非常精彩麦肯锡内部培训资料共48页文档
麦肯锡-综合技能培训材料
•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱?双重问题?“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”?关联性问题?“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”?导向性问题?“您喜欢这个品牌吧？”?尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”?重申访谈目标?决定由谁进行访谈?确定成员的角色?谁做开场白，谁收场？?谁要负责记录？?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组?让整个小组成员都明确访谈目的?计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制?区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”?确定访谈要达到的最终目标整理思路?自我介绍?感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限?营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者?先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题?畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪?表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度?认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈?质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用?外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究?尽可能少说，鼓励对方提供更多信息?通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)?明确：要求陈述真实案例或具体事实?逐字重复，检验理解是否正确?阶段性总结?理解被访者合理的顾虑?保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听?聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想?细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息?注意被访谈者的潜台词?找出没有用语言表达出的线索?不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实?总结要点?提问最后一个开放式问题?“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”?就下一步工作达成共识?为今后进一步提问留有余地?谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义?在48个小时之内送出致谢信结束访谈?确定访谈目标?确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长?建立访谈背景资料?考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自安排访谈?尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)?如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者?以“问题树”为基础设计访谈提纲?在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题访谈准备分享成果访谈?在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈?注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到?使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人?处处为被访谈者考虑?保持适当的眼神接触?灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲?完成后续工作；履行诺言?不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作访谈准备分享成果进行?及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)?遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要?在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答?引用被访谈者原话，以此强调重要观点?对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈成分排序频率分布时间序列关联性。
麦肯锡—组织咨询培训手册-46页PPT资料
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
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TCQ011129BJ(GB)
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“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
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77
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23
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在组织事务
与变革管理
方面提供帮
助的要求增
加了 55
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革
麦肯锡内部精益生产培训资料
精益生产框架
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力
持续改进和系统的问题解决方法
业绩
持续改进 创新 持续改进 创新 时间
技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具.
5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎 对待、反复检查
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 • 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
审核结 果
修改 标准化
甘特图
行动
负责人
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
步骤 5: 实施解决方法
通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： • 产品和服务不能满足客户要求。
• 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） • 在业绩方面与竞争对手存在差距 • 与标准不符
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
内容概要 (II)
作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和 有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后 提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间 和生产效率 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要 方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 .
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
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McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
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安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
《麦肯锡培训》课件
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
麦肯锡内部培训手册营销
•高优先权
•市场细分A
•建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
•
中等优先权
•
市场细分C
•防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
•但潜在价值低于目前 •但低种类包含 •但寻找
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•
市场细分D
•扩张和增长 •潜在价值比目前大 •购买贴水
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麦肯锡内部培训手册营销
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
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麦肯锡内部培训手册营销
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
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麦肯锡内部培训手册营销
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品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
CRM（持续关系营销）
麦肯锡内部培训手册营 销
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2021/1/6
麦肯锡内部培训手册营销
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
麦肯锡内部培训+沟通PPT文档共48页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
麦肯锡内部培训+沟通
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐