房地产行业管理者角色定位与认知共21页文档
管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够 引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展，为他们提供培训和发展 机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段，管理者需要掌握有 效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通 过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择，包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破 常规，提出新的想法和解决方案，推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判 断形势，识别机会和风险，为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据，来了解组织的运 营状况和市场趋势，从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法，如统计学、预测模 型等，以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力，能够从海量数据中 提取出有价值的信息，为决策提供支 持。
干货｜房地产项目总经理的角色定位与核心能力提升
干货｜房地产项目总经理的角色定位与核心能力提升房地产项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。
这是对项目总经理的角色定位！项目总业界被誉为操盘手，是房地产企业持续发展的中坚力量，是房地产企业资源价值变现的主导者，参与项目实现的全生命周期，掌握着项目的所有信息，向上对股东投资收益负责，向下对团队成员发展负责，并直接对项目的最终成败负责。
项目总角色定位·了解核心内容1真实工作场景再现一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者，房地产项目开发对管理者要求很高。
在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。
特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。
而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。
承上启下才是对的！如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。
二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。
据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。
在搞房地产之前，很多人都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。
为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！处理突发事件也很重要!赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。
管理者的角色定位及认知培训课件
判断力
在复杂多变的环境中，能 够迅速做出明智的决策。
风险评估
具备风险意识，能够评估 决策可能带来的风险和收益。
果断决策
在关键时刻能够迅速做出 决策，抓住机遇。
创新思维
创新精神
学习能力
勇于尝试新方法、新思路，不断推动 组织创新。
不断学习新知识，提升自身素质，以 适应不断变化的环境。
开放心态
愿意接受和尝试不同的观点和方法， 不拘泥于传统思维。
个人发展计划
制定个人发展计划
为了不断提升自己的能力和素质， 管理者需要制定个人发展计划， 包括学习新技能、提升沟通能力、 加强团队管理等。
持续学习
管理者应该保持持续学习的态度， 不断吸收新知识、新技能，以适 应不断变化的市场环境和企业需求。
企业未来展望
创新发展
企业未来的发展需要不断创新，包括 产品创新、技术创新、管理创新等。 管理者需要关注行业发展趋势，积极 引导企业进行创新发展。
PART 05
管理者的道德与价值观
诚信经营
总结词
诚信经营是管理者的基本道德要求，它涉及到言行一致、遵守承诺和公开透明的经营方 式。
详细描述
作为管理者，应始终保持诚实守信，遵守商业道德和法律法规，不进行欺诈、虚假宣传 等不正当行为。在经营过程中，要言行一致，对员工、合作伙伴和消费者负责，树立良
好的企业形象。
社会责任感
总结词
管理者应具备强烈的社会责任感，关注 企业发展的同时，积极履行对社会的义 务和贡献。
VS
详细描述
作为管理者，应关注企业的社会影响，积 极履行企业社会责任，包括环境保护、公 益事业支持等。同时，要关注员工福利、 消费者权益保护等方面，实现企业与社会 的和谐发展。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
房地产行业的管理人员职责
房地产行业的管理人员在组织和管理方面扮演着重要角色，他们需要履行多项职责来确保公司的运营和发展。
以下是一些常见的房地产行业管理人员的职责：
1.制定战略规划：制定公司战略规划，包括市场开拓、销售策略、项目投资等，以确保公
司的长期可持续发展。
2.管理团队：负责招聘、培训和管理公司的各级员工和团队，协调各部门之间的合作与沟
通，建立高效的工作团队。
3.项目开发和管理：监督项目的选址、规划、设计、施工等全过程，并确保项目按计划完
成，并符合法律法规和质量要求。
4.市场营销：负责制定并实施市场推广和销售策略，提高品牌知名度，开拓新客户和市场
份额。
5.资金和财务管理：负责预算编制、成本控制、资金筹集、资金使用和风险管理，确保公
司财务状况的稳定和良好。
6.法律合规：了解并遵守相关的法律法规，确保公司在项目开发、销售和运营中的合规性
和合法性。
7.客户关系管理：建立并维护与客户的良好关系，提供优质的售前和售后服务，以促进客
户满意度和口碑传播。
8.监督监控：监督工程质量、施工进展、合同履行情况等，确保项目按照计划进行，并及
时解决问题和风险。
9.市场调研和分析：研究市场需求和趋势，了解竞争对手的动态，为公司决策提供市场情
报和数据支持。
10.社会责任：积极参与社区事务和公益活动，推动企业的可持续发展和社会责任履行。
这些职责反映了房地产行业管理人员的多方面角色和要求。
有效履行这些职责将有助于推动房地产公司的发展，实现经济和社会效益的双赢。
管理者的角色定位及认知分析
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如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应 该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触 心理，并出现消极怠工的现象，人际关系 也会随之紧张。但一味地温情管理，员工 又可能对经理不够尊重，布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：
----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。
谈判者
谈判是管理者不可推 卸的职责，而且是工
作的主要部分。
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管理者在组织结构中的位置
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经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
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管理者的各角色认知：
规划者
《孙子兵法》上说“夫未算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
基于他自己以及其他人关于管理者实 际做什么的研究，Mintzberg 总结出管理 者扮演着十种角色，这十种角色又可进一 步归纳为三大类：人际角色、信息角色和 决策角色，详见下表。
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关于管理者角色的历史观点
亨利•明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
以团队首脑的 代言人 身份参与一些
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管理者的角色定位和自我认知课件
案例 1 ：亲历亲为的章总 案例2： 任劳任怨的刘总
u凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。 错位二：高人一等的“官”
u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；
u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
管理
计划拟定、过程控制。因 此工作的管理体制可说是 一个“计划——命令—— 控制——协调”的过程
包括培育部属的个人能力与组 织能力，同时提供一个具有挑 战性、启发性的工作环境，一 方面培育能力、一方面塑造其 人格。换句话说，培育部属的 目的，不只是要培养他能胜任 目前职务的工作，同时也要栽 培他能胜任属于管理层面的工
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三、 优秀管理者的修炼
u辅导部属
p 辅导部属的步骤
3、执行辅导计划
(1)正式工作辅导
(5)总结过去经验
(2)参加学习课程
(6)实践
(3)自学、阅读
(7)自我评价
(4)向他人学习取经
4、评估辅导结果
(1)学习目标是否完成
(2)部属反应如何
(3)部属水平是否提高
(4)部属是否还需进一步培训
(5)部属下一步的发展需求是什么
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
➢误区二： “角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
管理者的角色认知与定位
在实践中不断成长
勇于尝试与创新
鼓励自己和团队成员勇 于尝试新的管理方法和 思路，在实践中不断探 索和创新。
持续改进与优化
关注工作流程和团队运 作中的问题，持续改进 和优化管理方式，提高 管理效果。
总结经验教训
在实践中不断总结经验 教训，分析成功和失败 的原因，为未来的工作 提供借鉴和参考。
06
结语
制定实施方案
管理者需要制定具体的实施方案 ，包括资源分配、时间安排、人 员分工等，以确保战略的有效执
行。
监控与调整
管理者需要密切关注战略执行情 况，及时发现和解决存在的问题 ，并根据实际情况调整战略实施
方案。
团队发展的引领者
激发团队潜力
管理者需要了解团队成员的优势和不足，通过合理的分工和培训 ，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
提高决策质量
清晰的自我认知有助于管理者做出更符合自身价值观和长远利益 的决策。
如何提升自我认知
反思与内省
定期反思个人在工作中的表现，分析成功和失败的原因，总结经 验和教训。
寻求反馈
主动寻求来自同事、下属和上级的反馈，了解他人对自己的看法和 建议。
学习与实践
不断学习新知识和管理技能，将所学应用于实际工作中，通过实践 提升自我认知。
倾听能力
管理者应具备倾听能力，认真听取员工的意见和 建议，了解他们的需求和困难，增强员工的工作 积极性和归属感。
表达技巧
管理者需要掌握有效的表达技巧，能够用简洁明 了的语言表达复杂的概念和想法，使员工易于理 解和接受。
协调能力
资源协调能力
管理者需要具备资源协调能力，合理分配和调整人力、物力和财力 等资源，确保团队工作的高效运转。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。
国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。
因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。
有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。
最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色。
在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。
某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
管理者的角色定位及认知
对应角色
规划者/问题解决者
规划者 绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者
领导者/资源分配者
中
层管理者的三大内伤：
① 心态浮躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
中层管理者找借口的几种方法
平行推卸责任
把责任推给平行部 门是中层管理者在 受到责难时的常见 做法，这也是推诿 扯皮的根源所在。
中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在
特别强调
上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是： 1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。
中
层管理者的三大内伤：
② 危机感淡薄，学习力不够
一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
管理者
监督管理层 团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
过渡页
TRANSITION PAGE
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一
土皇帝
模范者 绩效伙伴 监督/控制者
领导者 教练员 内部客户
启下
对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
平行
沟通、协调、合作
过渡页
TRANSITION PAGE
第四部分
定位认知
管理者的各角色认知 中层管理者的三大内伤
做好职业经理人
天下强兵在将。上将之道，严明果断，以 浩气举事，一片肫诚。其次者，刚而无虚，朴 而不欺，好勇而能知大义。
管理者的角色定位与认知讲课文档
现金、资 本和债权
第十二页，共69页。
（商品、服务、 就业、顾客满意
度、福利和所有者的 回报）
一、管理概念的基本认知
（八）、管理与领导的区别
1、什么是领导？ 2、管理与领导的区别。 3、管理的三种境界。
按角色做事 按本色做人
第十三页，共69页。
二、角色认知、定位与转换
第十四页，共69页。
▪生
旦
管理者的角色定位与认知
第一页，共69页。
优选管理者的角色定位与认知
第二页，共69页。
课程内容
管理概念的基本认知 角色认知、定位与转换
管理者角色的三个维度
管理者的自我修炼
第三页，共69页。
一、管理概念的基本认知
第四页，共69页。
一、管理概念的基本认知
（一）、什么是管理？
管理的起源与发展。
古典管理理论阶段（19世纪末至20年代）
行为科学阶段（20世纪20年代~）
近代管理理论阶段（二次大战~）
第五页，共69页。
一、管理概念的基本认知
(二)、管理的定义 管理大师Peter Drucker说：
——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
何利用组织资源去完成目标的活动”
我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源的计划
3.人在社会中的角色
子女
同学
邻居 同事
朋友
客人
下属 上司
夫妻 父母
第十八页，共69页。
棋友 舞伴
二、角色认知、定位与转换
4.管理者在企业中应当扮演的角色
第十九页，共69页。
二、角色认知、定位与转换
5.角色认知
对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事 和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什 么呢？