全面薪酬管理精讲课件
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薪酬福利精讲最全面的薪酬与福利管理166页课件
岗位评价的概念
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。
岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。
可能题型:判断题、选择题
岗位评价
目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
可能题型:简答题、方案设计题
选择岗位分析的方法进行岗位分析
要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书
岗位评价小组的职能
1. 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价
岗位设置比较 稳定；规模小
简单明了，易 理解、接受， 避免出现明显 的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门
能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 能够量化；可 以避免主观因 素对评价工作 的影响；可以 经常调整
应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高
人
管际
维 专业知 理 关 环境因 问题难 行动自由
度 识 诀系 素
度
度
窍技
巧
行为 后果 影响
风险 责任
举例
美氏（IPE）国际职位评估法
对企业 监督 责任 营
因 的影响 管理 素
范围
业 知 识
沟通技巧
任职 资格
全面薪酬管理(PPT+32) PPT资料共35页
Determine a consistent basis for comparing pay
Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek
一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的， 列举一部分： 《完善培训体系提高企业核心竞争力》 《企业新晋员工职业化训练教程》 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1》 《调整员工心态改善工作态度》 《名家论坛：战略管理》 《企业选人方法与心理测量技术》 《零缺陷——现代质量经营新思维》
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
7
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
(not just salary)
1
Policy Questions Is your total compensation structure:
Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values?
Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees
Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek
一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的， 列举一部分： 《完善培训体系提高企业核心竞争力》 《企业新晋员工职业化训练教程》 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1》 《调整员工心态改善工作态度》 《名家论坛：战略管理》 《企业选人方法与心理测量技术》 《零缺陷——现代质量经营新思维》
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
7
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
(not just salary)
1
Policy Questions Is your total compensation structure:
Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values?
Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees
薪酬管理培训课件PPT(共 69张)
5、不属于工资范畴但属于报酬范畴的收入：
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
薪酬体系培训讲议课件(105张)
基于职位的薪酬体系
工资结构
等级结构
高层职位 中间层级职位
基层职位
薪酬水平
提薪路径
管理类职位
其他职位
提薪路径
漫长的解决问题路径
企业战略实现的基础—员工能力
基于能力的人力资源管理体系
职能工资设计
基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。
5级 360 590 870 1200 1580 2140 2800 3560 4420 5380 6620 7860
4级 320 530 790 1100 1460 1980 2600 3320 4140 5060 6240 7420
3级 280 470 710 1000 1340 1820 2400 3080 3860 4740 5860 6980
职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反
映了该职种员工所能获得的薪酬范围。
职种
薪点
薪点
任职资格等级
任职资格等级
决定员工能够达到 的最高薪点水平
决定员工在职种薪酬 员工的绩效影响其薪
范围中的位置
点数的升隆
薪点表
薪等 薪级
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十 十一 十二
12级 640 1010 1430 1900 2420 3260 4200 5240 6380 7620 9280 10940
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
全面薪酬管理精讲ppt课件
审查 审查 审查
执行
执行
执行
执行 执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
执行
福利档案管 理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
计算公式： M=T*R
M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例
预算控制法
预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做 硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的 具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
编制部门职责； 确定大略的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责；
选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)
销售活动
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
营销管理 采购子流程
入库 发货
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
全面薪酬管理概述PPT课件
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付 20
典藏PPT
海氏三要素职位评估法
投入
过程
产出
知识 能力
应负 责任
典藏PPT
全面薪酬管理
典藏PPT
目标
有收获、有启发 有价值、愉快的半天……
2
典藏PPT
认识一下我们
ChinaHR2005年回顾
3
产品服务
公司概况 竞争优势
典藏PPT
愿景理念
愿景
成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘 及人力资源综合服务企业。
服务理念
为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。 以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。 深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。
方法 工作分析 工作描述 工作评估
外部竟争性 员工贡献
市场定义 调查研究 政策线 基于资历 基于绩效 基于能力
战略目标
内部结构
有效性
薪酬结构
绩效 质量
客户 成本
激励计划 公平性
制度管理
计划 预算 管理 沟通
系统运行 可执行性 18
典藏PPT
各种报酬的分布结构
工资 奖金 股利
15%
10%
25%
90%
60%
20% 30% 50%
操作人员
专业人员
中层管理者
40% 20% 40%
高层领导
医疗行业全面薪酬福利管理课件
报酬调查
报酬结构
个人工薪
实施 传达 监测
32
职务级别评定依据：
• 该职务的相对重要性 • 与其他职务相比，该项职务所需的知识、技能和能力 • 与其他职务相比，该项职务的难度 • 该职务任职人员市场稀缺性
11
薪酬概念
料供参考,不当之系改正。
薪酬
经济性的报酬
非经济性报酬
直接的 间接的 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 加班工资 保险计划 休息日 奖金 培训 病事假等 奖品 住房 津贴等 餐饮等
工作
企业
其他
有兴趣的 社会地位 友谊
工作 挑战性 责任感
个人成长 关怀
个人价值 舒适的 的实现等 工作环境
4
料供参考,不当之系改正。
■佣金：是直接销售额的一定比例确定销售的报酬，佣金的 优势是由于报酬明确地同绩效相关联，因此销售人员为得到 更多的工资报酬，将更加努力。 ■加班加点工资：法定节假日和公休日进行工作，称为加班。 ■福利：为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为 基本工资补充的一系列措施或实物的总和。 ■津贴：作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和， 其作用在于激励员工。
13
料供参考,不当之系改正。
个人因素对薪酬的影响
●工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同 等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。 ●资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工的薪酬要高，这 主要的原因是要补偿员工在学习技术时所耗费的直接成本和机 会成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新 技术，提高生产力水平。 ●工作技能：竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种 是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。
薪酬管理培训讲义(PPT 146页)
方法； ★★掌握企业工资奖金调整的基本方式； ★掌握调整方案的设计方法。
第一单元
知
识
要 求
一、薪酬的内涵（上）★★★
（一）薪酬的概念
泛指员工获得的一切形式的报酬。
货币形式
直接形式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
薪酬
间接形式
其它补贴 社会保险 员工福利
P210
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
P210
知
识
要 求
三、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
影响企业整体薪酬水平的因素
劳 职 技 工 年 生 企地 劳 产 工 企
动 务 术 作 龄 活 业区 动 品 会 业
绩 或 和 条 与 费 工和 力 的 的 薪
效 岗 培 件 工 用 资行 市 需 力 酬
⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总 要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企 业员工薪酬水平。 （2分）
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经
营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工
资制度。
（2分）
⑨明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平 均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工 资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 （4分）
（2）影响企业整体薪酬水 平的因素：
①工会的力量。 ②行业工资水平。 ③地区工资水平。 ④产品的需求弹性。 ⑤企业的薪酬策略。 ⑥企业工资支付能力。 ⑦生活费用与物价水平。 ⑧劳动力市场供求状况。
知
识
要 求
四、薪酬管理（上）★★★
第一单元
知
识
要 求
一、薪酬的内涵（上）★★★
（一）薪酬的概念
泛指员工获得的一切形式的报酬。
货币形式
直接形式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
薪酬
间接形式
其它补贴 社会保险 员工福利
P210
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
P210
知
识
要 求
三、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平的因素
影响企业整体薪酬水平的因素
劳 职 技 工 年 生 企地 劳 产 工 企
动 务 术 作 龄 活 业区 动 品 会 业
绩 或 和 条 与 费 工和 力 的 的 薪
效 岗 培 件 工 用 资行 市 需 力 酬
⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总 要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企 业员工薪酬水平。 （2分）
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经
营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工
资制度。
（2分）
⑨明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平 均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工 资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 （4分）
（2）影响企业整体薪酬水 平的因素：
①工会的力量。 ②行业工资水平。 ③地区工资水平。 ④产品的需求弹性。 ⑤企业的薪酬策略。 ⑥企业工资支付能力。 ⑦生活费用与物价水平。 ⑧劳动力市场供求状况。
知
识
要 求
四、薪酬管理（上）★★★
全面薪酬管理培训课件
薪酬策略对企业战略的支撑
合理的薪酬策略可以吸引、激励和保留符合企业战略发展需要的员工，从而为企 业战略的实施提供有力的人力资源保障。
员工需求与激励因素识别
员工需求分析
了解员工在物质、精神、职业发展等 方面的需求，是制定有效薪酬策略的 基础。通过员工满意度调查、离职访 谈等方式，可以获取员工需求的一手 资料。
薪酬构成与策略
深入讲解了薪酬的组成部分，包括基本薪 酬、绩效薪酬、福利等，以及如何制定有
效的薪酬策略来吸引和留住人才。
薪酬计算与支付
详细阐述了如何计算员工薪酬，包括各种 奖金、津贴、扣款等，以及薪酬支付的流
程和时间安排。
薪酬调查与设计
介绍了如何进行市场薪酬调查，以及如何 利用调查数据来设计具有竞争力的薪酬体 系。
激励因素识别
识别员工的关键激励因素，如基本工 资、奖金、福利、晋升机会、工作环 境等，有助于企业制定更具针对性的 薪酬策略。
市场调研与数据分析方法
市场调研方法
通过收集和分析竞争对手的薪酬数据、行业薪酬趋势等信息，可以为企业制定薪酬策略提供参考。市 场调研可以通过公开渠道收集信息，也可以通过专业的薪酬调查机构获取数据。
01
制定完善的薪酬管理制 度，明确薪酬构成、计 算方式、发放时间等
02
建立健全的考勤制度， 规范员工工时管理，确 保薪酬计算的准确性
03
完善奖惩制度，明确奖 励和惩罚的标准和程序 ，确保薪酬管理的公正 性和透明度
04
建立薪酬保密制度，确 保员工薪酬信息的保密 性，避免不必要的纷争 和误解
风险防范意识培养和应对措施
提升员工满意度和忠诚度策略
建立良好的沟通渠道
保持与员工的良好沟通，及时了解他们的想法和需求，积极解决 问题。
合理的薪酬策略可以吸引、激励和保留符合企业战略发展需要的员工，从而为企 业战略的实施提供有力的人力资源保障。
员工需求与激励因素识别
员工需求分析
了解员工在物质、精神、职业发展等 方面的需求，是制定有效薪酬策略的 基础。通过员工满意度调查、离职访 谈等方式，可以获取员工需求的一手 资料。
薪酬构成与策略
深入讲解了薪酬的组成部分，包括基本薪 酬、绩效薪酬、福利等，以及如何制定有
效的薪酬策略来吸引和留住人才。
薪酬计算与支付
详细阐述了如何计算员工薪酬，包括各种 奖金、津贴、扣款等，以及薪酬支付的流
程和时间安排。
薪酬调查与设计
介绍了如何进行市场薪酬调查，以及如何 利用调查数据来设计具有竞争力的薪酬体 系。
激励因素识别
识别员工的关键激励因素，如基本工 资、奖金、福利、晋升机会、工作环 境等，有助于企业制定更具针对性的 薪酬策略。
市场调研与数据分析方法
市场调研方法
通过收集和分析竞争对手的薪酬数据、行业薪酬趋势等信息，可以为企业制定薪酬策略提供参考。市 场调研可以通过公开渠道收集信息，也可以通过专业的薪酬调查机构获取数据。
01
制定完善的薪酬管理制 度，明确薪酬构成、计 算方式、发放时间等
02
建立健全的考勤制度， 规范员工工时管理，确 保薪酬计算的准确性
03
完善奖惩制度，明确奖 励和惩罚的标准和程序 ，确保薪酬管理的公正 性和透明度
04
建立薪酬保密制度，确 保员工薪酬信息的保密 性，避免不必要的纷争 和误解
风险防范意识培养和应对措施
提升员工满意度和忠诚度策略
建立良好的沟通渠道
保持与员工的良好沟通，及时了解他们的想法和需求，积极解决 问题。
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全面薪酬管理
2012年2月23日
PPT学习交流
1
目录
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
PPT学习交流
2
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
PPT学习交流
3
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据
岗位还是技能；
业绩还是资历，还是能力；
生产
生产管理
OEM
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动
财务管理活动
企业管理活动 PPT学习交流
品质检验活动
16
生产技术部
设备动力管理 施工技术
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人； 设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
PPT学习交流
10
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
个体还是整体与竞争还是合作；
高于还是低于市场；
内部公平还是外部公平；
软性标准还是硬性标准；
动态变化的问题
薪酬结构
高差异还是低差异
固定与变动部分；
短期还是长期；
经济性还是非经济性；
PPT学习交流
4
窄带还是宽带；
薪酬管理中所要解决的4个主要 问题
PPT学习交流
5
目录
• 引子 • 职位评估与岗位分析 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
PPT学习交流
11
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
PPT学习交流
7
什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
• 岗位价值评估以岗位分析为前提
PPT学习交流
8
例：职级点数职务对照表
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
五
确 定编制
PPT学习交流
14
价值链模型
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
支 持
人力资源招聘、培训、绩效考核等
活
技术开发、产品开发、工艺创新等
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
一
梳
理 组 织 结 构
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
与
习交流
6
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人 对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工 更重要？
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
PPT学习交流
15
某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
物流
营销管理
采购
采购子流程
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
入库 发货
流
程
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
PPT学习交流
19
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 310
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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12
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
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13
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
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9
岗位价值评估能解决什么问题？
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17
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
• 纵向分工——集权与分权； • 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
• 有无这样的人？ • 工作量的大小 • 下属现实中能力的高低？
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18
运用职能矩阵分解定位职位职责 一
梳
理
组
织
运用职能矩阵分解图
结 构 与
2012年2月23日
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1
目录
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
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2
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
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3
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据
岗位还是技能；
业绩还是资历，还是能力；
生产
生产管理
OEM
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动
财务管理活动
企业管理活动 PPT学习交流
品质检验活动
16
生产技术部
设备动力管理 施工技术
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人； 设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
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10
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
个体还是整体与竞争还是合作；
高于还是低于市场；
内部公平还是外部公平；
软性标准还是硬性标准；
动态变化的问题
薪酬结构
高差异还是低差异
固定与变动部分；
短期还是长期；
经济性还是非经济性；
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4
窄带还是宽带；
薪酬管理中所要解决的4个主要 问题
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5
目录
• 引子 • 职位评估与岗位分析 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
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11
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
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7
什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
• 岗位价值评估以岗位分析为前提
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8
例：职级点数职务对照表
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
五
确 定编制
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14
价值链模型
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
支 持
人力资源招聘、培训、绩效考核等
活
技术开发、产品开发、工艺创新等
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
一
梳
理 组 织 结 构
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
与
习交流
6
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人 对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工 更重要？
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
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某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
物流
营销管理
采购
采购子流程
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
入库 发货
流
程
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
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运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 310
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
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岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
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岗位价值评估能解决什么问题？
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岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
• 纵向分工——集权与分权； • 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
• 有无这样的人？ • 工作量的大小 • 下属现实中能力的高低？
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运用职能矩阵分解定位职位职责 一
梳
理
组
织
运用职能矩阵分解图
结 构 与