红高粱快餐案例分析

红高粱快餐连锁案例分析

中华快餐网上传：2008/10/14 来源：网络

河南红高粱这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦化为泡影那么他的轨迹和启示是什么呢？

从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。

钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红” 的大好形势使得乔赢确信：自己摸出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典-----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。成功来得太猛，这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。

一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，

企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。

那么中式连锁快餐到底处于何种状态？我们发现中式快餐诸如荣华鸡、红高粱、加州牛肉面、香妃鸡、永和豆浆等都曾有过昔日的辉煌，然而几年过去了，这些昔日的“英雄”，现在境遇如何？在北京黄金地段东四记者发现，昔日的“荣华鸡”已被明华酒楼取代，安外的另一家店，虽门楼依旧，但与相邻的肯德基、麦当劳相比，门庭冷落生意清淡...种种迹象表明中式快餐刚刚起步就开始走下坡路。

相比之下，洋快餐却稳扎稳打，家业像雪球一样越滚越大，当时肯德基全球第1万家炸鸡店在北京隆重业，如今它在中国已把店数写到267家，而这仅仅用了不到11年；麦当劳在打入中国不足8年之中，连锁店已达204家。然而最近一份“京城百姓对快餐的评价”调查报告又传来好消息，在半年内食用过快餐的消费者中，“马兰拉面”消费者的综合认知率已达77.3%，居快餐品牌第三位，紧随其后的还有“永和豆浆”（74.2%）、“香妃烤鸡”（59.4%）。专家认为：经历了艰难的起步阶段后，中式快餐正处于发展的初期，还存在许多问题，它要向现代化大规模经营的企业发展还有很长一段路要走。

西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。据国内贸易局服务消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产

的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。快餐店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位的办店宗旨相矛盾，解决这一矛盾就应走规模化经营的道路。没有规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。西方快餐建立在工业化社会的基础上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化管理创造了条件。而中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。

连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。

1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但没有

想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。几年下来，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度地增加了呢？连企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯这个错误：结构小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。

企业正确的目标就必须是追求“利润”。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了还是减少了特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。

乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。。随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新