管理学第二章组织环境
合集下载
管理学02-组织环境的层次类型
01 第四章环境分析与理性决策 管理学 组织环境的层次类型
环境是由众多因素交错而 成的整体, 管理学研究中有许 多不同的分类方法。这里采用 较常见的—种分类, 即把环境 分成三大层次或三个大类, 即 —般或宏观环境、具体或微观 环境以及组织内部环境。
(一 ) 一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
物力资 源环境
人力资 源环境
财力资 源环境
信仰、 价值观
成员行 为方式
准则
物质环境
文化环境
(四) 环境各层次间的关系
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生 作用力表现出来的。在组织管理中, 一般环境和具体环境是相对 的。一般环境和具体环境还可以相互转化。
一般 具体 环境 环境
经济环境
技术环境
社会环境
政策与法律
自然资源
(二) 具体或微观环境
对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素; 与某一具体的决 策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量; 与组织目标的制定 与实施直接相关的因素。
顾客
供应商 盟伙伴
(三 ) 组织内部环境
对组织影响最频繁、最直接的环境因素, 也可以认为组 织内部环境因素就是组织的一部分。
环境是由众多因素交错而 成的整体, 管理学研究中有许 多不同的分类方法。这里采用 较常见的—种分类, 即把环境 分成三大层次或三个大类, 即 —般或宏观环境、具体或微观 环境以及组织内部环境。
(一 ) 一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
物力资 源环境
人力资 源环境
财力资 源环境
信仰、 价值观
成员行 为方式
准则
物质环境
文化环境
(四) 环境各层次间的关系
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生 作用力表现出来的。在组织管理中, 一般环境和具体环境是相对 的。一般环境和具体环境还可以相互转化。
一般 具体 环境 环境
经济环境
技术环境
社会环境
政策与法律
自然资源
(二) 具体或微观环境
对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素; 与某一具体的决 策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量; 与组织目标的制定 与实施直接相关的因素。
顾客
供应商 盟伙伴
(三 ) 组织内部环境
对组织影响最频繁、最直接的环境因素, 也可以认为组 织内部环境因素就是组织的一部分。
公共管理学第二章 公共组织理论
第二章 公共组织理论
关键词 公共组织/ 公共组织/私人组织 管理层次 管理幅度
摘 要 了解公共组织的基本理论，掌握公共组织 常见的组织结构，理解公共组织的过程和 行为，把握影响公共组织的环境因素。
第一节 公共组织概述
公共组织理论是研究和揭示公共组织性质、设计方式、组 织行为、组织发展规律等一系列组织问题的理论。
自上而下的权力：控制下属 自下而上的权力：影响上级 横向权力：控制处在左右的同级成员或部门
3、组织授权
外部授权：组织间的授权。如中央对地方的授权、 政府对相关企业的授权。 内部授权：上级把权力委派给下属，让下属更加 自主地完成任务。
公共组织的过程与行为：组织授权 公共组织的过程与行为：
某局新局长是一个锐意革新、具有民主作风的领导。他 到任之后就将自我职权范围内的事项进行分析，把一些 可以由下级人员决定的事项分解到个人，自己只负责宏 观控制。对于该局长的这些作法，其他处室褒贬不一。 实施之初，虽然处室里的同志都有些不适应，但是大家 还是以极大的热情支持局长的改革，这让该局长很是欣 慰。但是，时间一长，他发现，同事之间的矛盾反而有 所增长。他私下里询问一些同志，才知道，原来大家相 互间存在着一种抵触情绪，有的人认为，局长在向下授 权的时候存在着偏向某些同事的现象。局长还发现，当 自己把权力授予下级之后，再进行一定的指导就成了一 个大难题，因为说的多了，会让人觉得自己不信任他人， 说得少了，又担心工作完成的情况及质量问题。以前对 于工作完成情况可以用非常硬性的制度规定加以控制与 评价，现在就不行了，结果感觉很难把握工作进展情况。 请思考该局长授权的方式及其优缺点。
2、横向结构（分部结构）
反映同级行政组织之间和各行政组织构成部门之 间分工协作的来往关系。 按地区划分。如公安系统、税务系统、教育系统 等。 按服务对象划分。如国家外国专家局、老干部局、 军队转业干部安置办公室等。 按行业和产品类型划分。如归国家部委管理的国 家轻工业局、国家煤炭工业局、国家冶金工业局、 国家机械工业局、国家纺织工业局等。
关键词 公共组织/ 公共组织/私人组织 管理层次 管理幅度
摘 要 了解公共组织的基本理论，掌握公共组织 常见的组织结构，理解公共组织的过程和 行为，把握影响公共组织的环境因素。
第一节 公共组织概述
公共组织理论是研究和揭示公共组织性质、设计方式、组 织行为、组织发展规律等一系列组织问题的理论。
自上而下的权力：控制下属 自下而上的权力：影响上级 横向权力：控制处在左右的同级成员或部门
3、组织授权
外部授权：组织间的授权。如中央对地方的授权、 政府对相关企业的授权。 内部授权：上级把权力委派给下属，让下属更加 自主地完成任务。
公共组织的过程与行为：组织授权 公共组织的过程与行为：
某局新局长是一个锐意革新、具有民主作风的领导。他 到任之后就将自我职权范围内的事项进行分析，把一些 可以由下级人员决定的事项分解到个人，自己只负责宏 观控制。对于该局长的这些作法，其他处室褒贬不一。 实施之初，虽然处室里的同志都有些不适应，但是大家 还是以极大的热情支持局长的改革，这让该局长很是欣 慰。但是，时间一长，他发现，同事之间的矛盾反而有 所增长。他私下里询问一些同志，才知道，原来大家相 互间存在着一种抵触情绪，有的人认为，局长在向下授 权的时候存在着偏向某些同事的现象。局长还发现，当 自己把权力授予下级之后，再进行一定的指导就成了一 个大难题，因为说的多了，会让人觉得自己不信任他人， 说得少了，又担心工作完成的情况及质量问题。以前对 于工作完成情况可以用非常硬性的制度规定加以控制与 评价，现在就不行了，结果感觉很难把握工作进展情况。 请思考该局长授权的方式及其优缺点。
2、横向结构（分部结构）
反映同级行政组织之间和各行政组织构成部门之 间分工协作的来往关系。 按地区划分。如公安系统、税务系统、教育系统 等。 按服务对象划分。如国家外国专家局、老干部局、 军队转业干部安置办公室等。 按行业和产品类型划分。如归国家部委管理的国 家轻工业局、国家煤炭工业局、国家冶金工业局、 国家机械工业局、国家纺织工业局等。
管理学原理 (3)
二、组织文化
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成
的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织
特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规
范和思维方式的总和。
三、组织结构
组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导
下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间 固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
二、组织与环境的关系
组织与环境的关系，不是组织对环境做出单方面的 适应性反应，组织对环境也具有积极的反作用。
第二节 组织外部环境
组织外部环境是指组织所处的社会环境，是对
组织各项活动具有直接或间接作用的各种条件
和因素的总和。外部环境影响着组织的管理系
统。组织的外部环境，实际上也是管理的外部
环境。与组织内部条件相比，组织外部环境具
（一）组织结构系统
也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。当然，不同的
组织所面临的具体环境不一样，而且会随着组织所提供产品 或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。
1、供应者
谈到供应者，人们通常想到的是提供物料、设备的单位，
如建筑承包商的供应者包括那些推土机、卡车等的出售者或
出租商，机器设备供应商，砖料、混凝土分销商等等。实际 上供应者也包括提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、 银行、保险公司以及其他机构来确保资金供应，工会、职业 协会、当地劳动力市场等都是雇工的来源，人力供应也是组
中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。
（二）分析与评估环境
在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，要对各种
环境因素进行深入的分析与评估。在对环境科学评估、正确分类的基
础上，要研究与选择对待不同环境的办法，动态地适应环境。
管理学 第二章 组织环境
SWOT分析法-组织内外环境分析。 在SWOT分析中，管理人员对组织 的 优 势 （ Strength, S ） 和 劣 势 （ Weakness, W ） 、 环 境 中 的 机 会 （ Opportunities, O ） 和 威 胁 （Threats, T）进行确定。在SWOT分 析的基础上，公司各个层次的管理人 员进行战略选择，以使公司处于能够 实现其使命和目标的最佳位置。
表示竞争实 力变化情况
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（2） 分析主要 竞争对手 什么？
主要分析其竞争实力的 来源，即他们对本企业 构成威胁的主要原因。
技术力量雄厚、资本实力 雄厚、规模大、服务好、 多元化经营或密集性经营、 其他独特的优势
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（3） 产品发展 方向？ 竞争对手的 发展方向？ 市场发展 方向？
竞争对手 供应商 消费者 互补品生产商
组织环境的构成
具体组织的特殊环境 特殊环境（也叫组织的任务环境）与 一般环境的区别（除定义外）： 一般环境对所有组织均会产生相似的 影响。 任务环境是针对某个具体的组织而言。 因为某个组织有其具体的使命或任务， 因此其特殊环境对该组织会产生某种 特殊性的影响。
1、环境方面 着手设计新生产方法，以符合新 标准的要求 2、竞争方面 努力改进工艺，降低成本 1、市场方面 宜进行研究，是否提高生产能力 2、财务方面 考虑是否引进新的生产线
机会（外部环境）
录像案例 案例1：烟草政论
烟草行业遭受到来自各方面的 袭击。很多行业开始禁止吸烟， 例如，速食连锁店，包括麦当劳、 Taco、Bell、Arby’s、Jack-Inthe Box等。打击也来自州政府， 很多州增加了香烟税，用来支付 各种项目的费用。在新泽西州规 定取消所有制烟机。
表示竞争实 力变化情况
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（2） 分析主要 竞争对手 什么？
主要分析其竞争实力的 来源，即他们对本企业 构成威胁的主要原因。
技术力量雄厚、资本实力 雄厚、规模大、服务好、 多元化经营或密集性经营、 其他独特的优势
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（3） 产品发展 方向？ 竞争对手的 发展方向？ 市场发展 方向？
竞争对手 供应商 消费者 互补品生产商
组织环境的构成
具体组织的特殊环境 特殊环境（也叫组织的任务环境）与 一般环境的区别（除定义外）： 一般环境对所有组织均会产生相似的 影响。 任务环境是针对某个具体的组织而言。 因为某个组织有其具体的使命或任务， 因此其特殊环境对该组织会产生某种 特殊性的影响。
1、环境方面 着手设计新生产方法，以符合新 标准的要求 2、竞争方面 努力改进工艺，降低成本 1、市场方面 宜进行研究，是否提高生产能力 2、财务方面 考虑是否引进新的生产线
机会（外部环境）
录像案例 案例1：烟草政论
烟草行业遭受到来自各方面的 袭击。很多行业开始禁止吸烟， 例如，速食连锁店，包括麦当劳、 Taco、Bell、Arby’s、Jack-Inthe Box等。打击也来自州政府， 很多州增加了香烟税，用来支付 各种项目的费用。在新泽西州规 定取消所有制烟机。
公共管理学第二章 公共组织理论
下级组织在其管辖范围 自主性大，积 内有较大的裁量权，上 极性高，紧贴 级组织不予干涉的组织 实际。 体制。
4、根据行政组织中同一层级各部门所受的指挥和 控制分为完整制和分离制。
类型 完 整 制 定义 优点 缺点 行政首长权力 过于集中，属 下单位缺乏自 主性，易造成 因循守旧的工 作作风。 协调性差，工 作效率不高。
二、组织冲突与协调
（一）组织冲突
1、目标与顾客的冲突 2、功能与领域的冲突 3、目标间的冲突
（二）组织协调
1、水平协调 2、垂直协调
（三）组织合作模型
实行小团体控制，发展具有高参与性质的组织文化，竞争以时间为基 础，成立自我管理团队等。 合作的益处 1、提高工作效率 2、雇员的团结和满意 3、组织目标的实现 4、创新和适应 冲突的损失 1、精力的分散 2、影响了判断力 3、失败者效应 4、协调不佳
二、公共组织的一般结构形式
1、直线结构
厅长
Ａ局长
Ｂ局长
Ｃ局长
处长
处长
处长
科长
科长
科长
科员
科员
科员
2、职能结构
Ａ部
Ｂ部
Ｃ部
A局
B局
C局
3、直线－职能制 直线－
局长 校长
职能科室1 职能科室
职能科室2 职能科室
XX处 处 科
财务处 科 室 二 科 室 三 长 员 科 室 境的基本构成因素
1、政治环境
政治环境直接对公共组织产生影响，对公共组织行为加以 规范和引导。包括政治体制、政治权力、国家结构、政府 机构、政治制度、公共政策等方面。
2、经济环境
经济环境对公共组织动机和行为有着重要的决定作用。包 括经济体制、经济利益、经济实力、产业结构等方面。
2020年自考00054管理学原理知识要点
各管理理论学派的主要特点
主要管理理论学派 管理过程学派 社会系统学派 决策理论学派 经验主义学派 决策理论学派 权变理论学派 管理科学学派 社会技术学派 系统管理学派
经理角色学派
主要特点
代表人物
代表作
①企业是一个人造的开放系统； ②企业内部包括各子系统； ③从系统的观点考察企业管理的具体职能， 认识企业系统在更大系统中的地位和作用， 以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标 而发挥作用。
一般管理理论的要点
经营是指导或者引导组织趋向于一个既定目标 管理仅仅是经营的一项活动
管理的五要素
计划 组织 指挥 协调 控制
韦伯行政组织理论的主要观点
明确的分工 自上而下的等级系统 人员的考评和教育 职业的管理人员 遵守规则和纪律 组织中人员之间的关系
霍桑试验结论
工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱的“经济人”。社会 和心理方面构成的动力对劳动生产力有极大影响。
二、关于企业管理中的“人性”理论，这是行为科学的理论基础，即如 何看待职场中员工的人性。
三、关于领导方式的理论，它以动机激励和人性理论为基础，强调对人 的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。
四、关于组织与冲突理论，个体行为是群体行为的基础，群体行为又对 个体行为产生重大的影响。
影响组织成长与发展的各种力量、条件和因素的合集
组织环境的分类
外部环境
指存在于组织周边、影响组织经营活动及其发展的各种客观因素与力量 的组合
政治、经济、社会、技术和具体环境。
内部环境
企业内部影响条件、因素的总和 组织资源、企业文化等
组织环境的特点
客观性 复杂性 关联性 不确定性 层次性
第二章：管理学的形成与发展
第二章-组织及其环境精品PPT课件
• 个人目标的实现程度 取决于通过群体努力 而得到的组织目标的 实现程度。
• 一荣俱荣，一损都损。
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
组织的实质
• 组织从本质上而言，是一个利益共同体 • 在一个组织中，损人必损已；
• 人们对组织的关心，归根到底是出于对自 己在这个组织中的利益的关心
劳动力市场上营销人员紧缺对于 一般企业而言是否属于环境影响
因素，属于什么环境因素？
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
三、外部环境因素及其影响
• 外部环境因素包括一般环境因素和任务 环境因素。
• 一般环境因素通常包括政治、经济、社 会、科学技术等方面；
• 任务环境因素通常包括资源供应者、服 务对象、竞争对手、政府管理部门和社 会特殊利益组织。
浙江大学
管理学——管理与环境
经济对组织绩效的影响
经
经济结构
物质资源状况
国民消费水平
经
济
济
制
发
度
某一国家或地区的经济环境
展
水
平
资源获得方式
价格水准 人均可支配收入 需求结构
可获得的资源 及其成本高低
组织业绩
需求品种、数量 和价格可承受力
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。
•组织成员能力互补
•组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
• 一荣俱荣，一损都损。
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
组织的实质
• 组织从本质上而言，是一个利益共同体 • 在一个组织中，损人必损已；
• 人们对组织的关心，归根到底是出于对自 己在这个组织中的利益的关心
劳动力市场上营销人员紧缺对于 一般企业而言是否属于环境影响
因素，属于什么环境因素？
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
三、外部环境因素及其影响
• 外部环境因素包括一般环境因素和任务 环境因素。
• 一般环境因素通常包括政治、经济、社 会、科学技术等方面；
• 任务环境因素通常包括资源供应者、服 务对象、竞争对手、政府管理部门和社 会特殊利益组织。
浙江大学
管理学——管理与环境
经济对组织绩效的影响
经
经济结构
物质资源状况
国民消费水平
经
济
济
制
发
度
某一国家或地区的经济环境
展
水
平
资源获得方式
价格水准 人均可支配收入 需求结构
可获得的资源 及其成本高低
组织业绩
需求品种、数量 和价格可承受力
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
浙江大学
管理学——管理与环境
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。
•组织成员能力互补
•组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
37
二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
《管理学第二章》PPT课件
38
（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
《管理学第二章》PPT课件
6
（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
《管理学第二章》PPT课件
7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
《管理学第二章》PPT课件
自考管理学原理知识要点
各管理理论学派的主要特点
主要管理理论学派 管理过程学派 社会系统学派 决策理论学派 经验主义学派 决策理论学派 权变理论学派 管理科学学派 社会技术学派 系统管理学派
经理角色学派
主要特点
代表人物
代表作
①企业是一个人造的开放系统； ②企业内部包括各子系统； ③从系统的观点考察企业管理的具体职能， 认识企业系统在更大系统中的地位和作用， 以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标 而发挥作用。
方案的作用
1、有利于明确工作目标，提高工作效率。 2、有利于增强管理的预见性，躲避风险， 3、有利于减少浪费，取得最正确经济效益， 4、有利于控制工作的开展。
战略方案的重要性
①战略方案是协调组织内部各种活动的总体指导思想； ②能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考
虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该采取什么行动； ③可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的
决策程序
识别时机或者诊断问题点----决策的起始点 确定目标-----决策的前提 拟定可行性方案----决策的根底 在可行性方案中择优----决策的关键 试验-----决策的试点 普遍实施----决策的落实 跟踪控制----决策的检查
方案
方案的概念
方案就是围绕一个总体目标或者分之目标，而进展行动任务、 行动路线、行动方针、行动规划等筹划，规划、选择的过程
等
管理者技能
技术技能 管理者熟练和精通某种专业领域内的专业知识。如工程，计算
机，财务和营销。 不一定做到内行，但是必须懂行。必须具备一定的技术技能。 这些对基层管理者很重要，因为有时候他们直接处理雇员的工
作。 人际技能 管理者处理人际关系的技能，理解和鼓励他人的技能，并与他
管理学之组织环境概述(PPT 50页)
我们了解了组织环境的 重要性，请问：
（1）什么是组织环境? （2）管理者应该如何分析组 织 所处环境？
在这一章里，首先讨论影响管理者 从而影响组织运作的主要力量——一般 环境和特殊环境、内部环境以及管理者 调整组织以应对环境力量变化的方法。
组织文化与环境对管理者构 成压力，制约着他们的选择。
然而，管理者也并非无能为 力。在一个相当大的范围内，管 理者能够对组织绩效施加重大影 响，这正是一个优秀的管理者与 拙劣管理者的区别。
技术力量雄厚、资本实力 雄厚、规模大、服务好、 多元化经营或密集性经营、 其他独特的优势
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（3）
产品发展 方向？
竞争对手的 发展方向？
市场发展 方向？
涉及到抢先一 步战略的制定
市场转移 动向？
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
新厂家进入特定行业的可能性大小 取决于两方面
1、市场方面 宜进行研究，是否提高生产能力 2、财务方面 考虑是否引进新的生产线
录像案例 案例1：烟草政论
烟草行业遭受到来自各方面的 袭击。很多行业开始禁止吸烟， 例如，速食连锁店，包括麦当劳、 Taco、Bell、Arby’s、Jack-Inthe Box等。打击也来自州政府， 很多州增加了香烟税，用来支付 各种项目的费用。在新泽西州规 定取消所有制烟机。
研究环境的目的
利用机会 避开和化解威胁
第二节 一般环境
一般环境要素：间接影响组织业绩的 外部因素（不可控+非歧视）
政治及法律环境 宏观经济环境 人口环境 社会文化环境 技术环境 国际环境 自然环境
组织环境的构成
组织的一般环境（1）
政律治力在/量政法局情况基本一内政的致容党方情：的针社性政况会 质 策下制 ； 和，度 执 法； 政 令执 党 。
第二章与第三章 管理学的发展过程
（六）企业文化管理
企业文化是指在生产经营和管理活动 中所创造的具有本企业特色的精神财富及 其物质形态。它由五大要素组成： （1）企业环境；（2）企业价值---核心；（3） 企业中的英雄。 （4）企业仪式；（5）文 化网络
案例：海尔文化的塑造
四、现代管理发展趋势
（一）两种现代管理理论的新思潮
（二）现代管理的发展趋势
第一阶段
1 扩大企业自主权，简政放权
2 推行经济责任制 3 两步利改税
第二阶段
1 承包经营责任制
2 租赁经营责任制 3股份制
第三阶段
1 转换企业经营机制，搞活国有大中型企业 2建立现代企业制度 现代企业制度的基本特征是：“产权清 晰、权责明确、政企分开、管理科学”。
三、中国现代管理思想发展的 新趋势
前苏联的管理模式
1949—1952年实行了工厂管委会和职工 代表会议制度，1953年开始发展国民经济 的第一个五年计划。实行计划管理，“各 尽所能、按劳分配”的等级工资制度，企 业管理机构推行“一长制”
探索中国现代管理模式
1956年中共八大决定在企业中实行党委 领导下的厂长负责制，以加强党的集体领 导。总结出 “两参、一改、三结合”的经 验。 1958年大跃进片面夸大精神的作用，背 离了实事求是的原则，给国家经济造成了 巨大的浪费和损失。
第三章 组织环境与组织文化
第一节 组织环境
第二节组织环境的适应与控制 第三节 组织文化 第四节 企业的社会责任
第一节 组织环境
一、组织环境的构成 （一）宏观环境 （二）微观环境 （三）组织内部环境
（一）宏观环境
任何时期对所有的组织均能产生影响的 外部环境因素： 1.经济环境因素 2.技术环境因素 3.社会环境因素 4.政治法律环境因素 5.自然资源因素
管理学第二章组织环境
在位优势
难易
政府许可 （政府管制）
老厂家对新进入者而言所具有的综合优
势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、
健全的进货渠道和分销渠道、关键资源 垄断（甚至控制原材料的控制）
环境的竞争性分析
替代品的威胁分析（1）
替代品的含义：产品的使用 价值或功能相同，能够满足 消费者的需要相同，在使用 过程中可以相互替代的产品
1、管理方面
1、管理方面
（1）企业有六类产品，但因集权型管 理，效力发挥不佳 （2）中级主管效绩欠佳者过多 2、市场及产品方面 （1）产品A已经过时，市场占有率急 剧下降 （2）某客户占产品B销售量的50%
（1）宜采用分权型管理 （2）加强管理，拟订培训计划 2、市场及产品方面 （1）研究开发新产品 （2）开拓新市场，降低对单一客户的 依赖
管理学第二章组织环境
在这一章里，首先讨论影响管理者 从而影响组织运作的主要力量——一般 环境和特殊环境、内部环境以及管理者 调整组织以应对环境力量变化的方法。
管理学第二章组织环境
组织文化与环境对管理者构成 压力，制约着他们的选择。
然而，管理者也并非无能为力。 在一个相当大的范围内，管理者 能够对组织绩效施加重大影响， 这正是一个优秀的管理者与拙劣 管理者的区别。
组织环境的构成
组织的一般环境（4）
技术力量
内容：技术水平、技术 要求；技术进步；技术
开发投资与重点。
研究技术环境目的：科学技术是第一生产力， 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争 中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视
第三节 特殊环境
1、特殊环境要素：直接影响组织 业绩的外部因素
管理学第二章组织环境
管理学原理(第二章管理理论)
（6）职业定向
管理者是职业化的官员而不是他所管理 的单位的所有者，他们领取固定的工资 并在组织中追求他们的职业生涯的成就；
主要著作
1. 《新教伦理与资本主义精神》，三联出版社 1987 2. 《经济与社会》，商务印书馆 1997 3. 《儒教与道教》，商务印书馆 1995 4. 《经济、诸社会领域及权力》，三联出版社 1998 5. 《世界经济通史》，上海译文出版社 1981 6. 《学术与政治》，三联出版社 1998 7. 《民族国家与经济政策》，三联出版社 1997 8. 《经济、社会、宗教》（选自《马克斯·韦伯文
所以工人们开始抵制这种管理技术，有时甚至 会对管理者隐瞒其岗位知识以保护其工作和收 入。
由于不能够使得工人们积极主动地实行科学管 理这一新技术，一些工业组织提高了工作过程 的机械化程度。例如福特就认为通过引进流水 线可以将工人们推动以达到他们认为不能达到 的更高的工作速度。
从工作绩效的角度看，通过发展恰当的工人－ 任务组合和利用生产线速度将工人和任务联系 起来是非常正确的。
泰勒相信，如果通过工作专门化和劳动 分工，能使每一位工人生产每一个单元 产出花费的时间和精力有所减少，那么 生产过程就会变得更有效率；并且认为， 能够创造最高效率的劳动分工的方式是 科学管理技术，而不是凭直觉而来的非 正式的简单估算。
泰罗的"科学管理"理论主要内 容
劳动方法标准化
培训工人科学化。科学地挑选工人，并 对他们进行培训。教育和使之成长。
在大型的有组织的工作场合下，可以极大的降 低成本，提高产量。
1908年，美国的富兰克林汽车公司运用科学管 理原理重新设计了工作过程，结果汽车产量从 每月100辆提高到每天45辆。
吉尔布雷斯夫妇
管理者是职业化的官员而不是他所管理 的单位的所有者，他们领取固定的工资 并在组织中追求他们的职业生涯的成就；
主要著作
1. 《新教伦理与资本主义精神》，三联出版社 1987 2. 《经济与社会》，商务印书馆 1997 3. 《儒教与道教》，商务印书馆 1995 4. 《经济、诸社会领域及权力》，三联出版社 1998 5. 《世界经济通史》，上海译文出版社 1981 6. 《学术与政治》，三联出版社 1998 7. 《民族国家与经济政策》，三联出版社 1997 8. 《经济、社会、宗教》（选自《马克斯·韦伯文
所以工人们开始抵制这种管理技术，有时甚至 会对管理者隐瞒其岗位知识以保护其工作和收 入。
由于不能够使得工人们积极主动地实行科学管 理这一新技术，一些工业组织提高了工作过程 的机械化程度。例如福特就认为通过引进流水 线可以将工人们推动以达到他们认为不能达到 的更高的工作速度。
从工作绩效的角度看，通过发展恰当的工人－ 任务组合和利用生产线速度将工人和任务联系 起来是非常正确的。
泰勒相信，如果通过工作专门化和劳动 分工，能使每一位工人生产每一个单元 产出花费的时间和精力有所减少，那么 生产过程就会变得更有效率；并且认为， 能够创造最高效率的劳动分工的方式是 科学管理技术，而不是凭直觉而来的非 正式的简单估算。
泰罗的"科学管理"理论主要内 容
劳动方法标准化
培训工人科学化。科学地挑选工人，并 对他们进行培训。教育和使之成长。
在大型的有组织的工作场合下，可以极大的降 低成本，提高产量。
1908年，美国的富兰克林汽车公司运用科学管 理原理重新设计了工作过程，结果汽车产量从 每月100辆提高到每天45辆。
吉尔布雷斯夫妇
罗宾斯管理学原理第二章 管理环境
华理商学院 郝斌 haobinecust@
什么是社会责任? (续 什么是社会责任? (续)
• 社会经济学观点
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和 增进社会福利 公司并非只是对股东负责的独立实体 企业在道义上有更大的责任参与到社会的、政治的、 经济的事务 “做正确的事情”
管理者：万能的还是象征性的? 管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部 因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、 专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
华理商学院 郝斌 haobinecust@
管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司
华理商学院 郝斌 haobinecust@
图表 2–7 组织如何走向全球化
华理商学院 郝斌 haobinecust@
其他形式的全球化组织
• 战略同盟
是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发 新产品或组建生产机构时共享资源和知识
华理商学院 郝斌 haobinecust@
霍夫斯泰德评估文化的框架
华理商学院 郝斌 haobinecust@
图表 2–9 霍夫斯泰德文化维度的一些例子
资料来源: Based on G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American
资料来源: Based on M. Ernest (ed.), Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the
大学管理学课本
大学管理学课本简介大学管理学课本是一本为大学生开设的管理学课程而编写的教材。
本教材旨在帮助学生全面了解管理学的基本概念、原理和方法，培养学生的管理思维和实践能力。
通过系统地学习管理学的理论和实践，学生可以掌握管理学的基本知识，为将来的职业生涯做好充分准备。
内容概要本教材分为八个章节，涵盖了管理学的各个方面。
以下是各章节的简要概述：第一章：管理学概述本章介绍了管理学的基本概念、研究领域和历史发展。
学生将了解管理学的起源、重要性以及与其他学科的关系。
本章还对管理学的主要理论流派和学者进行了介绍，为后续章节的学习奠定基础。
第二章：组织与管理环境本章主要介绍了组织的定义、特征和功能，以及管理环境对组织的影响。
学生将学习如何分析组织内外部环境，了解组织在不同环境下的适应策略和管理方法。
第三章：管理者的角色与能力本章着重介绍了管理者的角色、职责和能力。
学生将了解到管理者需要具备的领导力、沟通能力、决策能力等关键技能，以及如何开发和提升这些能力。
第四章：组织结构与设计本章重点讲解了组织结构的定义、类型和设计原则。
学生将学习如何设计和改进组织结构，以提高组织的灵活性和适应性。
第五章：决策与计划本章主要介绍了管理决策的基本流程和方法，以及计划在组织管理中的作用。
学生将学会如何进行有效的决策和制定可行的计划，以实现组织的目标。
第六章：组织行为与人力资源管理本章介绍了组织行为的基本概念和研究内容，以及人力资源管理的原理和方法。
学生将了解人力资源的重要性、招聘、培训、激励和评价等方面的管理策略。
第七章：领导与团队管理本章重点介绍了领导的概念和领导力的特点。
学生将学会如何成为一名有效的领导者，以及如何管理和激励团队，提高团队的绩效。
第八章：战略管理与组织变革本章主要介绍了战略管理的基本理论和方法，以及组织变革的原因和过程。
学生将了解战略管理的重要性，以及如何制定和实施战略，促进组织的可持续发展。
学习方法为了帮助学生更好地学习管理学，本教材还提供了一些学习方法和技巧。
管理学重点二
管理学重点二第一章第一节管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第三节管理的作用在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致，于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。
美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此。
三、管理学是一门不精确的科学在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。
管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。
四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点： 1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 根据研究目的来考察系统。
组织与环境对人的影响 管理学原理
组织与环境对人的影响管理学原理
组织与环境对人的影响是管理学原理中的一个重要概念。
组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合，包括内部环境和外部环境。
组织环境对人的影响主要体现在以下几个方面：
1. 塑造人的行为和价值观：组织环境能够影响人的行为和价值观，因为人们往往会在组织中形成一定的行为规范和价值观体系。
这些规范和价值观会在一定程度上影响个人的行为和思考方式。
例如，在某些组织中，强调团队合作和共享目标的文化会促使员工更加注重集体利益而非个人利益。
2. 限制个人的自由度：组织环境会对个人的自由度产生一定的限制，因为个人需要在组织中遵循一定的规章制度和流程。
这些限制旨在确保组织的稳定性和一致性，但也可能限制个人的创造力和自主性。
3. 提供资源和发展机会：组织环境为个人提供了各种资源和发展机会，如培训、设备和晋升机会等。
这些资源和发展机会可以帮助个人提升技能、知识和经验，进而提高个人在组织中的地位和价值。
4. 促进人际交往和沟通：组织环境中的各种人际关系也会对个人产生影响。
例如，在某些组织中，存在着一定的层级关系和权力差异，这些差异会影响人际交往的方式和深度。
此外，组织中的沟通渠道和信息传递方式也会影响个人对信息的获取和理解。
总之，组织与环境对人的影响是多方面的，不仅涉及到个人的行为和价值观，还涉及到个人的职业发展和社会交往等方面。
因此，在管理学原理中，了解组织与环境对人的影响对于提高组织的绩效和员工的工作满意度具有重要意义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现有企业可 能的反应
原有企业的 反击措施
迫使新进入 者慎重考虑
潜在竞争对手威胁分析（2）
难以模仿
行业特点
决 定
产品差别
进入
规模经济
在位优势
ห้องสมุดไป่ตู้难易
政府许可 （政府管制）
老厂家对新进入者而言所具有的综合优
技术力量雄厚、资本实力 雄厚、规模大、服务好、 多元化经营或密集性经营、 其他独特的优势
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（3）
产品发展 方向？
竞争对手的 发展方向？
市场发展 方向？
涉及到抢先一 步战略的制定
市场转移 动向？
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
新厂家进入特定行业的可能性大小 取决于两方面
研究环境的目的
利用机会 避开和化解威胁
第二节 一般环境
一般环境要素：间接影响组织业绩的 外部因素（不可控+非歧视）
政治及法律环境 宏观经济环境 人口环境 社会文化环境 技术环境 国际环境 自然环境
组织环境的构成
组织的一般环境（1）
政律在治力政/量法局情况基本一致内政的情容党方：的针况社性政下会 质 策，制 ； 和度 执 法； 政 令执 党 。
如 何
发
如何分析？
分析它们的 竞争实力
现 ？
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（1）
销售增长率
竞争 实力
产品赢利能力
表示竞争实 力变化情况
市场占有率
直接反应竞 争实力大小
反应竞 争实力 的可持 续性
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（2）
分析主要 竞争对手 什么？
主要分析其竞争实力的 来源，即他们对本企业 构成威胁的主要原因。
我们了解了组织环境的 重要性，请问：
（1）什么是组织环境? （2）管理者应该如何分析组 织 所处环境？
在这一章里，首先讨论影响管理者 从而影响组织运作的主要力量——一般 环境和特殊环境、内部环境以及管理者 调整组织以应对环境力量变化的方法。
组织文化与环境对管理者构成 压力，制约着他们的选择。
然而，管理者也并非无能为力。 在一个相当大的范围内，管理者 能够对组织绩效施加重大影响， 这正是一个优秀的管理者与拙劣 管理者的区别。
第一节 组织环境
任何组织都不是孤立存在的。组织 和外部环境每时每刻都在交流信息。
组织是在不断与外界交流信息的过 程中(企业从购进原材料到产品的出售及 售后服务，不断地与环境进行着物质、 能量和信息的交换)得到发展和壮大的。
组织环境=外部环境+内部环境
天 一般环境 知
利
地 行业环境 危
彼 竞争对手 识
竞争对手 供应商 消费者 互补品生产商
组织环境的构成
具体组织的特殊环境
特殊环境（也叫组织的任务环境）与 一般环境的区别（除定义外）：
一般环境对所有组织均会产生相似的 影响。 任务环境是针对某个具体的组织而言。 因为某个组织有其具体的使命或任务， 因此其特殊环境对该组织会产生某种 特殊性的影响。
压力集团“pressure group”是指那些致力于 对政府施加压力、影响政策方向的社会组织 或非组织的利益群体。
第二章 组织环境
主要内容： 【开篇案例】次贷危机中的赢家 第一节 组织环境的概念、分类和特征 第二节 一般环境 第三节 特殊环境 第四节 内部环境 第五节 组织环境分析
【录像案例】烟草政论
企业的本质在其外。 —彼得 • 德鲁克
开篇案例
柯达经典广告 申请破产保护
一直关注外部环境的变化，审时 度势，是成功的规避风险转危为安的 根本原因。
现有竞争对手 潜在竞争对手 替代产品生产厂家 买方或用户 卖方即供应商
环境的竞争性分析
波特的产业结构分析模型
潜在竞争者（威胁）
供 应 方
侃价能力
行业竞争 （现有企业的竞争）
侃价能力 购 买 方
替代品生产者（威胁）
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（1）
首先分析行 业内竞争的
基本情况
目的？ 发现主要的 竞争对手
长
己 企业自身 短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
顾客 目标市场
外部环境对管理的冲击案例：
United 航空公司的票价对Alaska 航 空公司票价的影响。
1993年1月的一个上午，Alaska 航 空公司的总裁从一份贸易报上获悉， United 航空公司将洛杉矶到西雅图的 往返票价从399美元降到289美元。
组织环境的构成
组织的一般环境（4）
技术力量
内容：技术水平、技术 要求；技术进步；技术
开发投资与重点。
研究技术环境目的：科学技术是第一生产力， 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争 中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视
第三节 特殊环境
1、特殊环境要素：直接影响组织 业绩的外部因素
作为同一航线上的竞争者，他应该 怎样做呢？
要想不失去市场份额，除了以同样 的或更大的幅度降价外别无选择。
结论：环境的某些力量在管理 者行为的形成过程中起着主要 作用。
组织与环境的关系
组织是一个开放的系统，它们影响 着外部环境，反过来也被外部环境所 影响。
也就是说，组织的管理活动必然会 受到与之息息相关的外部环境的影响。 环境是管理者行为的一个重要的限制 因素。
面对贫富冲突、劳资矛盾、城市拆迁、农村 土地流转、环境污染、医疗教育、道德失范 等问题，特别是政府施政缺失和司法不公， 迫使基层公权力经常处在从未有过的紧张和 惕厉之中，并警示地方领导干部恪守基本的 政治伦理和人伦底线。
第三节 特殊环境
2、迈克尔·波特五力模型 波特认为影响一个行业内竞争结构
及其内容的竞争因素，包括：
企业更愿意去为企业发展提供环境 条件较宽松和优惠的地区。
研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁 止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什 么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家 和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。
组织环境的构成
组织的一般环境（2）
经济力量
内容：经济周期、GDP 趋势、利率、通货膨胀
失业率、能源供给、成本
研究经济环境目的：分析经济周 期、利率、行业成本等因素对企 业调整中、短期发展战略具有不 可忽视的作用
组织环境的构成
组织的一般环境（3）
社会文 化力量
内容：居民教育程度与文 化水平；宗教信仰风俗 习惯；审美价值观念。
研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到 社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为 就会变得“一厢情愿”，导致经营失败。