博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议
企业战略管理中的博弈论分析
企业战略管理中的博弈论分析企业在制定战略时，除了考虑自身的利益、环境因素和市场需求等外，还需要考虑到其竞争对手的行为。
因此，运用博弈论对企业竞争策略进行分析成为了一种有力的工具。
博弈论理论中的博弈模型具备预测和预判对手行为的能力，可以帮助企业制定最优策略，同时也可以为实际应用提供决策参考。
一、博弈论基本概念博弈是一种交互行为，在这个过程中，双方（或多方）会根据自己的利益和目标做出决策，代价是对手的反应。
在博弈中，玩家可以选择不同的策略，但其决策与结果是有联系的。
博弈论研究的是这种决策与结果之间的关系，并为企业决策提供方法和工具。
博弈论通过建立博弈模型和求解博弈结果，为企业竞争决策提供指导思路。
博弈论中最基本的概念是博弈双方的策略和收益，而策略和收益的不同组合可以对应不同的博弈模型。
博弈模型的基本要素包括玩家、策略、收益和信息等。
玩家是决定事件的个体，决策后会获得一定的收益。
策略是决策者在一定的状态下的行动方案。
收益是表示关于决策的某种结果得到的利益。
信息是用来描述玩家之间的相互影响。
这些要素共同构成了博弈模型，模型的求解结果将指导实际应用。
二、博弈论在企业战略中的应用企业竞争是一种动态博弈过程，包括市场博弈、价格博弈、广告宣传博弈等。
在这个过程中，企业需要不断地优化其经营策略，以最大化自身利益。
博弈论为企业决策提供了理论和方法，包括最大化自身收益、最小化对手收益、稳定对抗等方面。
下面以三个例子分别说明博弈论在企业决策中的应用。
1.价格竞争模型在价格竞争模型中，企业需要决定自己的定价策略，以占有更多市场份额，并获得更高的利润。
同时，企业也需要考虑竞争对手的反应，以避免价格战的产生。
此时，博弈论就可以帮助企业进行分析。
以两家企业为例，设企业A和企业B的定价分别为$a$和$b$，消费者对于两家企业提供的产品有完全相同的需求，且价格是他们做购买决策的唯一考虑因素。
两家企业的成本相同，均为$c$元。
如果两家企业的定价相同，那么他们将平分市场份额，并获得利润$a-c$。
基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究
基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究一、引言随着现代社会的发展，高新技术中小企业在推动经济增长和创新方面发挥了重要作用。
然而，由于其规模小、创新能力有限等因素，高新技术中小企业面临许多挑战。
为了提高企业的绩效，有效的绩效管理和激励机制变得至关重要。
本文将以博弈论为基础，研究高新技术中小企业的绩效管理和激励机制。
二、高新技术中小企业的绩效管理高新技术中小企业的绩效管理是确保企业有效运营和实现预期目标的关键。
在绩效管理中，企业需要制定并执行明确的目标，同时设计适当的绩效评估指标和方法。
博弈论的使用可以帮助企业在不确定的环境中做出理性的决策。
1. 目标设定：高新技术中小企业在制定目标时应考虑到企业的资源和能力，具有可衡量性和可达成性。
博弈论告诉我们，在设定目标时需要考虑到企业内、外部各利益相关方，并综合考虑他们的利益，以实现整体效益最大化。
2. 绩效评估指标：确定合适的绩效评估指标对于绩效管理至关重要。
企业可以采用博弈论中的合作博弈模型，通过合作与竞争的方式来促进员工的绩效提升。
通过设立奖励机制，激励员工的绩效。
3. 绩效评估方法：高新技术中小企业可以使用博弈论中的非合作博弈模型，通过对各方决策行为的解析来评估企业绩效。
此外，通过建立绩效反馈机制，对员工的绩效进行持续跟踪和改进。
三、高新技术中小企业的激励机制设计激励机制是高新技术中小企业管理中的关键环节，它可以激发员工的积极性和创造力，进而提高企业的绩效。
博弈论为激励机制的设计提供了理论支持。
1. 薪酬激励：薪酬激励是最常见的激励手段之一。
博弈论在薪酬设计中起到了积极的指导作用。
企业可以通过在薪酬结构中引入激励约束，使员工在个人利益和团队利益之间做出合理选择。
2. 激励契约：建立适当的激励契约也是一种有效的激励手段。
博弈论的契约理论可以帮助企业设计各种类型的契约，如固定工资、股权激励、绩效工资等。
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计[论文摘要]从当前行政事业单位人员考评制度入手，采用博弈分析的：h-／~-，对绩效考评中的几种可能的博弈一一做了分析。
从而找出现存考评制度存在的缺陷，重新设计出更为科学的考评制度框架，使主观人为因素对绩效考评的负面影响降到最低。
[论文关键词】绩效；博弈；蚋什均衡；制度随着我国融入世界的步伐的加快，综合国力的竞争力之一：表现在行政事业单位工作效率上，而行政事业单位工作效率又与其人员绩效考核的优劣有着直接的联系。
因此，如何提高行政事业单位的绩效，已经成为行政事业单位关注的热点。
不少行政事业单位主动寻求科学、规范、公平、有效的绩效考评方法。
其中。
以实行量化考核为核心的改革，被不少单位所采用。
如“千分制”考核，其指导思想是用事实和数据说话，而不是凭某考核者的印象来决定被考核者的考核等次，这种改进比起过去考评有较大的主观随意性要好得多。
但是对行政事业单位人员的考核不能与企业相比，其差异主要表现为很多指标难以量化，而不能量化的考核指标的考核就不可避免带来了人为因素的影响，使得考核结果的客观性，真实性大打折扣，而且增加了考核的难度，出现了为争夺一己私利而展开的个体之间、群体之间、领导和下属之间的各种博弈。
这些精彩的斗智斗勇的博弈，对现存的考核制度提出了挑战。
是考核个人的业绩还是考核人际关系?是老实人吃亏还是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者当先进还是业绩突出者当先进?都对考核制度的合理性提出了更高的要求。
本文从现存考核制度入手，采用博弈分析的方法，对绩效考核中的几种可能的博弈做一分析，从而找出现存考核制度的缺陷，重新设计出更为科学的考核制度，使主观人为的因素对绩效考核的负面影响降到最低。
一、绩效考评中的博弈现象在行政事业单位一般每年进行一次绩效考评(又称为年终考核)。
现行的考核制度框架是(以某单位为例)：先是开全体人员年终考核大会，接着就是个人写小结和所在部门通过小结。
填各种测评表格(群众和领导)，其中平时考核占50％、群众测评占30％、领导测评占20％。
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析摘要：从博弈论的角度对建筑企业在项目绩效考核中存在的问题和改进的方法进行了分析。
以囚徒困境为例对博弈论的模型进行了分析，并在建筑企业的项目绩效考核中进行了应用，建立了项目绩效考核的博弈模型，从公司和项目部的立场分别阐述了合作与非合作带来的损益及采取的策略。
通过模型分析，提出了建筑企业在项目绩效考核管理过程中加强项目管控、增加项目部绩效奖励比重等具体的调整措施，使博弈的双方能够通过合作实现项目利润的最大化。
关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner’s dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.Key words: project performance evaluation；prisoner’s dilemma；game theory；project management and control model；传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。
微观经济学博弈论角度下企业管理行为的探讨
微观经济学博弈论角度下企业管理行为的探讨企业管理行为是指企业在日常经营活动中采取的策略和决策，它对企业的发展和经营效果具有至关重要的影响。
从微观经济学博弈论的角度来看，企业管理行为是一个策略博弈的过程，涉及到多方面的利益冲突和竞争。
本文将从博弈论的角度探讨企业管理行为，并提出相应的建议和思考。
一、企业管理行为的博弈论分析博弈论是研究决策者之间相互作用的理论，它能够分析并解释不同决策者的行为模式及其对各个决策者的最终结果的影响。
在企业管理行为中，各个利益相关者（如股东、经理人、员工、供应商、客户等）之间的互动也是一个博弈过程，涉及到不同的利益冲突和竞争。
下面，我们将以股东与经理人之间的博弈为例，来探讨企业管理行为的博弈论模型。
1. 股东与经理人的博弈在现代企业中，股东和经理人通常是两个不同的群体，他们之间的利益往往不完全一致。
股东希望企业能够最大化利润，提高股票价格，以获得更多的投资回报；而经理人则希望通过管理企业来获得更多的薪资和福利，同时也会考虑到自己的声誉和职业前景。
在这种利益冲突下，股东和经理人之间的互动形成了一个典型的博弈模型。
（1）博弈双方博弈的双方分别是股东和经理人，他们的利益决策存在着矛盾和博弈关系。
股东希望企业能够尽可能地扩大规模、优化生产和管理，提高企业的利润率和股票价格，而经理人则在企业的发展和经营中考虑到自身的利益和职业前途，往往会将自己的利益放在企业的利益之前。
（2）博弈策略在企业管理中，股东和经理人之间会采取不同的策略，以努力达到自己的利益目标。
股东的策略可能包括：要求经理人严格执行股东的意愿，增加股息和红利向股东支付；或者通过股份占比来掌握经理人的话语权和决策权。
而经理人则可能采取一些策略来平衡自己的利益和企业的利益，例如：降低成本，提高效率和产量、通过发行新股来提高企业的总资产等。
（3）博弈结果博弈的结果通常有三个：和谈、零和博弈和有限和博弈。
在股东和经理人之间的博弈中，通常是一种有限和博弈的关系。
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标【摘要：本文以经济学理论“博弈论”为研究基础，从而对博弈双方的“利益”进行深入的剖析，以求平衡博弈双方的利益关系，达到绩效目标的共识。
】美的集团成立于20世纪60年代，经过多年的快速发展，美的集团现在已经成为一个多元化企业集团，业务涉及白色家电、物流和房地产等领域。
对于这样一个大型企业集团，目标分解是整个集团最为头痛的一件事情。
由于美的集团的经营指标和年终考核是挂钩的，完成任务越多，奖励金额越大。
因此，下属单位总是想力争给自己制订一个较低的指标，这样容易完成，而且指标越低，就越容易获得上级集团公司的奖励。
而站在集团整体利益的角度，上级集团又不得不给下属单位下达一个较高的指标，只有这样才有可能将年年增长的集团指标分解落实下去。
现在，每年集团分解年度经营指标时，总集团和二级产业集团、二级产业集团和事业部之间都要经历一番艰苦的讨价还价过程，甚至各事业部与部门之间都是如此。
那么，上级集团能否有办法和下属单位比较容易的达成一致意见呢？从理论上，如果公司能够充分准确掌握下属单位信息，是不难制订合理的绩效指标的。
但是，由于信息不对称以及利益博弈，在制订绩效目标时，上下级之间讨价还价的情形非常普遍。
那么，究竟有没有办法解决这个难题呢？这也就本文所要解决的问题。
一理论基础㈠、博弈论的概念博弈论又被称为对策论（Games Theory),是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。
博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。
㈡、博弈论的类型(1)合作博弈——研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
基于博弈论的企业绩效考核评价体系研
基于博弈论的企业绩效考核评价体系研作者：苗润滋来源：《财会通讯》2008年第06期一、绩效考核评价的博弈分析企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上是各利益相关方相互博弈的结果，利益相关方包括股东、经理、员工、客户、供应商、政府等。
“企业不过是一种若干契约的结合”(瓦茨和齐默尔曼)，企业相关利益者之间通过契约联系在一起，又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。
企业各利益相关者都是契约的缔结者，都期望从企业经营中获得收益，进而对企业剩余索取权和剩余控制权进行博弈。
而这些博弈类似与物理上的各种作用力，博弈之间的力量对比、对企业的目标期望相似程度等都会决定企业绩效考核评价体系的形成。
这些所谓“作用力”经过长时间的博弈，最终成就了合力(企业绩效考核评价体系)的制定和形成。
本文就企业中三种主要的博弈予以说明。
(一)股东与经理之间的博弈股东与经理通过“委托——代理”契约结合在一起，二者之间实质上是一种委托代理关系。
股东的主要目标是增加企业价值。
经理人的目标是增加报酬和闲暇时间以及避免风险，因此股东与经理人的目标不一致，经理人会为了自己的目标而背离股东的目标。
例如经营者会为了自身的利益去购买高档轿车、装修豪华办公室，而背离了股东的目标，即所谓的“逆向选择”。
因此，股东需要建立一套完备的绩效考核评价体系以防止经理人员背离股东的目标，而经理人也会采取一定的措施来应对。
双方经过长时间的博弈，绩效考核评价指标便会形成一种对企业利益来说并不是有效的均衡体系。
(二)经理与员工之间的博弈经理与员工之间实际上处于一种长期的重复博弈关系中。
员工可以选择工作努力程度，经理可以选择提供的报酬水平和工作条件。
如果从博弈论的角度考虑，经理与员工为博弈的双方。
经理可以选择为员工较高的报酬，也可以为选择较低的报酬。
而员工也可以有积极努力工作和消极怠工两种选择。
双方都在有两种政策选择的情况下进行着长期的重复博弈，其博弈情形类似与“囚徒困境”。
企业绩效管理中的博弈分析
企业绩效管理中博弈分析济南泓泉制水有限公司吴雁［摘要］本文从企业绩效管理中绩效评价环节考核人与被考核人傅弈困境出发，构建了博弈模型，论述了在企业绩效考核软指标打分过程中，考核人打分与被考核人努力工作之间博弈过程。
为了解决博弈困境，重构博弈模型，通过求解子博弈精炼纳什均衡，认为可以通过调整绩效考核机制走出考核博弈困境，进而实现企业预期。
［关键词］无限次重复博弈模型子博弈精炼纳什均衡绩效管理考核机制1引言学者对绩效定义有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如伯纳丁(Bernadin, 1995)等认为：“绩效应该定义为工作结果，因为这些工作结果与组织战略目标等关系最密切。
”另一种观点认为绩效是行为，如墨菲(Murphy, 1990)给绩效下定义是“绩效是与一个人在其中工作组织或组织部门目标有关一组行为。
”可见对绩效管理是人力资源管理工作中心环节和各人力资源工作模块中枢纽带，是直接反应岗位、组织绩效水平工具, 在企业人力资源管理中占具重要地位。
绩效管理自身是一个较为复杂系统，在绩效管理具体实践中，绩效体现出来性质是多因性、多维性与动态性。
企业绩效管理是否能够真实可靠反应岗位、组织绩效水平是受到了包括考评者、与被考评者关系、考评标准和方法，及组织条件在内四种因素限制(陈维政等，2004)o根据SMART 原则，关键绩效指标应做到具体、可测量、可实现、现实、有时限。
但在企业实践中，指标通常分为可量化指标及非可量化指标，即软指标。
它是通过程度描述，结合关键事件，由考核人凭借历史经验，主观判断给予评价，这就不可避免得加入了考核人主观影响因素。
因此，如何控制考核人主观因素成为判断绩效管理水平重要衡量标准。
博弈论是建立在理性人假设基础上一种分析工具（张维迎，2004）o 本文将借助博弈论，对考核人与被考核人主观考核行为进行分析，通过构建无限次重复博弈模型，在理性人假设基础上寻找一个在绩效管理中考核人与被考核人考核行为子博弈精炼纳什均衡解，并通过调整条件，改变支付函数，进而达成企业预期子博弈精炼纳什均衡解。
绩效考核博弈分析(精)
绩效考核博弈分析人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容.很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。
绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。
在实际工作中,由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入,员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限,往往会出现很多偏差,常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果；主管根据员工的印象做出评估等等。
由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料，它应有的权力制衡作用受到削减,对企业及员工个人发展产生不利影响。
在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈)中的对局者,每位对局者的最终利益——利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略。
本文拟从博弈的有关理论出发,对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议。
一、模型的提出“囚徒困境”是博弈论中的经典例子。
主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。
假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。
若其中一个人选择坦白罪行,而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑。
若两个人同时抵赖，则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。
显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架：（1）参与人:囚徒A和囚徒B，即A和B；（2）行动:A(i)={坦白，抵赖}，i=A，B，即A(A）={坦白，抵赖},A(B）=｛坦白，抵赖｝。
行动组合:a1=（坦白，坦白），a2=(坦白，抵赖），a3=(抵赖，坦白），a4=(抵赖，抵赖); (3)战略：因为是静态博弈,所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合；（4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B的收益。
博弈论与企业管理
博弈论与企业管理博弈论是一门研究决策和策略的数学理论，应用广泛，其中包括企业管理。
企业管理涉及到许多决策问题，而博弈论可以帮助企业管理者在面对不同战略选择时做出最佳决策。
首先，博弈论可以帮助企业管理者理解竞争环境和竞争对手的行为。
在市场经济中，企业面临的最重要的问题之一就是竞争。
博弈论提供了一种分析框架，可以帮助企业管理者预测和理解竞争对手的策略选择。
通过博弈论，企业管理者可以了解竞争对手可能选择的不同行动，以及这些行动对企业自身的影响。
例如，在一个价格竞争的市场中，博弈论可以帮助企业管理者预测竞争对手可能的定价策略，从而做出最佳的定价决策。
其次，博弈论可以用来分析合作与竞争之间的平衡。
在企业管理中，合作和竞争是两个重要的战略选择。
合作可以带来成本的降低和资源的共享，而竞争可以带来市场份额的扩大和利润的增加。
博弈论可以帮助企业管理者分析合作与竞争之间的平衡，找到最优的战略选择。
例如，在一个两家企业合作生产某种产品的市场中，博弈论可以帮助企业管理者确定合作的条件和利润分配方式，以使得双方都能获得最大的收益。
此外，博弈论还可以用来分析企业之间的策略互动和市场行为。
现代经济中，企业之间的策略博弈日益复杂。
博弈论可以帮助企业管理者分析企业之间的策略互动，预测市场行为和趋势。
例如，在一个寡头垄断市场中，博弈论可以帮助企业管理者分析不同竞争者之间的策略互动，预测市场价格和市场份额的变化，从而做出相应的决策。
最后，博弈论可以帮助企业管理者设计合理的激励机制和契约。
在企业管理中，激励机制和契约是调动员工积极性和保障合作关系的重要手段。
博弈论可以帮助企业管理者设计合理的激励机制和契约，以使得企业能够最大程度地实现组织目标。
例如，在一个企业中，博弈论可以帮助企业管理者设计员工的绩效考核和激励机制，使得员工能够更好地发挥其能力和潜力。
总之，博弈论在企业管理中的应用非常广泛。
它可以帮助企业管理者理解竞争环境和竞争对手的行为，分析合作与竞争之间的平衡，预测市场行为和趋势，设计合理的激励机制和契约。
博弈论在企业绩效考核中的应用
博弈论在企业绩效考核中的应用作者：李井娟来源：《现代商贸工业》2013年第08期摘要：在绩效考评的实施过程中，考评者和被考评者弄虚作假，人为提高绩效考评的分数，在现代企业的绩效考核中十分常见。
从博弈论的角度从发，论证了被考核员工和考核主管为了各自利益都会采取“欺骗”的策略。
同时建立了人力资源部与考核主管动态博弈，提出了加大对考核主管惩罚力度来减少绩效考核中的欺骗行为。
关键词：博弈论；绩效考核；动态博弈中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）08-0092-021引言绩效考核是指在一定工作时期内对员工工作态度与绩效成果进行考核，做出对员工客观公正的测量与评价。
绩效考核作为企业人力资源管理过程中的关键环节，是企业员工职位升迁、工作培训、薪资调整的重要依据。
同时，绩效考核结果直接关系到企业员工的切身利益，也影响企业未来发展业绩。
因此，企业为了对员工绩效做出科学的评价，就需要设立适宜的考核指标，保证绩效考核的公正性、科学性。
作为员工，则采取一切方式与手段提高个人考核绩效。
然而，在实际的考核中，企业往往采取各个部门对各自员工的考评方式，上级对某些下级会采用包庇态度，人为提高某些员工的考核分数。
由于信息的不对称，这样考评方式对考评信息的采集缺乏正确性、操作性。
2绩效考核博弈分析2.1考核主管与被考核员工博弈在相互绩效考核的博弈过程中，考核主管与被考核员工是参与博弈的博弈方，各个博弈方的策略选择都会遵循各自利益最大化的原则，把各自的效用满足程度作为自己策略选择的直接依据。
为了分析的方便，我们假设考核主管在进行绩效考评的过程中有“欺骗”与“不欺骗”两种策略。
被考核员工也有“欺骗”与“不欺骗”两种策略。
这里考核主管“欺骗”策略是指考核部门员工没有达到公司绩效水平，但为了不打击员工的积极性或者由于员工的掩盖，考核主管仍然给予很高分数。
考核主管“不欺骗”策略是指考核主管对其考核的部门员工工作绩效采用实事求是态度进行客观评价。
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计绩效考评是组织管理中的重要环节，通过对员工工作绩效进行评估和反馈，可以促进员工的发展与激励，帮助组织实现整体目标。
在绩效考评中，存在着博弈的现象，即员工与管理者之间因为不同的利益诉求而展开的一种战略性行为。
为了更好地理解绩效考评中的博弈现象，并设计出更有效的绩效考评制度，我们需要进行博弈分析。
首先，我们需要了解博弈在绩效考评中的本质。
在绩效考评中，员工和管理者之间的博弈主要体现在员工的表现与绩效评价之间存在的矛盾。
员工希望通过表现出色来获取更高的绩效评价和激励奖励，而管理者则会根据组织整体目标和绩效标准来评价员工的表现。
因此，员工和管理者之间的利益诉求经常处于对立状态，员工往往会采取一些策略来迎合管理者的期望，以获得更好的绩效评价。
其次，要进行博弈分析，需要考虑博弈参与者的理性。
在绩效考评中，员工和管理者都是理性的参与者，会根据自身的利益最大化来选择行动策略。
员工会根据自身能力和资源选择合适的工作表现来获取更高的绩效评价，而管理者则会根据员工的表现和组织目标来评价员工的绩效。
因此，在设计绩效考评制度时，需要充分考虑员工和管理者的理性行为，避免利益冲突和不可控因素的引入。
另外，博弈分析还需要考虑博弈的信息不对称问题。
在绩效考评中，员工对于管理者的评价标准和决策过程往往存在信息不对称，员工不清楚管理者的评价标准和权衡考虑的因素。
因此，员工往往会通过一些方式来获取信息，以提高自身的表现和绩效评价。
在设计绩效考评制度时，需要加强信息对称的建设，使员工和管理者之间的信息更加透明，减少信息不对称问题对绩效考评的影响。
最后，在绩效考评中，博弈分析还需要考虑不确定性因素的影响。
在绩效考评中，存在各种不确定性因素，包括外部环境的变化、组织内部的竞争环境等。
这些不确定性因素会影响员工的工作表现和管理者的绩效评价，从而对绩效考评制度的设计产生一定的挑战。
因此，在设计绩效考评制度时，需要考虑不确定性因素的影响，制定相应的应对策略，减少不确定性因素对绩效考评的影响。
“智猪博弈”对公司绩效管理的启示
“智猪博弈”对公司绩效管理的启示“智猪博弈”模型是一个博弈论经济学中的著名模型，它给出了有悖效率与公平的“小猪躺着大猪跑”均衡解。
通过分析该模型得出规则是导致“小猪躺着大猪跑”现象的根本原因。
本文通过分析因规则改变而产生的改进“智猪博弈”模型得出了公司只有建立对内体现公平性，对外保持竞争性的绩效管理体制才能提高公司的竞争力，使公司立于不败之地的启示。
标签：智猪博弈绩效管理启示一、“智猪博弈”模型在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。
“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。
按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但按按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。
若大猪等待，小猪按，大猪吃9 个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮，小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按，大小猪分别吃7个单位和3个单位，若两头猪同时不按，大小猪吃不到任何食物。
由此可以得出如下图所示不同的博弈策略下大猪、小猪的收入和收益矩阵。
如表1。
分析上图矩阵得出：如果大猪按的话，小猪按：收益1个单位，不按：收益4个单位，所以小猪选择不按；如果大猪不按的话，小猪按：收益为-1个单位，不按：收益为0个单位，所以小猪选择不按。
综上所述，不管大猪按还是不按，小猪的最优策略就是选择不按。
如果小猪不按的话，大猪按：收益为4个单位，不按：收益为0，所以大猪选择按。
根据纳什均衡原理，“智猪博弈”的均衡解就是大猪按，小猪不按，于是就出现了“小猪躺着大猪跑”的现象。
“智猪博弈”给了小猪以等待为最佳策略的启示。
小猪未能参与竞争创造价值，也能获得与参与竞争创造价值的大猪一样多的收益。
它反映了社会资源配置无效率和不公平。
二、改进“智猪博弈”的模型是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象？我们不能简单的指责“小猪”而同情“大猪”。
智猪博弈的困境，是对参与博弈的所有主体提出的一个难题。
基于博弈论的绩效考核评价模型构建
【 １ ］ 高迎平 ， 沈志诚 ， 马艳 萍． 基 于博弈论 的企业绩效考核评价模
型研究叫． 河北工业大学学报 ， ２ ０ ０ ９ ， ２ （ ４ ） ： ２ ２ － ２ ４ ．
［ ２ ］ 郑皓月． 博弈论视角下的员工绩效考核评价指梅体系们． 时代
金融 ， ２ ０ １ ２ ， ２ （ ３ ３ ） ： ９ ８ — ９ ９ ．
限度 的扩大 自己的利益 ， 但 是长期 进行 下去 ， 会对 员 工 的工作 积极 性产 生影 响 ， 不 利于企 业 的发展 ， 并对 企 业 的绩效 考核评价体系产生影 响。 在绩 效考 核评价体 系形 成 的过程 方面 ： 为 了将绩效 考评 的效果充 分 的发挥 出来 ，企业需 要结合 博弈结果 ， 分 析一些对策 ， 采取相关 有针对性 的措施 。对 策形成 的 过程 从实质上 来讲 ， 就是 对绩效考 核评价体 系进行制定 和不断 完善 的过 程 ， 并 且制 定一 系列 的考核 标准 ， 将 考 核 的作 用更好 的发挥 出来 。 绩 效考核 评价 的过程 ： 形成 了绩效考核 评价体 系之
策 和规 定 。只要是企业 的利益相 关者 ， 都希望 可以在博
和领导之间的博弈等等 。 这些博弈 的 目的都是为 了最大
２ ０ １ ３年第 １ ２期
技 经 济 市 场
பைடு நூலகம்
解 析 石 油 企 业 思 想 政 治 工 作 运 行 方 式
海 明
（ 延 长油田股份有限公 司甘谷 驿采 油厂 ， 陕西 延安 ７ １ ６ ０ ０ ５ ）
企业 的战略 目标 充分 纳入考 虑范 围 ，依据绩 效评 价 目
标， 来对基于博弈论 的绩效考核评价模型进行构建。
绩效考评中博弈分析与绩效考评制度设计
绩效考评中博弈分析与绩效考评制度设计1. 引言绩效考评是企业管理中的重要环节之一，通过对员工工作表现的评估，可以激励员工的积极性和创造力，促进组织的发展和进步。
然而，在实际操作中，绩效考评往往遇到一些问题，比如员工的工作目标与组织目标不一致、考评标准的不公平、评价者的主观意见等。
为了解决这些问题，需要进行博弈分析，并进行合理的绩效考评制度设计。
2. 博弈分析博弈分析是一种分析决策者在特定环境下的决策行为的方法。
在绩效考评中，博弈分析可以帮助我们理解员工与组织之间的利益关系和冲突，从而找到合理的考评制度。
2.1 员工与组织的利益关系在绩效考评中，员工和组织存在一种利益关系。
员工希望通过表现优秀来获得更高的薪资和晋升机会，而组织则希望通过绩效考评来激励员工，提高整体绩效。
2.2 员工与组织的冲突然而，在实际操作中，员工与组织之间的利益并不总是一致的，存在一定的冲突。
例如，员工可能会采取一些不诚实的手段来提高自己的绩效评级，从而获得更高的薪资和晋升机会。
而组织则需要制定一些措施来防止这种行为。
3. 绩效考评制度设计为了解决员工和组织之间的冲突，需要设计合理的绩效考评制度。
以下是一些重要的考虑因素：3.1 目标设定首先，需要确立明确的工作目标，工作目标应该与组织目标相一致。
工作目标应该具体、可量化，并且能够反映员工的工作表现。
3.2 评价标准评价标准应该公平、客观，能够准确评估员工的工作表现。
评价标准可以包括工作完成质量、工作完成时间、团队合作能力等多个方面。
3.3 评价者选择评价者应该具有专业的能力和正确的评价态度。
他们应该了解员工的工作内容和业绩，并能够客观地进行评价。
3.4 绩效奖励机制在绩效考评制度中，应该设立合理的奖励机制来激励员工。
奖励可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等多个方面。
3.5 绩效改进机制绩效考评制度应该是一个持续改进的过程。
组织应该定期评估绩效考评制度的效果，并根据评估结果进行调整和改进。
以博弈论为基石探讨企业绩效考核
以博弈论为基石探讨企业绩效考核摘要：绩效考核是促进现代企业经营管理的重要手段，也是一个难题。
因此，以博弈论为切入点对其研究。
本文结合相关的研究理论和成果，以博弈论的角度，从财务、客户及员工三个层面构建企业绩效评价体系，均衡各方利益，以达到共同满意的最优化组合。
关键词：博弈论；绩效考核1 企业绩效评价概述关于企业绩效评价的概念，我国财政部统计评价司曾给出定义：“所谓企业绩效评价，指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营消息和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判”。
根据上述的描述，我们可以简单的理解为是所有者对企业经营者和管理者的考评，但深入研究，可以发现，绩效评价是以企业的所有相关利益方为主体的行为。
也就是说效绩考核评价，实质上是各方利益相互博弈的过程，而并非仅出资人在企业经营绩效的评价，是为了充分调动多方面的因素来关心企业的发展，从中受益的过程。
2 企业绩效评价体系的发展1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度。
经过不断演变发展，1992年，美国管理学家罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡积分卡，把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
为了适应市场经济的发展，1993年，我国绩效评价体系以《企业财务通则》的形式出现。
它由最初的完全以财务指标为考核体系，发展到当前以财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价指标体系。
从企业绩效考核评价体系的历史沿革，我们可以总结出绩效评价体仍然存在着重财务指标、轻非财务指标，重短期绩效评价、轻长期绩效评价，重局部绩效评价、轻整体绩效评价，重结果静态评价、轻过程动态评价等问题，从而制约了对企业绩效的全面评价，而博弈论的思想能有效地克服这些问题。
3 基于博弈论的企业绩效的构建绩效评价是现代企业的词语，而博弈论思想在我国春秋战国时就已经展现出来了，《孙子兵法》不仅是一部军事著作，也是最早的一部博弈论专著。
绩效管理中的平衡和博弈
绩效管理中的平衡和博弈提及绩效管理，很多人认为就是打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。
其实远不止这样简单。
如果企业利润比作是一个大面包，而绩效管理的目的则是要把这个面包做大，利用绩效考核和应用这把刀在企业和员工之间进行切分，面包做多大，如何切，都关系到员工的利益。
绩效目标规划: 面包要做多大?在设置下年度绩效目标的时候，有些企业的老总会根据上一年的情况，按照自己想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。
在中层有可能质疑目标的前提下，他们在执行力上也许就大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标而开脱，而老总又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系，这样就造成了大多数人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的有效实施埋下了文化隐患。
当然，有些领导者充分尊重中层管理者的意见与建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标然后整合为公司的年度绩效目标，这样一来，有可能在整合的过程中，没有统一分析与规划而造成各部门间未形成合力，那么实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效管理这把刀如何切割企业与员工的利益面包时，又会出现新的难题。
那么如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢？我们可以从大面包这个角度出发：1、考虑老总想要这个面包有多大，也就是老总心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收如何，成本达成如何，客户满意度如何，企业规模如何等等。
2、勾勒出了面包的雏形之后，人力资源部与财务部就要收集及分析信息，来综合判定老总的想法是否具有可行性，难度如何等。
3、把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部与财务部综合意见报告给老总，去美化这个面包，比如加加奶油，加点馅料，总之同时要满足老总与中层管理干部的口味。
4、基于老总与中层对于面包大小、口味、形状等等的认同之上，接下来就是我们人力资源部如何设计绩效这把刀以及如何切面包的问题。
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根据自己单位存在的问题用博弈论进行探讨。
提出问题，用博弈论分析问题和解决措施或建议。
博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议
绩效考核有多种考核方法，这里主要分析的是直接上下级考核方式。
即考核由员工和直接主管考核两部分组成。
博弈的基本要素为：
1.博弈方：指在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。
而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的大家必须按照既定的规则行事。
这里的绩效考核中的博弈双方指员工和员工主管。
2.博弈的对象:指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。
这里博弈双方的博弈对象是员工的工作绩效。
3.博弈方可选择的全部行为或策略的集合:即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。
这里博弈双方可以选择的战略是:(合作、不合作)。
4.博弈方的收益:对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。
这里博弈双方收益为根据考核结果的所获得的利益,如薪酬调整、培训调整、职位升迁等。
这里需要说明的是考核结果所获得的利益如薪酬调整、培训调整、职位升迁等可以用效用来衡量。
而且博弈双方的合作与不合作态度是可以通过相关的调查、测试进行衡量。
根据实际情况,本文分析的绩效考核博弈中,员工的合作决策指员工根据实际工作绩效做出客观的评估；员工的不合作决策表现为有意识地掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩。
主管的合作决策指根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指随意做出考核结果，更多表现为采取宽容下属的决策。
当员工及主管同时采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果，即与员工的工作绩效能有效结合。
此时员工和主管的效用各计为5。
当员工采取合作决策而主管采取不合作决策时,人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，从而使考核结果有利于员工,员工效用计为10。
同时人力资源部会得出主管未能完成他的一部分职责，因此影响到主管工作绩效评估,主管效用计为-3。
当员工采取不合作决策而主管采取合作决策时,则处理结果中主管所占的比重有较大程度的提高。
作为进一步的调整人力资源部认为员工达不到基本考核要求从而影响员工的长期发展机会,这里效用计为-3。
而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够胜任本职工作从而为他的进一步发展提供良好的基础。
计为10个单位的利益,这里的利益包括晋升,薪酬提高,培训的机会。
当员工与主管都采取不合作决策时,由于人力资源部门缺乏必要的资料,由于必须做出决策从而更多倾向于折中策略,倾向于有利于员工的考核结果。
从短期内有利于员工与主管的决策。
因此主管与员工的决策收益各计为8个效益。
表1：博弈双方决策收益矩阵表
博弈双方决策收益矩阵如上图所示。
由于员工和主管都希望自己的利益最大化,结果是无法实现最大利益。
所以不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是博弈双方共同选择合作策略。
这个均衡从长期来看,员工和主管采取合作策略,人力资源部门得到真实客观的考核,可以制定正确的人力资源政策,有利于企业和员工的发展。
在绩效考核中,从长期角度分析只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。
但实际工作中，由于考核次数频繁，员工平均从业时间较长而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及员工和主管在一起工作时间的加长,组织
与员工双方都有一定程度的了解，在实际工作中，由于在考核结果中主管通常占有较大的比重，所以主管个人倾向通常对考核结果有较强的影响力。
另外，由于主管与员工的长期相处，主管更多表现为对员工采取宽容决策。
而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾
向调整自己的对策，从而使人力资源部门获得虚假的考核信息。
从长期角度分析，人力资源部门要制定激励惩罚政策鼓励并保护客观进行绩效考核的人，并使客观进行绩效考核的人收益最大化从而调动积极性，防止不合作现象的出现。
相关建议
为了保证考核双方选择合作，从而有利于企业和员工的长期发展，需要建立下面一些条件。
1.人力资源部门搜集相关信息时应本着保密的原则。
员工本人及主管考核信息收集应分开进行，考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。
避免主管依据员工的考核结果而做出评估。
同时对员工起到警示作用，督促员工根据实际情况进行考核。
2.人力资源部门要建立科学工作分析系统和考核指标。
工作分析是对员工的工作职责、标准进行界定，使考评主体双方在工作目标、要求、职责上形成一致，并就每一个工作岗位进行工作职责、考核指标、任职资格等具体分析，形成工作说明书。
3.工作基础资料收集体系。
从长期考核过程分析中可以看出，人力资源部门对员工提供的考核信息进行审核和重新调查的成本越大 ,员工选择不合作的概率越大，而人力资源部门对员工提供的考核信息的检查是建立在工作基础资料的基础之上，工作基础资料越完善，考核信息的检查成本越低，员工选择不合作的概率越小。
因此人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管动态跟踪了解。
有重点地通过相关调查、测试以获得更多的信息。
4.明确制定好人力资源考核后相关的极力、培训、职位晋升政策，使这些政策本身具有激励性。
通过后续的政策，使个人选择合作的收益最大化，这样选择不合作的风险很大，促使双方选择合作。