企业文化四大核心
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企业文化四个核心命题
November, 2012
企业文化是什么？
企业文化是什么？不同的人有不同的看法。就实践中接触的大量企业 人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：
观点一：精神宪章
典型者如华为， 《华为基本法》对 于中国企业界在对 企业文化的认识上 具有开创性价值贡 献。
观点二：心理契约
一些企业特别是一 些新创企业更乐于 将文化看作是组织 成员共同认同与遵 循的一整套契约规 则。
人的本质是什么？
3
企业发展到最后 到底为了什么？
谁的企业文化？
对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人 的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和 形成很大程度上来源于领导人的价值理念、 战略思考、思维方式与行为模式。
为什么要做企业文化？
为什么要建设企业文化？
一、解决组织“一致 性”问题 由此实现组织的意志 统一和行动一致，实 现组织的上下同欲， 从而最大限度地减少 组织摩擦、克服管理 障碍、降低管理成本 特别是许多隐性管理 成本，为组织绩效的 实现和提升奠定内在 基础。
企业文化
二、解决“动力性” 问题 一间企业前进和成长 的长远性、根本性、 组织性动力不可能来 源于别的层面，而只 能来源于企业文化层 面的指引、保障与支 撑。
三、解决“活力性” 问题 一间优秀企业必然是 具有高度的归属感和 凝聚力、员工激情充 沛、活力迸发、企业 生气勃勃、昂扬向上 的和谐组织，达成这 种境界的路径仍然是 企业文化建设，舍此 别无它途。
企业文化要做什么？
企业文化建设多数情况下是在做三件事：
系统化和规范化
制度化和流程化
灌输和养成
企业文化建设的本质要义之一在 于构建企业统一的理念体系、思 维体系、行为体系和话语体系， 以此有效统一全员思想和组织意 志。因而企业文化建设第一位的 任务是系统化和规范化的体系构 建工作。
这也是通常所讲的文化落地。理 念层面的价值体系如果不能与组 织体系有机交融与契合，如果不 能渗透到组织管理制度、流程的 各个局部和细节，如果不能与组 织成员选拔、培养、使用、激励 的个人利益相联结，文化建设只 会流于形式，劳而无功。因而制 度化和流程化同样是企业文化建 设中不可或缺的重要环节和任务。
关键点
系统观
企业文化体系该如何设计？
12
1 系统观 2 方法理论 3 关键点
3 ››“取势-明道-优术”是分析企业的基本思维框架。“取势”着重于战略与模式层面的问题，“明道”着重于 文化与团队层面的问题，“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化设计虽然聚焦于文化层面，但视野 与思维却不可局限于单纯的文化层面，成为实践中比比皆见的“就文化论文化”。
观点三：统驭工具
一些企业领导人认 为员工是被驾驭的 对象，也“顺理成 章”地将文化视为 对员工思想进行统 治的工具。
观点四：表面文章
还有一些企业将文 化看作表面文章、 脸上贴金的东西， 热衷于表面上、形 式上的风光热闹， 热衷于外在的华丽 功名、自我展现。
企业文化要解决什么？
1
企业与人性的关系？
2
相较于系统化和规范化、制度化 和流程化，灌输和养成是一项更 为长期、更为复杂、更为艰难却 也更为关键、更为长远、更为根 本的文化建设任务。
企业文化建设前期设计与规划需把握的五大关键环节：
诊断分析: 诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结 果，诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整
1 体立意的形成。
理念提炼: 理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系Байду номын сангаас、精神理念
2 系统、品牌理念系统、行为规范系统等项核心内容。
培训宣贯: 一方面应当将企业文化建设的理论与实务知识、理念、机 制设计内容在企业内部不同层面、不同范围内进行不同重 点、不同形式的宣导培训；另一方面应当致力形成可持续
4 的培训宣贯机制、组织与方法。
建设企业文化的意义与价值是什么？
文化与战略的有效互动是支 撑企业成长的重要根基。
企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障； 对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。 二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。
企业文化前期设计 与规划五个关 键环节
机制设计: 机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规 划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流
3 程等各个层面。
评估改进: 通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企
5 业文化建设的层次和水平。
如何做企业文化？
企业文化体系该如何设计？
方法理论
›› 诊断分析环节，重在系统分析的理念、思路和工具框架的建立，把握关键问题与问题的关键点所在，打通战 略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。 ›› 理念提炼环节，重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。 ›› 机制设计环节，需要实现三个目标取向：一要有机融入现有体系之中而不是另起炉灶；二是必须落到具体人 头而不是大而化之、无法落实；三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系。 ›› 培训宣贯环节，关键在于如何做到有实效、受欢迎和可持续，特别是可持续。 ›› 评估提升环节，关键在于如何做到能够切中要害、构建针对性改善机制和方法、实现评估提升的机制化和长 效化，形成固化的良性循环。
文化是建设高绩效、强执行 团队的内在基石。
优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度 与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的 根本。
文化是品牌的内核所在。
任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。 离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？
›› 在前端坚持和贯彻文化与战略有机互动的思路，特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体味和把握企业的关 键战略问题与领导层的战略思考，并在此基础上形成独立的分析和判断，深厚的战略分析将为文化定位的形成提供重 要支持，从而解决文化“从哪来”的问题。 ›› 在后端坚持和贯彻文化与组织运作体系和人力资源体系有效对接的思路，通过有效的机制设计、通过对组织既有制 度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性改善提升，将文化从理念倡导层面有机落实到制度和流 程层面，将企业文化建设有机融入企业中心工作之中，将文化实施同组织成员的切身利益紧密关联起来，从而解决文 化“往哪去”的问题。
November, 2012
企业文化是什么？
企业文化是什么？不同的人有不同的看法。就实践中接触的大量企业 人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：
观点一：精神宪章
典型者如华为， 《华为基本法》对 于中国企业界在对 企业文化的认识上 具有开创性价值贡 献。
观点二：心理契约
一些企业特别是一 些新创企业更乐于 将文化看作是组织 成员共同认同与遵 循的一整套契约规 则。
人的本质是什么？
3
企业发展到最后 到底为了什么？
谁的企业文化？
对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人 的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和 形成很大程度上来源于领导人的价值理念、 战略思考、思维方式与行为模式。
为什么要做企业文化？
为什么要建设企业文化？
一、解决组织“一致 性”问题 由此实现组织的意志 统一和行动一致，实 现组织的上下同欲， 从而最大限度地减少 组织摩擦、克服管理 障碍、降低管理成本 特别是许多隐性管理 成本，为组织绩效的 实现和提升奠定内在 基础。
企业文化
二、解决“动力性” 问题 一间企业前进和成长 的长远性、根本性、 组织性动力不可能来 源于别的层面，而只 能来源于企业文化层 面的指引、保障与支 撑。
三、解决“活力性” 问题 一间优秀企业必然是 具有高度的归属感和 凝聚力、员工激情充 沛、活力迸发、企业 生气勃勃、昂扬向上 的和谐组织，达成这 种境界的路径仍然是 企业文化建设，舍此 别无它途。
企业文化要做什么？
企业文化建设多数情况下是在做三件事：
系统化和规范化
制度化和流程化
灌输和养成
企业文化建设的本质要义之一在 于构建企业统一的理念体系、思 维体系、行为体系和话语体系， 以此有效统一全员思想和组织意 志。因而企业文化建设第一位的 任务是系统化和规范化的体系构 建工作。
这也是通常所讲的文化落地。理 念层面的价值体系如果不能与组 织体系有机交融与契合，如果不 能渗透到组织管理制度、流程的 各个局部和细节，如果不能与组 织成员选拔、培养、使用、激励 的个人利益相联结，文化建设只 会流于形式，劳而无功。因而制 度化和流程化同样是企业文化建 设中不可或缺的重要环节和任务。
关键点
系统观
企业文化体系该如何设计？
12
1 系统观 2 方法理论 3 关键点
3 ››“取势-明道-优术”是分析企业的基本思维框架。“取势”着重于战略与模式层面的问题，“明道”着重于 文化与团队层面的问题，“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化设计虽然聚焦于文化层面，但视野 与思维却不可局限于单纯的文化层面，成为实践中比比皆见的“就文化论文化”。
观点三：统驭工具
一些企业领导人认 为员工是被驾驭的 对象，也“顺理成 章”地将文化视为 对员工思想进行统 治的工具。
观点四：表面文章
还有一些企业将文 化看作表面文章、 脸上贴金的东西， 热衷于表面上、形 式上的风光热闹， 热衷于外在的华丽 功名、自我展现。
企业文化要解决什么？
1
企业与人性的关系？
2
相较于系统化和规范化、制度化 和流程化，灌输和养成是一项更 为长期、更为复杂、更为艰难却 也更为关键、更为长远、更为根 本的文化建设任务。
企业文化建设前期设计与规划需把握的五大关键环节：
诊断分析: 诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结 果，诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整
1 体立意的形成。
理念提炼: 理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系Байду номын сангаас、精神理念
2 系统、品牌理念系统、行为规范系统等项核心内容。
培训宣贯: 一方面应当将企业文化建设的理论与实务知识、理念、机 制设计内容在企业内部不同层面、不同范围内进行不同重 点、不同形式的宣导培训；另一方面应当致力形成可持续
4 的培训宣贯机制、组织与方法。
建设企业文化的意义与价值是什么？
文化与战略的有效互动是支 撑企业成长的重要根基。
企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障； 对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。 二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。
企业文化前期设计 与规划五个关 键环节
机制设计: 机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规 划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流
3 程等各个层面。
评估改进: 通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企
5 业文化建设的层次和水平。
如何做企业文化？
企业文化体系该如何设计？
方法理论
›› 诊断分析环节，重在系统分析的理念、思路和工具框架的建立，把握关键问题与问题的关键点所在，打通战 略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。 ›› 理念提炼环节，重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。 ›› 机制设计环节，需要实现三个目标取向：一要有机融入现有体系之中而不是另起炉灶；二是必须落到具体人 头而不是大而化之、无法落实；三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系。 ›› 培训宣贯环节，关键在于如何做到有实效、受欢迎和可持续，特别是可持续。 ›› 评估提升环节，关键在于如何做到能够切中要害、构建针对性改善机制和方法、实现评估提升的机制化和长 效化，形成固化的良性循环。
文化是建设高绩效、强执行 团队的内在基石。
优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度 与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的 根本。
文化是品牌的内核所在。
任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。 离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？
›› 在前端坚持和贯彻文化与战略有机互动的思路，特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体味和把握企业的关 键战略问题与领导层的战略思考，并在此基础上形成独立的分析和判断，深厚的战略分析将为文化定位的形成提供重 要支持，从而解决文化“从哪来”的问题。 ›› 在后端坚持和贯彻文化与组织运作体系和人力资源体系有效对接的思路，通过有效的机制设计、通过对组织既有制 度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性改善提升，将文化从理念倡导层面有机落实到制度和流 程层面，将企业文化建设有机融入企业中心工作之中，将文化实施同组织成员的切身利益紧密关联起来，从而解决文 化“往哪去”的问题。