全面薪酬管理精讲课件
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能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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12
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
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13
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
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6
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人 对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工 更重要？
流
程
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
PPT学习交流
19
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 310
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7
什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
• 岗位价值评估以岗位分析为前提
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8
例：职级点数职务对照表
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
生产
生产管理
OEM
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动
财务管理活动
企业管理活动 PPT学习交流
品质检验活动
16
生产技术部
设备动力管理 施工技术
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人； 设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
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17
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
• 纵向分工——集权与分权； • 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
• 有无这样的人？ • 工作量的大小 • 下属现实中能力的高低？
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18
运用职能矩阵分解定位职位职责 一
梳
理
组
织
运用职能矩阵分解图
结 构 与
个体还是整体与竞争还是合作；
高于还是低于市场；
内部公平还是外部公平；
软性标准还是硬性标准；
动态变化的问题源自文库
薪酬结构
高差异还是低差异
固定与变动部分；
短期还是长期；
经济性还是非经济性；
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4
窄带还是宽带；
薪酬管理中所要解决的4个主要 问题
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5
目录
• 引子 • 职位评估与岗位分析 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
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9
岗位价值评估能解决什么问题？
五
确 定编制
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14
价值链模型
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
支 持
人力资源招聘、培训、绩效考核等
活
技术开发、产品开发、工艺创新等
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
一
梳
理 组 织 结 构
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
与
流
程
边
际
利
润
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
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10
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
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11
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
全面薪酬管理
2012年2月23日
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1
目录
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
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2
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
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3
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据
岗位还是技能；
业绩还是资历，还是能力；
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
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某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
物流
营销管理
采购
采购子流程
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
入库 发货
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12
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
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13
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
PPT学习交流
6
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人 对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工 更重要？
流
程
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
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运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 310
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什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
• 岗位价值评估以岗位分析为前提
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8
例：职级点数职务对照表
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
生产
生产管理
OEM
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动
财务管理活动
企业管理活动 PPT学习交流
品质检验活动
16
生产技术部
设备动力管理 施工技术
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人； 设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
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17
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
• 纵向分工——集权与分权； • 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
• 有无这样的人？ • 工作量的大小 • 下属现实中能力的高低？
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18
运用职能矩阵分解定位职位职责 一
梳
理
组
织
运用职能矩阵分解图
结 构 与
个体还是整体与竞争还是合作；
高于还是低于市场；
内部公平还是外部公平；
软性标准还是硬性标准；
动态变化的问题源自文库
薪酬结构
高差异还是低差异
固定与变动部分；
短期还是长期；
经济性还是非经济性；
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窄带还是宽带；
薪酬管理中所要解决的4个主要 问题
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目录
• 引子 • 职位评估与岗位分析 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
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9
岗位价值评估能解决什么问题？
五
确 定编制
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价值链模型
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
支 持
人力资源招聘、培训、绩效考核等
活
技术开发、产品开发、工艺创新等
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
一
梳
理 组 织 结 构
二
三
四
明确部 编制岗 编制任 门职责 位职责 职资格
五
确定编 制
与
流
程
边
际
利
润
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
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10
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
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11
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
全面薪酬管理
2012年2月23日
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1
目录
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
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2
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
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3
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据
岗位还是技能；
业绩还是资历，还是能力；
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
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某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
物流
营销管理
采购
采购子流程
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
入库 发货