华为人力资源报告2

西南财经大学Southwestern University of Finance and Economics华为人力资源管理对华为人力资源管理的评价和建议指导老师：郭志刚姓名：滕立城（41313188）年级： 2013级工商管理学院班级：市场营销4班西南财经大学柳林校区2015年12月27日目录一、团队性格——狼的忧患气场 (5)1.1没有天生的狼 (5)1.2紧盯目标，群追不舍 (6)1.3敢于吃苦，到最需要的地方去 (7)二、人才理念 (7)2.1人才是企业的未来 (7)2.3拒绝名校尖子生 (8)2.4机会均等 (9)2.5三优先三鼓励政策 (9)2.6价值创造体系： (10)2.7价值评价体系： (11)三、华为人才培训，让员工专业又敬业 (12)3.1整个华为就是一座大学 (12)3.2适合的培训体系 (12)3.3华为训练营 (13)3.4导师制度 (14)3.5培训内容： (14)四、制度规范，流程保证 (16)4.1制度的地位 (16)4.2员工规则意识 (17)4.3不做社会宣传 (17)4.4领导表率 (17)4.5用制度保证内部公正 (18)五、内部沟通 (18)5.1个人与团队的无缝对接 (18)5.2文化和理念的传递 (19)5.3通过骂来传递沟通要素 (19)5.4高效率的会议交流 (20)六、团队合租 (20)6.1像狼一样作战 (20)6.2产品线贯穿部门 (20)6.3组织结构动态化 (21)七、激励关怀 (22)7.1物质激励 (22)7.2精神关怀 (23)参考文献： (25)前言：2015年，全球500强企业中，电信通讯运营商只有华为、思科、爱立信三大公司位列其间。

2013年，华为首次超越爱立信成为全球最大的通讯设备制造商，在此之后，华为的世界排名一路上涨。

2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

电信通讯，一个几近于全球市场饱和的行业，2000年以来每年都有大批的相关企业倒闭或者接近倒闭。

华为集团，一个白手起家的“外行”，面对着巨大的行业压力，在全球高端通讯信息技术领域独树一帜。

是什么样的原因，让一个企业在强大的逆境中不断成长？是什么样的理由，使一个外行在恶劣的竞争里不断创新？是什么样的理念，让华为的品牌从无到有，从小到大？我们能否从华为的历史中收获管理的经验？我们能否从华为的发展里品味出创新的理念？我们能否从华为的隐忧里看出未来和明天？而这一切，或许都可以在华为的员工那里找到答案。

中国企业，从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的转型期。

当下的经济形势严峻，全球性的竞争格局正在进一步加剧，中国企业不管是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，都和国外有着较大的差距，竞争力依旧欠缺，这是国人不争的现实。

素以“狼性”管理著称的华为当家任正非一直强调“华为并没有成功，只是在成长。

”除去谦逊不言，这句话更多的是一个民营企业家对于企业未来发展的思考，对于华为何去何从的隐忧。

下面我将从华为的人才管理的角度来谈一谈自己对于华为的认识，也同时会引申到对本国企业未来的发展的短浅建议。

一、团队性格——狼的忧患气场1.1没有天生的狼强烈的忧患意识，使得华为人具有着深刻的危机感。

华为自成立以来，就不断的为员工灌输着一种必须时刻保持高度警惕的思想。

多少个日夜，华为的员工可以说是从一级战备中度过的，一种如临大敌的紧迫感深入企业每个人的骨髓。

紧绷的神经总会让人发挥出自己超常的潜能，培养自己狼的气质。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

--2001年底《华为的冬天》没有人会想到这是在华为刚刚取得了重大成就后任正非的公司演讲，这已经不能算作是提醒了，而是更高级别的——醍醐灌顶。

2000年的时候华为公司的销售额达到了220亿元，相比1999几乎增长了100亿元。

公司在进入业绩大涨的时候最容易陷入一种集体的松懈和愉悦中去，这是危险的前兆，也是许多国内企业的通病。

任正非即时的提醒，或许比年末的奖励更有战略眼光。

任正非要求华为每个人都必须如履薄冰，培养自己的危机意识，而这种意识时时刻刻都是一种无形的压力在促使华为人不断前进。

中国处于全球产业链的低端，本来就不具备多少后发优势，如果还没有危机意识和紧迫感，150年前的历史必定重现。

群狼也会在意志消磨之后变成绵羊，何况我们还不具备狼的性格。

必须要培养中国企业家的忧患意识，不为小胜利感染，不为大胜利动容，在困境里如狼追赶，锲而不舍。

1.2紧盯目标，群追不舍华为有一个原则：压强原则，这一原则强调公司必须保持正确的方向，集中使用和分配资源，通过快速行动来获得市场竞争力。

这一原则是华为紧盯目标，群追不舍的源泉。

而这一原则，也为企业在人力管理方面立下汗马功劳。

图1-1 华为压强战术应用可以看出，华为员工并不是漫无目的的集体冲锋，而是有着周密的计划和准备。

首先是做出战略分析，如果可行则会按照个人资源合资的制定计划。

其次项目的最后都有着多个方案以备选择，同时制定负责人制度。

执行层面上选择的是保底50%，争取80%，挑战100%。

事实上华为的计划基本上是100%能够被拿下。

华为看中的是有限资源的的集中使用，也看中在有限的范围内创新。

华为在全球范围内搜索自己的猎物，一旦发现，立即着手。

任正非在2013年的干部工作会议里这样讲到：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。

不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。

我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。

但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。

非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

--任正非华为人的性格是专注的，很少盲目的创新，也不随意发散。

华为有着高度敏锐的信息系统，来源于各个地方的信息都会经过反复论证，确认机会。

一旦确认，紧追不舍。

此外，华为还有面对现实的一面。

在市场快速发展的今天，如何抓住市场信息，真是知难行易。

华为在这种情况下，能够保持一颗积极的心态确实不易。

其实华为人一直在追逐，东至太平洋西至大西洋，北至大西洋南到南美洲，从维多利亚高原到死海的谷地，数万员工在国内外奋斗，为30亿人提供者高质量的服务。

1.3敢于吃苦，到最需要的地方去华为一路走来，也经历了无数的风雨险阻，经历了无数的艰难坎坷。

但是正如任正非自己所讲的那样，华为如同蜘蛛侠那样百折不挠。

华为人始终坚持着自己的目标和梦想，他们也因此度过了一个又一个难关。

二、人才理念2.1人才是企业的未来《华为基本法》第十三条规定规定，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

这四种力量之间的相互牵引，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多。

加之这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环，就会加速公司成长。

华为从事的高科技产业，人才对于企业的发展期决定性作用。

华为每年都会招聘大量的人才，甚至员工在过年的时候都会说服有能力的好友加入。

华为的人才理念绝不含糊，其人力资源管理的基本目的是：1.建立一支宏大的，高素质，高境界和高度团结的队伍；2.创造一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

华为公司人力资源管理理念：公正，公平，公开原则。

公正原则：核心在于以共同的价值观作为评价员工的准则，挑战性的指标和任务是公正评价绩效的依据，本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价的原则。

公平原则：华为奉行的是效率优先的公平原则，鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开竞争，从更本上否定短视，攀比和平均主义。

公开原则：华为会压制员工的侥幸心理，明确褒贬，并且会提高制度执行上的透明度，根本上否定无政府，无组织，无纪律的个人主义行为。

在深入研究了华为的人力资源理念之后，我们发现：1.华为不搞终身制，但并不代表不能在华为终身工作；2.华为主张自由雇佣制度，但是不会脱离中国的实际情况；3.华为建立了内部的劳动力市场，在人力资源的管理中引入竞争和选择机制；4.华为通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀员工的脱引而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀，使得人职匹配更加合理。

2.2关注人才发展潜力在华为，每个人都要积极进取，否则就会被淘汰，华为在选择人才的时候将人才的发展潜力看的极其重要。

学历并不是最重要的的，而发展潜力才是企业需要的真才实货，而胡红卫就是这样的典型，从一名外行人成为华为的副总裁，就是任正非看重人才潜力的典型案例。

2.3拒绝名校尖子生华为到注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生几乎不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。

要让客户找到自己需求得到重视的感觉。

现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。

华为的经典语录是：“有学问的傻瓜，永远比没有学问的傻瓜更愚蠢！”知识虽然多，但是一位味我行我素，而不能融入集体中去，这样的“人才”确实会给企业带来巨大的损失。

2.4机会均等在华为里，每个人的机会都是均等的，华为里不看重资历和威望，也不重学历和经验，只要是人才，都会在华为取得理想的成就。

为此，华为一直在提倡：“公平竞争，不唯学历，注重实际才敢”。

对华为而言，机会均等最大的阻碍来自于行政权力的垄断，干部，关系往往使得“近水楼台先得月”的情况发生。

为此，任正非提出了“不断清零的人才观”打破现有的任职资格体系，人员全部下岗，重新竞聘。

位员工提供均等的机会，能激发员工的绩效潜能，为企业带来较高达的回报，但同时也要注意，完善相关的机制。

2.5三优先三鼓励政策政策内容和实际效果：三优先：1、优先从优秀的团队中选拔干部。

出成绩的团队，要出干部。

连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。

2、优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养。

3、优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手。

三鼓励：1、鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。

奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。

2、鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。