公司预算的编制管理流程

公司预算的编制管

理流程

预算的编制

1范围

公司的全面预算的编制过程。

2控制目标

2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算,以作为内部控制与衡

量企业公司和部门经营业绩的依据

2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性,确保在预算编制过

程中各部门之间达到链式流转,降低财务决策风险

3主要控制点

3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性

3.2会计主管审核各预算表格的准确性,前后数据的钩稽关系,并决定是否

要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据

3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核

4特定政策

4.1预算编制日程安排:

10月10前市场部完成营销预算,销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕

10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算,17日前主管副总审批完毕

10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中,固定资产-信息设备需求预算交信息技术部,信息技术部汇总,10月25日前主管副总审批完毕;其它固定资产需求预算10月18日前交设备能源部,设备能源部汇总,10月25日前主管副总审批完毕

10月10日前技术中心完成研发预算,10月15日前由总经理审批完毕10月26日前各部门向采购部报采购需求,采购部编制采购预算,储运部制定运输费预算,11月上旬主管副总审批完毕

10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划,11月初人力资源预算由总经理审批完毕

其它各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批(其中,战略管理部的由战略管理委员会审批,内审部的由审计委员会审批,办公室、质量管理部的由总经理审批)

11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算,11月20日前形成总预算初稿

4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的,均指不含税

值;涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值

4.3其它费用预算:所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列

并附详细制定依据

4.4办公费用:各部门的日常办公费用,按管理岗位每人每月5元、工人岗

位每人每月1元的标准核定。

公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材(包括纸张、碳粉、色带、软件等等,下同)按每月___(现用3,000)元核定,公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印,由公司办公室统一负责;其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定,复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。

公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定,归口

___(现办公室)统一管理。

公司各部门日常办公费用定额,由公司办公室会同财务部每年核定一次,在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告,经公司办公室审核后报财务部负责进行调

整。

4.5部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的,以

各部门的规定为准

5预算的编制流程说明C-02-002-001

全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

公司全面预算编制流程模板

公司全面预算编制流程模板 1

深圳市XXX发展有限公司文件深XXX 财字第01号签发人: XXX 关于XXX公司推行全面预算管理的通知各部门、各大区、各分公司为进一步明确公司的经营目标, 对公司完成经营目标的过程实施监控, 优化公司资源配置, 提升公司管理水平, 强化内部控制, 防范经营风险, 保障公司经营目标实现, 公司决定从开始, 在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。一、全面预算管理组织体系为推动全面预算管理的顺利实施, 根据公司的实际情况及管理要求, 公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。第一条全面预算管理领导小组的组成及职责一) 全面预算管理领导小组的组成全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成, 其小组组成如下: 组长: 总经理副组长: 财务负责人成员: 各分管业务副总、总监二) 全面预算管理领导小组职责: 1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假 2

设、预算目标( 包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会, 对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议, 并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案, 各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案, 经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告, 提出改进措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第二条全面预算管理领导小组的议事规则全面预算管理领导小组经过定期召开会议的形式履行其职责, 全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容, 由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席, 由组长指定副组长代为履行上述职责。第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责一) 全面预算管理推动执行小组的组成全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成, 其小组组成如下: 组长: 财务负责人 3

全面预算管理流程

全面预算管理工作流程一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理

委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出

公司预算的编制管理计划流程

预算的编制 1范围公司的全面预算的编制过程。 2操纵目标 2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部操纵与衡量企业公司和部门经营业绩的依据 2.2明确各部门的职责和部门间数据和时刻的衔接性，确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转，降低财务决策风险 3要紧操纵点 3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性 3.2会计主管审核各预算表格的准确性，前后数据的钩稽关系，并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据 3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策 4.1预算编制日程安排：

10月10前市场部完成营销预算，销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始打算调度室完成生产打算和材料需求预算，17日前主管副总审批完毕 10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中，固定资产-信息设备需求预算交信息技术部，信息技术部汇总，10月25日前主管副总审批完毕；其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部，设备能源部汇总，10月25日前主管副总审批完毕 10月10日前技术中心完成研发预算，10月15日前由总经理审批完毕 10月26日前各部门向采购部报采购需求，采购部编制采购预算，储运部制定运输费预算，11月上旬主管副总审批完毕 10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求打算、部门人员调整打算、部门人员晋升打算，11月初人力资源预算由总经理审批完毕

其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批（其中，战略治理部的由战略治理委员会审批，内审部的由审计委员会审批，办公室、质量治理部的由总经理审批） 11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算，11月20日前形成总预算初稿 4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值 4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用：各部门的日常办公费用，按治理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。

全面预算管理流程

全面预算管理流程全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月目录一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点起点:全面预算管理委员会更新名单。终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点起点:年度经营目标发布。终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算额度申请。终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算外事项申请。终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

年度预算的编制流程

第七讲年度预算的编制流程年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。制定预算编制大纲预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括：（一）对外部市场形势的预测分析因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。对市场需求趋势的预测；对竞争对手的经营方式、经营策略的分析；国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析；国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析；另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。（二）企业生产经营条件和竞争力的分析企业能源，原材料需求与供给情况分析很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。企业生产能力分析企业竞争优势分析企业竞争劣势分析预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析（三）预算年度企业经营方针和预期目标企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。（四）预算年度企业重大经营事项和重点工作围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。（五）年度预算的编制指导思想和基本原则预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。（六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。（七）年度预算编制的时间进度安排。（八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。

财务管理制度流程图版

公司财务制度

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力四、财务总监的职责五、财务部经理职责六、财务部主管职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程

第四章资产管理一、资产管理主管岗位职责二、资产管理专员岗位职责三、现金清查账务处理流程四、备用金收支账务处理流程五、应收账款管理流程六、固定资产盘点管理流程第五章筹资与投资管理一、筹资与投资主管岗位职责二、筹资专员岗位职责三、投资专员岗位职责四、筹资管理流程五、银行借款筹资管理流程六、投资管理流程第六章会计核算管理一、会计核算主管岗位职责二、会计核算专员岗位职责三、日记总账账务处理流程四、记账凭证账务处理流程五、科目汇总表核算流程六、固定资产核算流程七、利润核算流程第七章成本会计管理一、成本会计主管岗位职责二、成本会计专员岗位职责

三、产品定额成本编制流程四、产品成本核算管理流程五、成本核算账务处理流程第八章应收账款管理一、应收账款主管岗位职责二、应收账款专员岗位职责三、应收账款管理流程四、应收票据处理流程五、呆账死账确认流程六、坏账处理流程第九章审计管理一、审计主管岗位职责二、审计专员岗位职责三、审计工作流程四、货币资金审计流程五、存货审计流程六、收入审计流程七、成本审计流程八、利润审计流程第十章税务管理一、税务主管岗位职责二、税务专员岗位职责三、纳税筹划流程四、纳税核算流程五、纳税申报流程

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：

公司财务管理制流程图版

XX公司财务制度

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力五、财务部经理职责四、财务总监的职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程六、财务部主管职责

集团预算管理流程规章制度

某集团预算治理流程制度某集团实际的预算治理流程制度，专门有参考价值。集团预算流程制度第一章总则一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。二、预算形成应当采纳自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下公布的程序。三、各公司预算编制应当执行总经理负责，打算财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原打算安排时，公司打算财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本治理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预

算的情况下，打算财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批操纵等方式确保预算目标的实现。五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，打算财务部、综合办公室费用编入治理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分不编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。第二章编辑、公布流程一、每年四季度进入来年预算编制公布流程。二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，依照

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。第二章全面预算管理的组织机构第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

企业预算编制的详细过程

企业预算编制的详细过程高顿网校友情提示，最新攀枝花管理会计实务相关内容企业预算编制的详细过程总结如下：全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

推行全面预算管理,提高企业核心竞争力

推行全面预算管理，提高企业核心竞争力摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。一、全面预算管理的形成和实施条件企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。 (二)全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。 (三)管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比

用友NC学员手册全面预算预算管理流程

第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。

1.2.2系统操作步骤第一步：创建任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。选择主体，创建任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。

公司财务管理制度及流程图及各项职责

第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力四、财务总监的职责五、财务部经理职责六、财务部主管职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程

预算编制的五个步骤

前面谈了企业预算管理的三问和四步，现在与大家分享一下企业预算编制的五个过程。全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式(如综合性会议)下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高

公司预算的编制管理流程

公司预算的编制管理流程 1

预算的编制 1范围公司的全面预算的编制过程。 2控制目标 2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算,以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据 2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性,确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转,降低财务决策风险 3主要控制点 3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性 3.2会计主管审核各预算表格的准确性,前后数据的钩稽关系,并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据 3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策 4.1预算编制日程安排: 10月10前市场部完成营销预算,销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算,17日前主管副总审批完毕

10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中,固定资产-信息设备需求预算交信息技术部,信息技术部汇总,10月25日前主管副总审批完毕;其它固定资产需求预算10月18日前交设备能源部,设备能源部汇总,10月25日前主管副总审批完毕 10月10日前技术中心完成研发预算,10月15日前由总经理审批完毕10月26日前各部门向采购部报采购需求,采购部编制采购预算,储运部制定运输费预算,11月上旬主管副总审批完毕 10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划,11月初人力资源预算由总经理审批完毕其它各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批(其中,战略管理部的由战略管理委员会审批,内审部的由审计委员会审批,办公室、质量管理部的由总经理审批) 11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算,11月20日前形成总预算初稿 4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的,均指不含税值;涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值 4.3其它费用预算:所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用:各部门的日常办公费用,按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。