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管 理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设 计，一句话，化成公司的一切作为。 2、所有的因素协调一致。莫克公司
5
第7章 择强汰弱的进化
1、进化式进步 2、“抽枝”和“剪枝” 3、失败是我们最重要的产品 4、如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过 程可能是刺激进步的有力法。 5、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、 构建机制、保存核心。
5
第8章 自家长成的经理人
1、通用电气，7年时间在公司内部选拔CEO。 2、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人 才，是保存公司核心要素的关键步骤。
需要深思
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1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织 的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。 2.结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公 司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。
5
第1章 翘楚中的翘楚
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针对迷思的思考
坚持核心价值观 依靠制度而不是人 利润只是目标之一 胆大包天的目标 选拔符合公司核心理念和规范准则的人 不断尝试、把握机遇 内部人才培养 注重战胜自己 愿景不只是喊口号，只是第一步
5
指导方针：
5
永无止境： 1.做造钟师 2.拥护兼容并蓄的融合法 3.保存核心，刺激进步 4.追求持续一贯的协调一致
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第11章 构建愿景
1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即 创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。 2.核心理念包括核心价值观和核心使命。 1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调 整的永恒指导原则； 2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动 机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利 益之外存在的深层次的问题！ 3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目 标之后会是怎样情景的生动描述。
《基业长青》学习
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导言
高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。
一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性 的能力。 1、恪守 核心价值观，核心目标 2、改变 文化和运营方式，具体目标和策略
5
对个人指导意义
我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何 在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自 我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如 何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四 射？
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第6章 教派般的文化
1.“教派主义”文化，以公司核心理念为核心。 2.筛选认同公司文化和价值取向的员工发，以严格规 范的培训制度灌输核心理念，精英主义。 3.像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能 力,原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎 什么任务都能完成的意识。 4.创新、竞争、求变文化
管理发展及继 承人规划
强有力的 内部人选
内部卓越领袖 的连续性
领袖连续性循环图
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第9章 永远不够好
1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2、永不满足的机制，内部制度化。 3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。
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第5章 胆大包天的目标
1.符合核心理念，目标明确，振奋人心，需要奋力跳起来才能 碰到，并且有潜在的危险。 2.胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、 动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量， 只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。 3.“笑傲”：几乎自傲、信心十足与傲慢的自信；他们从来不 设想他们做不到他们决心要做的事情。 4.把胆大包天的目标当作制度化的习惯，当成一种生活方式。
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第2章 造钟，不是报时
沃尔玛创始人 山姆.沃尔顿： 从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美 的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的 特定目标。
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1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项 优秀的产品和服务。 2、伟大的组织创造优秀人才，而非优秀人才创造伟大 的组织；内部人才培养能保证优秀领导人的连续性。 3、注重于“造钟”，构建公司运作和管理的模式。
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6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
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第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
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第3章 超越利润的追求
1、兼容并蓄的融合法 2、利润虽然重要，却不是公司存在的原因，公司是 为了更基本的原因而存在的。
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默克公司 1、务实的理想主义：药品旨在救人，不在求利，但 利润会随之而来。 2、如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我 们记得越清楚，利润就越大。
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3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手 段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的， 利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些 东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 4.实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所 有正确的目的和目标得以完成的手段。 5.利润是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。
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总结
1、保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除 了核心理念以外的任何东西。 2、高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋 略中（应时而变），分离出他们永恒不变的核心价 值观和经久不衰的使命（永远不变）。 3、从报时者转变为造钟师。
5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努 力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没 有捷径、没有魔法、没有旁门。 6、要想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗， 成功永远不是终点。
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第10 章 起点的终点
1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追 求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化 为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管 理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设 计，一句话，化成公司的一切作为。 2、所有的因素协调一致。莫克公司
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第7章 择强汰弱的进化
1、进化式进步 2、“抽枝”和“剪枝” 3、失败是我们最重要的产品 4、如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过 程可能是刺激进步的有力法。 5、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、 构建机制、保存核心。
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第8章 自家长成的经理人
1、通用电气，7年时间在公司内部选拔CEO。 2、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人 才，是保存公司核心要素的关键步骤。
需要深思
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1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织 的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。 2.结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公 司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。
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第1章 翘楚中的翘楚
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针对迷思的思考
坚持核心价值观 依靠制度而不是人 利润只是目标之一 胆大包天的目标 选拔符合公司核心理念和规范准则的人 不断尝试、把握机遇 内部人才培养 注重战胜自己 愿景不只是喊口号，只是第一步
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指导方针：
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永无止境： 1.做造钟师 2.拥护兼容并蓄的融合法 3.保存核心，刺激进步 4.追求持续一贯的协调一致
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第11章 构建愿景
1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即 创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。 2.核心理念包括核心价值观和核心使命。 1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调 整的永恒指导原则； 2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动 机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利 益之外存在的深层次的问题！ 3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目 标之后会是怎样情景的生动描述。
《基业长青》学习
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导言
高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。
一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性 的能力。 1、恪守 核心价值观，核心目标 2、改变 文化和运营方式，具体目标和策略
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对个人指导意义
我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何 在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自 我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如 何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四 射？
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第6章 教派般的文化
1.“教派主义”文化，以公司核心理念为核心。 2.筛选认同公司文化和价值取向的员工发，以严格规 范的培训制度灌输核心理念，精英主义。 3.像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能 力,原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎 什么任务都能完成的意识。 4.创新、竞争、求变文化
管理发展及继 承人规划
强有力的 内部人选
内部卓越领袖 的连续性
领袖连续性循环图
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第9章 永远不够好
1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2、永不满足的机制，内部制度化。 3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。
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第5章 胆大包天的目标
1.符合核心理念，目标明确，振奋人心，需要奋力跳起来才能 碰到，并且有潜在的危险。 2.胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、 动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量， 只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。 3.“笑傲”：几乎自傲、信心十足与傲慢的自信；他们从来不 设想他们做不到他们决心要做的事情。 4.把胆大包天的目标当作制度化的习惯，当成一种生活方式。
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第2章 造钟，不是报时
沃尔玛创始人 山姆.沃尔顿： 从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美 的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的 特定目标。
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1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项 优秀的产品和服务。 2、伟大的组织创造优秀人才，而非优秀人才创造伟大 的组织；内部人才培养能保证优秀领导人的连续性。 3、注重于“造钟”，构建公司运作和管理的模式。
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6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7.核心理念=核心价值观+使命 8.科室、部门可以制定自身的核心理念
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第4章 保存核心，刺激进步 （中心观念）
1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。
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第3章 超越利润的追求
1、兼容并蓄的融合法 2、利润虽然重要，却不是公司存在的原因，公司是 为了更基本的原因而存在的。
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默克公司 1、务实的理想主义：药品旨在救人，不在求利，但 利润会随之而来。 2、如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我 们记得越清楚，利润就越大。
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3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手 段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的， 利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些 东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 4.实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所 有正确的目的和目标得以完成的手段。 5.利润是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。
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总结
1、保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除 了核心理念以外的任何东西。 2、高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋 略中（应时而变），分离出他们永恒不变的核心价 值观和经久不衰的使命（永远不变）。 3、从报时者转变为造钟师。