摧龙六式大客户销售方法

• 判断销售机会的五个问题：
第二式 建立信任
• 开始标志：发现明显、近在眼前的并且有 价值的销售机会
• 结束标志：与关键客户建立了信赖关系 • 步骤：
– 识别客户孔雀、考拉熊、猫头鹰、老虎和变色 龙五中沟通风格
– 推进客户关系发展
• 认识：认识并取得好感 • 约会：激发客户兴趣，产生互动 • 信赖：建立信赖，获得客户支持和承诺
• 开始接触客户的时候，我们很难把级别高 的客户Βιβλιοθήκη Baidu展为向导，而要选择易获取的对 象。
第二步 收集客户资料
• 客户现状：
– 客户名称、业务、规模、性质 – 地址、邮编、网址 – 现在相关产品的使用情况：用途、品牌、数量、
使用年限
• 组织结构：
– 与采购相关的部门名称和人员构成 – 部门之间的汇报和配合 – 各个部门在采购中的作用
客户关系的四个阶段
• 第一个阶段：认识并取得好感 • 第二个阶段：激发客户兴趣，产生互动 • 第三个阶段：建立信赖，获得支持和承诺 • 第四个阶段：建立同盟，获得客户协助
第一个阶段 认识并取得好感
• 专业形象：在正式的商业场合，应该选择 黑色和深蓝色的西装，白色衬衣最佳，黄 色或者红色的领带比较适合重要的场合。 佩戴蓝色或者浅色颜色的领带显得低调一 些，比较适合一般的商业场合。袜子和皮 鞋也很重要，纯棉的深色袜子和乌黑锃亮 的系带的皮鞋都是很好的选择。女性可以 有很多的变化和选择，比如佩戴小小的饰 品，变化发型都可以显出个性。依据对象 和场合作出适当的调整和变化，不能千篇
• 个人信息：
第三步 组织结构分析
• 无论什么样的客户，都可以从三个纬度进 行组织结构分析。
– 第一个纬度是客户的职能 – 第二个纬度是客户的级别 – 第三个纬度是客户的采购角色
组织结构分析—客户职能
• 按客户的职能分析：
– 产品的最终使用部门 – 负责技术支持和服务的部门 – 财务部门
组织结构分析—客户级别
• 考拉熊：外向型客户中另一种个性，他们 不像孔雀那样张扬和有主见，愿意听取别 人的建议，从不固执己见，他们可以用好 脾气的考拉熊来代表。
内向型客户特点
• 猫头鹰：与孔雀截然相反的类型。他们专 注于过程，注重数据分析，追求完美。往 往出现在技术部门，显得有些孤僻，不善 交往，注重数据，讲究逻辑。
色进行组织结构分析 • 通过五个标准检验客户，判断是否存在明确、近在
眼前和有价值的销售机会
第一步 发展向导
• 我们在开始销售前应该收集客户资料进行 全面的客户分析，但是最了解客户资料的 人一定是客户自己。我们把客户内部认可 我们价值，愿意提供资料的人叫做向导， 或者内线。我们刚开始接触客户的时候， 向导像火炬一样照亮周围的环境，让我们 找到前进的方向。
摧龙六式大客户销售方法
采购五要素
信赖
价值
需求
体验
价格
销售六步骤
挖掘需求
建立 信任
信赖
客户 分析
资料
需求 客户 体验
价值
呈现 价值
价格
赢取 承诺
跟进服务
第一式 客户分析
• 开始标志：锁定目标客户 • 结束标志：发现明显、近在眼前的并且有
价值的销售机会 • 步骤：
• 逐步发展和培植向导 • 事先全面、完整地收集四类客户资料 • 将采购相关的客户挑出来，从级别、职能和采购角
第二个阶段 激发客户兴趣，产生互 动
• 我们邀请客户共进晚餐、进行产品交流、 听音乐会、打牌或者运动的时候，关系就 发展到约会阶段。最重要的是，客户与我 们互动，意味着他们对我们的浓厚兴趣。
第三个阶段 建立信赖，获得支 持和承诺
• 家庭活动，体育运动，还有三板斧中卡拉 OK，都是获得客户支持的标志。采取什么 方法得到客户支持，取决于客户兴趣，能 不能找到客户兴趣点，取决于客户资料的 收集，所以建立关系并不难，难在对客户 的深入了解。在推进客户关系中，应该尽 量节省销售费用和时间。有些人与客户认 识很久，关系原地踏步，还停留在认识的 阶段。
客户沟通风格
• 每遇到一个客户，首先问自己一个问题： 他是内向的类型还是外向的类型？内向类 型的客户以任务为导向，外向类型的客户 以人为导向。
• 外向型有两种：孔雀和考拉熊 • 内向型有两种：猫头鹰和老虎 • 比较中和的类型：变色龙
外向型客户特点
• 孔雀：外向型客户中喜欢发号施令的类型， 表现型。他们喜欢交际和游玩，行事冲动 不受条文约束，冒险是他们的挚爱，像孔 雀一样在众人面前展示，他们一般都爱赌 博，所以可以请他们打麻将。
组织结构分析—客户采购角色
• 客户在采购中的角色，把客户分成发起者、 决策者、设计者、评估者、使用者五大类。 发起者是在工作中遇到困难，自然而然要 想方设法解决，他们无权作出采购决定， 只能向上提出采购申请。决策者决定是否 采购、何时采购以及采购预算。他们作出 采购决定后，由设计者规划采购方案，为 采购列出明确和详尽的采购指标，他们往 往是一个小组。评估者也是一组人，他们 负责比较潜在供应商的产品和方案，通常
• 操作层是最终的使用者和设备的维护者， 他们不能在采购中做决定，却直接使用产 品，所以决策者也不敢一意孤行。操作层 的满意程度最终决定了我们客户内的占有 份额，一些操作层客户甚至会参与采购， 直接影响采购结果。
• 管理层是采购的中间层级，操作层使用产 品，了解产品好坏，可是这些意见必须通 过管理层传达向上反映。管理层不能决策， 却往往具有否决权。
第四个阶段 建立同盟，获得客 户协助
• 仅得到客户的支持还不够，还要让客户帮 助我们出谋划策，为我们说话，帮我们安 排和引荐。
• 表面看来，从认识到同盟四个阶段很容易 掌握，可是客户千差万别，有人是四五十 岁的高层领导，虽然不懂技术，但经验和 能力却高出我们很多，有人是技术类型， 比我们对产品还了解。客户来自天南地北， 比如对上海客户不能用东北人的口气说话。 客户里还有不同文化的外国人，等等。
第四步 判断销售机会
• 判断销售机会是关键的分水岭，如果存在 明确并且近在眼前的销售机会，我们就要 立即投入时间和费用，全力推进销售发展， 摧龙六式也将进入第二式。如果暂时没有 成熟的销售机会，我们便要耐心等待，伺 机而动。
• 为了不让客户感觉我们太过势利，日常将 客户分组后，发些有针对性的短信，以保 持客户关系。