管理心理学——第六章激励理论
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学课件PPT-05-激励理论
（三）激励的文化适用性
一家美国公司在其墨西哥分公司给工人发放绩效工资，但是墨两哥 工人对公司提供带家属参加的聚会和生活用品的福利远比公司所提供 的东西的兴趣大得多。
一位加拿大的经理发现其一位日本女下属表现优异，他想让她成为 部门经理。但他很快发现整个工作团队不再工作默契了而且提升后的 女下属也工作热情反而不如以前了。
（二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出
了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使 用的程序、过程的公正性。
• “公平过程效应”或“发言权效应”
• 对
洛克（Edwin A. Locke）于1967提出目标设置理论。该 理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成 工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又 有适当难度的目标比唾手可得的目标好。
目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。
四、波特和劳勒的激励过程模型
五、强化理论
一、激励的多样化
（一）激励对象的多样化 • 激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励
2.心理契约的类型
3．心理契约的作用 （1）有助于调动员工的工作积极性，提高员 工的工作满意度
（2）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感， 降低员工离职率
（3）有助于员工和组织规范各自的行为
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。
• 在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项 奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少
管理心理学 考试重点--激励理论
霍夫斯泰德的文化评价架构的5个维度：（1）高权力距离-低权力距离▫高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。
（2）个人主义-集体主义▫个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。
（3）男性化-女性化▫高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。
（4）不确定性回避▫不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。
（5）长期导向-短期导向▫长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。
规避决策陷阱首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量常见的决策偏差1代表性直觉（representativeness heuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
2易得性直觉（availability heuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。
3概率估计偏差在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。
4锚定效应 锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。
研究生课程学习《学校管理心理学》第六章动机与激励
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
第六章激励理论
➢ 内容模式（第一条线）：
➢将泰勒(F·Taylor)、吉尔布莱斯(F·Gilbraith)和甘特 (H·L·Gantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为 在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激 励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各 种激励因素仍多多少少包含此方面因素。
•
激励过程虽于目标达成与否紧密相关， 但目标达成之后的绩效评价与奖惩对于激励 对象的满足程度影响也很大。为此引出激励 过程第三模式。
这是一种多阶段的激励模式。一方面以 绩效自评满足自豪感，另一方面以他人评价 急于经济奖励。当重新评价的需要未能得到 满足时，激励过程仍需重复进行。
•
四、激励理论的发展脉络
(3)、过程型激励理论(Process Theory)
这是着重研究动机的形成和行为目标的 选择，即激励过程的理论，弗洛姆的《期望 理论》（1964）、豪斯的《激励力量理论》、 洛克的《目标激励理论》（1968）、亚当斯 的《公平理论》（1965）等。
•
2 、按时期划分的激励理论：
早期激励理论
马斯洛需求层次论 XY理论
此模式不仅反映了需求、动机、行为、 目的之关系，而且又引入了得到满足和受到 挫折的概念以及相应应采取的积极行为和消 极行为，增强了管理人员对有关激励过程的 理解。
•
3．激励模式之三的基本组成部分是：未满足 的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、 目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、 产生新的需要、反馈等。
赫兹伯格双因素理论
当代激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
第六章 激励理论探讨
激励的出发点是满足组织成员的各种需 要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式 和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举， 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为 进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进 行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包 括对员工个人需要的了解、个性的把握、行 为过程的控制和行为结果的评价等。因此， 激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励 员工：锲而不舍。
• 二、激励理论及其分类 自20—30年代以来，管理学家、心理学 家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎 样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种 归纳和分类。 1、比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧 面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和 过程型和综合激励模式。
2 、按时期划分的激励理论：
当代激励理论
早期激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论
资料来源：荣泰生 《组织行为学》第141、147页 ，五南图书出版社 1998版
3、按心理学派别划分的激励理论
第六章 激励理论
第一节 激励理论概述
• 一、相关概念
激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve” 转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发 人的动机的心理过程。（俞文钊《管理心理学》） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。
EejVej——代表一系列双变量的总和。这些双 变量中的第一个 Eej 代表任务完成能否导致获 得某项外酬的期望值；第二个 Vej代表对该项 外酬的效价。在估计Eej 时，人们考虑完成任 务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、 提级和表扬。 公式中下标的意思是： i——内在的； e——外在的； t——任务本身 的； a——完成。
心理学考研《管理心理学》之激励理论干货
《管理心理学》之激励理论干货一门学科只有运用于实践才有其生存的土壤和存在的意义，同样，心理学这些年的发展趋势是应用于人们的日常生活当中，各大心理学院校应运而出了应用心理学，其有两个重要的分支：管理心理学、临床与咨询心理学。
管理心理学经常应用于企业、学校、政府等机构，有人的地方就有管理，学好管理心理学对于未来工作有很大的裨益。
在心理学考研中，常考管理心理学的激励理论，所以这篇文章详细论述了激励理论，主要教会大家面对八种主要激励理论该如何复习、复习重点和详细的复习内容。
激励理论思维导图详细复习内容如下（以车丽萍版本的《管理心理学》书中的顺序做笔记的框架），前6个理论是对人而言，后2个理论是对工作本身的，五角星越多表示越重要。
大家先思考这三个问题：1.为什么中国贪官都是58、59岁落马？2.如何矫正企业中的不良行为？3.如何重新激发工作单调的积极性？答案都在下文有标注。
一、三重需要理论★★★“三重需要理论”由麦克利兰提出，也称为“成就动机理论”。
包括：成就需要、权利需要和亲和需要。
（一）成就需要。
争取成功并希望做得最好的需要，对挑战性工作及事业成就的追求会引发快感，振奋人的精神。
（二）权利需要。
左右他人以某种方式行为的需要。
（三）亲和需要。
建立友好和亲密的人际关系的愿望。
不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
成就主导型权利主导型友谊主导型特点①渴望得到管理者明确的工作评价；②喜欢进行有意义的适度的冒险；③以目标为中心进行工作；④善于制定解决具体问题。
①喜欢与他人进行比较；②渴望控制别人及整个局势；③喜欢参加能够获胜的竞赛；④不喜欢通过团队协作来完成任务；⑤怕失败，不愿承认错误。
①喜欢与他人进行交谈；②渴望被别人喜欢；③希望参加一个小团体；④喜欢参加社会活动。
激励法①布置挑战性强但可努力完成的任务②及时准确地进行评价和反馈。
①让其做完整的工作而非协调性工作；②让其参加工作讨论及决策的制定；③使他们有权利控制他们自身的工作。
管理心理学激励理论与管理ppt课件
.
33
按件计酬
（piece-rate pay plans ）
利润分享制
（Profit-sharing plans）
变动薪酬
（variable-pay plans）
目标资金制
工作资金制
.
34
变动薪酬的评价
优点
获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低
缺点
无法估算将来的状况
.
35
公平理论
激励理论与管理
.
1
激励理论与管理
激励的概念与意义 几种激励理论
行为主义的激励理论 认知主义激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
目标设置理论 综合的激励理论
.
2
激励的概念
什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。
需
动
行
目
要
机
为
标
.
3
激励的意义
绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中 发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力， 如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－ 90％。
Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue .1, p87-96
17
双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25.
有激励作用的因素
- Quality of Supervision - Pay
- Company policies
管理心理学第六章 激励理论
2018/11/15
分析
老板给员工发放1000元——消除了员工在 收入上的不满意因素，达到没有不满状态。 但不等于说，员工对收入很满意，而且为 了维护这种满意状态，而努力去工作。 这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性， 维护了工作的基本现状。 如果停发，则由“没有不满意”变成了 “不满意”。会消极怠工。
关键的心理状态 五个核心工作特征通过三个关键心理状态 来影响员工的激励和满意度。 （1）“体验到有意义” (2) “感到有责任” （3）“知晓结果”
2018/11/15
2018/11/15
思考；在什么情况下工作设计对员工不能 产生激励作用？
2018/11/15
工作设计
个体差异 工作设计不是在任何情况下对任何人产生激励 作用，换言之，工作设计的发挥是有一定条件要 求的。 （1）员工必须有一定的知识和技能来掌握富有挑 战性的工作； （2）员工必须在工作设计影响工作激励之前，就 对工作环境有一定的满意度； （3）员工必须有强烈的成长需求。
2018/11/15
通过工作设计提高工作激励的策略 4、弹性工作时间制 （1）核心时间与弹性时间结合制； （2）成果中心制； （3）紧缩工作时间制； （5）全日制工作与临时雇员队伍相结合制。
2018/11/15
（二）行为改造型激励理论 （行为维持、改造和修正）
1、强化理论 “像巴甫洛夫的狗一样流着口水”
1 重温马斯洛需要层次论
成 长 性 需 要 自我实现 认知需要
审美需要
尊重需要
归属与爱需要
安全需要 生理需要
2018/11/15
缺 失 性 需 要
•缺失性需要和成长性需要
成长性需要： 自我实现 认知 审美
管理心理学 第六章 工作激励
应用： 应用： 根据双因素理论， 根据双因素理论，工作特征的内在激励因素 和外在保健因素的作用是很不相同的， 和外在保健因素的作用是很不相同的，要获得 长远持久的工作激励， 长远持久的工作激励，需要靠加强工作内在因 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 有限的作用。双因素理论的研究与应用， 有限的作用。双因素理论的研究与应用，使人 们日益重视工作的内在特征， 们日益重视工作的内在特征，促进有关工作内 容丰富化和工作重新设计的管理实践。 容丰富化和工作重新设计的管理实践。
高成就者的特征： 高成就者的特征： 1.愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、任 愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、 愿意为自己设立目标 命运所左右，总是力求有所建树。 命运所左右，总是力求有所建树。 2.不会选择高难度的目标，而宁愿选择中等难 不会选择高难度的目标， 不会选择高难度的目标 度的目标， 度的目标，这样既不会因为太容易而缺乏满 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 3.喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售 技术） 技术）
应用： 应用：
1.企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 2.激励应该适时做出调整，以满足员工发展过 激励应该适时做出调整， 激励应该适时做出调整 程中的不同需要。（从经济到目标） 。（从经济到目标 程中的不同需要。（从经济到目标） 3.由于员工需要的复杂性，因此企业应该尽量 由于员工需要的复杂性， 由于员工需要的复杂性 避免单一的奖惩措施。 比如奖金） 避免单一的奖惩措施。（比如奖金） 4.需要是有层次的，但是这种层次的顺序可能 需要是有层次的， 需要是有层次的 在不同的文化之间存在差异。 安全需要） 在不同的文化之间存在差异。（安全需要）
管理心理学第六章 激励理论精编版
2020/1/12
工作设计
核心的工作特征 （1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样
性的工作； （2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度； （3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响
程度； (4) 自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安 排的决断权以及决定工作过程的程度。 （5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信 息说明自己做的怎样的程度。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/1引/12 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对意
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的。
2020/1/12
（2）满意与不满意的新观点
传统观点：满意——不满意，消除不满意， 员工就会满意。
双因素的观点：满意——没有满意 不满意——没有不满意
2020/1/12
双因素理论对管理的启示
1、首先——注意外在的保健 因素可降低离职率。
2020/1/12
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
管理心理学激励理论
浅谈管理心理学——激励理论在现实中的作用案例：某公司的年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
该公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的几十年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
该公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，该公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例分析：在以上案例中，该公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1、激励保健理论。
其中主要用保健理论来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而该公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工产生里深厚的职业安全感和社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。
2、公平理论。
表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。
第六章 管理心理学--工作激励
案例
Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司 的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格 的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率， 20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。 与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的 奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的 工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10 年期间每股赢利率上涨了9.5%。
Edwin Locke
观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦 被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比 无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标； 要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时 间，有绩效反馈。 目标设置的要素
三、激励的过程理论
㈠期望理论 Expectancy Model
内容：M= V×I×E M（motivation）激励的强度 E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种 水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。 I（instrumentality）工具性 指绩效与奖励之间的关系。达到 预期的绩效后，能否得到合理的奖励。 V（valence）效价 达到目标对于满足个人需要的价值，或者 说目标对个人的吸引力。指奖励与满足需要的关系。 期望理论模式：当个体认定通过努力能产生相应的绩效，而获 得绩效对达到自己所期望的目标十分重要时，个体就会付出努 力，激励的强度就大。
当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时， 你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从 事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好 的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高 的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学 毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估 计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗 位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行 的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？
6第六章 激励
第六章激励教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。
教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。
教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。
教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。
本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。
第一节激励概述一、激励的含义及功能1、激励的含义与实质：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。
但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
2、激励在管理中的功能：（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
二、激励的心理机制心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。
由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。
如下图：人类行为模式图1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。
它是一切行为的最初原动力。
2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。
动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（1）始动功能。
指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。
指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。
长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
管理心理学——第六章激励理论
动机
行为的直接 动力
行为
心理活动的 外部显露
目标
行为指向 的结果
目标实现产生新的需要
精选课件
• 二、激励过程模式
• 激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段 与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动 机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积 极的行为反应（实现目标的努力）。
诱因：外 部刺激
驱力： 需要
任务
3.使他们有权控制它们自身
• 6.害怕失败，并且不愿承 的工作。
认错误
精选课件
依附需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
• 1、喜欢与他人进行交流； 1、让他们在团队中进
• 2、渴望被别人喜欢；
行工作；
• 3、希望能加入一个小团 体；
• 4、喜欢参加大型的社会 活动。
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
引导员工把注意力从精选结课果件 均等转移到机会均等上来。
二、目标设置理论
• 内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的 直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
• 由美国心理学家洛克提出
• 主要观点：
•
■ 明确的目标能提高绩效；
•
■ 困难的目标比容易的目标带来更高的
绩效；（难度适中）
•
■ 反馈比无反馈带来更高的绩效。
不满意
精选课件
双因素理论的特点
• 3、不同的因素分别引起满意与不满意。
• 保健因素
• 激励因素
传统观点
满意
不满意
满意
赫茨伯格的观点
激励因素
没有满意
不满意
保健因素
没有不满意
赫茨伯格的精双选课因件 素理论
现代管理心理学 程正方 第4版 第六章 个体行为动机与激励
第六章个体行为动机与激励第一节行为与动机一、人类行为的共同特征1.自觉性与主动性：自发、自觉，提高人的自觉性，才会有积极主动的行为2.因果性：人的行为都是具有一定的起因，人的动机、需要等都是行为发生的内部原因3.目的性：人类的行动不仅有起因，更是有目标。
4.持久性、持续性：指导目标完成之前、向新目标调整5.稳定性与可塑性。
二、动机与目的1.动机（1）概念：动机是指把能激励人的行为，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想、新年等主观心理因素叫动机，引起个体行动，维持该行为，并向某一目标（满足人们的某种需要）的过程叫做动机，该行为为动机性行为。
（2）.特征：原发性、内稳性、实践活动性（3）机能：始发机能：人的行为发动的动力和根本原因调节、定向、选择机能：是行为朝向特定的方向（4）产生：动机一般是由于人们的需要而产生的欲望或驱力，而驱力是一种无特定方向的力量，需要、驱力和外界环境结合产生既有力量又有方向的动机，再由动机引导个体进行行动以达到目标（5）.产生的条件：内部条件：个体自身缺乏某种东西而引起的需要，由身心失去平衡而感到的紧张状态或身体不舒服外部条件：个体身外的刺激诱因，声音、色、香味、奖金等管理者应做到，通过员工的外显活动，来了解员工的需要，通过实行有效的措施来满足员工的需要，唤醒员工从事某种活动的心理状态，从而调动员工的工作积极性2.目的（目标）（1）概念：指行为所要达到的目标或预期的结果（2）作用：启动作用、调节作用、激流作用、聚合作用（3）激励作用：目标具有诱发动机的作用，即把目标成为诱因，把诱发动机、实现目标的过程成为激励过程。
目标的激励过程主要体现的目标的选择的标准方面：——目标价值或效价标准目标的员工参与度目标的可能性或概率判断目标的低消耗标准目标的丰富性标准目标的最佳化、满意化标准3.动机与目的的关系一致性：目标属于动机体系的范畴，目标、动机对人类的行为都具有一定的导向作用。
目标具有诱发动机的作用。
第六章 激励理论(下) 《管理心理学》PPT课件
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
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需要 需要在较长时 期未被满足产 生内驱力
动机 行为的直接 动力
行为 心理活动的 外部显露
目标 行为指向 的结果
目标实现产生新的需要
二,激励过程模式
激励的过程 : 是在外界刺激变量 ( 各种管理手段 激励的过程: 是在外界刺激变量( 与环境因素) 的作用下, 使内在变量( 需要, 与环境因素 ) 的作用下 , 使内在变量 ( 需要 , 动 产生持续不断的兴奋, 机 ) 产生持续不断的兴奋 , 从而引起被管理者积 极的行为反应(实现目标的努力) 极的行为反应(实现目标的努力).
诱因: 诱因:外实现 需要满足
三,激励的要素
外部刺激:这是激励的条件.它是指在激励的 外部刺激:这是激励的条件. 条件 过程中, 过程中,人们所处的外部环境中诸种影响需要 的条件与因素. 的条件与因素.主要指各种管理手段及相应形 成的管理环境. 成的管理环境. 需要:需要是激励的起点与基础.人的需要是 需要:需要是激励的起点与基础 基础. 人们积极性的源泉和实质. 人们积极性的源泉和实质. 动机:动机是推动人从事某种行为的心理动力. 动机:动机是推动人从事某种行为的心理动力. 核心要素就是动机 激励的核心要素就是动机. 激励的核心要素就是动机. 行为:被管理者采取有利于组织目标实现的行 行为: 为,是激励的目的. 是激励的目的. 目的
满意 没有满意 没有不满意
不满意
双因素理论的特点
3,不同的因素分别引起满意与不满意. 不同的因素分别引起满意与不满意. 保健因素 激励因素
传统观点 满意 满意 不满意 赫茨伯格的观点
激励因素
不满意 没有满意 没有不满意
保健因素
赫茨伯格的双因素理论
(1)保健因素
使人们产生不满意 的因素 这属于和工作环境 使人们产生 不满意的因素 . 这属于和 工作环境 不满意 的因素. 或条件相关的因素 的因素. 或条件相关的因素. 当人们得到这些方面满足时, 当人们得到这些方面满足时,只是消除了不 却不会调动人们的工作积极性. 工作环境, 满 , 却不会调动人们的工作积极性 . 工作环境 , 条件,人际关系 条件,
马斯洛划分的五个需要层次
1,生理需要:指维持人类自身生命的基本需要.食物, 生理需要:指维持人类自身生命的基本需要.食物, 空气, 空气,房屋 2,安全需要:指人们希望避免人身危险和不受丧失职业, ,安全需要:指人们希望避免人身危险和不受丧失职业, 财物等威胁方面的需要.稳定,胜任工作,工作保障 3,社交需要:希望与别人交往,避免孤独,与同事和睦 ,社交需要:希望与别人交往,避免孤独,与同事和睦 相处,关系融洽的欲望.友谊,伙伴,和谐的工作团队 4,尊重的需要:人们追求受到尊重,包括自尊与受人尊 ,尊重的需要:人们追求受到尊重,包括自尊与受人尊 重两个方面.头衔,负责,奖励 5,自我实现的需要:是指人能最大限度地发挥潜能,实 ,自我实现的需要:是指人能最大限度地发挥潜能,实 现自我理想和抱负的欲望.是一种最高层次的需要,是 无止境的.成长,晋升,具有挑战性的工作,创造性
赫茨伯格发现: 赫茨伯格发现: 1,组织中某些因素使人产生满意和愉快; 组织中某些因素使人产生满意和愉快; 某些因素使人产生烦恼和沮丧 2,赫茨伯格认为传统的满意 赫茨伯格认为传统的满意 满意——不满意 不满意 的观点是不正确的. 的观点是不正确的.满意的对立面是没 有满意, 有满意,不满意的对立面是没有不满意
(2)激励因素
使人们产生满意感的因素.这属于和工作本身 使人们产生满意感的因素.这属于和工作本身 满意感的因素 相关的因素,包括的:工作成就感, 相关的因素,包括的:工作成就感,工作挑战 工作中得到的认可与赞美, 性,工作中得到的认可与赞美,工作的发展前 个人成才与晋升的机会等. 途,个人成才与晋升的机会等. 当人们得到这些方面的满足时, 当人们得到这些方面的满足时,会对工作产 生浓厚的兴趣,产生很大的工作积极性. 生浓厚的兴趣,产生很大的工作积极性.
第六章
激励理论及其应用
重点内容: 重点内容: 激励的原理 马斯洛需要层次理论 双因素理论 期望理论 ERG理论 ERG理论 成就需要理论 公平理论 目标理论
第一节
激励的原理
一,激励的相关概念 激励:是指管理者运用各种管理手段,刺 激励:是指管理者运用各种管理手段, 激被管理者的需要 激发其动机 需要, 动机, 激被管理者的需要,激发其动机,从而加 引导和维持其行为的心理过程. 行为的心理过程 强,引导和维持其行为的心理过程. 关键词:需要,动机,行为 关键词:需要,动机, 发现行为的动力 引导行为的目标 要我做 我要做 维持行为的频率
五,激励的理论
内容型激励理论 过程型激励理论
激励理论
行为强化理论 综合激励系统
第二节
一,需要层次理论
激励的内容理论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛于1943 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943 马斯洛于 年提出 需要层次理论基本论点: (1)人的需要是分层次的,某一低层次需要得到 人的需要是分层次的, 满足之后,另一高层次需要才会出现, 满足之后,另一高层次需要才会出现,也才发挥 对人行为的推动作用(低层次需要并未消失); 对人行为的推动作用(低层次需要并未消失); 人的行为受尚未满足的需要影响, (2)人的行为受尚未满足的需要影响,主要受优 势需要所驱使; 势需要所驱使
自我实现的需要
尊重的需要
社交需要
安全需要
生理需要
对管理实践的启示 1)正确认识员工需要的多层次性 找出受时代, 2)找出受时代,环境及个人条件差异 影响的优势需要, 影响的优势需要,有针对性地进行 激励
二,双因素论
双因素论是美国心理学家赫茨伯格 20世纪50年代提出 世纪50年代提出. 于20世纪50年代提出.
客 观 环 境
定向
(二)人的动机
1,动机的概念 指引起个体行为,维持该行为, 指引起个体行为,维持该行为, 并将此行为导向某一目标( 并将此行为导向某一目标(个人需要 的满足)的原因或条件. 的满足)的原因或条件.
2,动机的来源: 动机的来源: (1)内在条件 (2)外在刺激
(三)需要,动机,行为的关系 需要,动机,
三,成就需要理论 成就需要理论
麦克兰(David Maclelland)1961年提出 麦克兰( Maclelland)1961年提出 麦克兰认为,人的有些需要是后天获得的.任何 麦克兰认为,人的有些需要是后天获得的. 人都有三个方面的需要: 人都有三个方面的需要: 权力需要:渴望支配和控制别人的需要,以及拥 权力需要:渴望支配和控制别人的需要, 有高于他人的职权的需要. 有高于他人的职权的需要. 依附需要:回避冲突,建立友好和亲密人际关系 依附需要:回避冲突, 的需要. 的需要. 成就需要 :追求卓越,实现目标,争取成功的需 追求卓越,实现目标, 要.
(一)人的需要
1,概念
是指个体缺乏某种东西而产生对其需求的一种 主观的内在状态. 主观的内在状态.(客观刺激作用于人的大脑所 引起的个体缺乏状态)它是产生行为的原动力. 引起的个体缺乏状态)它是产生行为的原动力. 2,需要的产生 (1)内部刺激 (2)外部刺激
人的本能及心理活动
内部 外部
意向
刺激 需要
权力需要主导型员工的特点与激励措施
特点 激励措施
1.喜欢与他人进行比较 1.喜欢与他人进行比较 2.渴望控制别人 2.渴望控制别人 3.喜欢参加能够获胜的竞 3.喜欢参加能够获胜的竞 4.希望能控制整个局势 希望能控制整个局势; 4.希望能控制整个局势; 5.不喜欢通过团队来完成 5.不喜欢通过团队来完成 任务 6.害怕失败,并且不愿承 6.害怕失败 害怕失败, 认错误
成就需要主导型员工的特点与激励措施
特 点 激 励 措 施
1.渴望得到管理者明确的工作评价; 1.为他们布置具有挑 渴望得到管理者明确的工作评价; 为他们布置具有挑 渴望得到管理者明确的工作评价 2.喜欢进行有意义的,适度的冒险; 战性,但通过努力可以 喜欢进行有意义的,适度的冒险; 战性, 喜欢进行有意义的 3.以目标为中心进行工作; 以目标为中心进行工作; 以目标为中心进行工作 4.善于制定适当的,可操作的目标; 善于制定适当的,可操作的目标; 善于制定适当的 5.善于解决具体问题,在工作中承 善于解决具体问题, 善于解决具体问题 担具体的责任. 担具体的责任. 完成的工作; 完成的工作; 2.及时准确地对他们 及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈. 和反馈.
1.让他们做完整的工作, 让他们做完整的工作, 让他们做完整的工作 避免让他们做协调性的工 作; 2.尽量让他们参加工作讨 尽量让他们参加工作讨 并参与决策的制定; 论,并参与决策的制定; 3.使他们有权控制它们自 使他们有权控制它们自 身的工作. 身的工作.
依附需要主导型员工的特点与激励措施
特点 激励措施 1,让他们在团队中进 , 行工作; 行工作; 2,尽量对他们的工作 , 进行表扬与认可; 进行表扬与认可; 3,让他们做协调型的 , 工作.
四,激励力
激励力=某一行动的效价×期望值 激励力=某一行动的效价× 效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度,或 效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度, 某种预期成果可能给行为者带来的满足程度. 某种预期成果可能给行为者带来的满足程度. 期望值:某一具体行动可带来某种预期成果的概 期望值: 率 激励对象:下级,同事,上级,朋友 激励对象:下级,同事,上级,
1,喜欢与他人进行交流; 喜欢与他人进行交流; 2,渴望被别人喜欢; 渴望被别人喜欢; 3,希望能加入一个小团 体; 4,喜欢参加大型的社会 活动. 活动.
怎样留住企业的人才? 怎样留住企业的人才? 薪酬留人? 薪酬留人? 感情留人? 感情留人? 事业留人? 事业留人?
四,ERG理论
耶鲁大学奥尔德佛提出,认为员工有3 耶鲁大学奥尔德佛提出,认为员工有3种核心 需要. 需要. 生存(existence) 1. 生存(existence) 相互关系(relatedness) 2. 相互关系(relatedness) 3. 成长(growth) 成长(growth) ERG理论证实了 理论证实了: ● ERG理论证实了: 多种需要可以同时存在; 优势需要) ■ 多种需要可以同时存在;(优势需要) 如果高层次需要不能得到满足, ■ 如果高层次需要不能得到满足,那么满足低 层次需要的愿望会更强烈. 满足——前进) 前进) 层次需要的愿望会更强烈.(满足 前进 激发高层次需要不一定要先满足低层次需要. ■激发高层次需要不一定要先满足低层次需要. ■个人成长需要满足后可能会更增强其强烈的程 度