《第五项修炼》经典解析
《第五项修炼》——5分钟总结一本书
第五项修炼关于作者彼得·圣吉博士，麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席,被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。
有人甚至认为他是彼得·德鲁克之后最具影响力的管理学大师。
关于本书这是一本极其经典的管理学著作，被《金融时报》称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年最具影响力的管理类图书。
在这本书中作者明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造一个有超强学习力的学习型组织。
核心内容核心管理理念：一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，他们有比竞争对手更快更好的学习力。
学习型组织：组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，并能在合作的过程中不断地互相启发，同时这个组织在创新和试错中又能够不断地自我成长和进化。
要打造学习型组织，需要了解这三个问题：一、五项修炼，分别是哪五项？二、为什么第五项修炼特别重要？三、如何运用第五项修炼？一、五项修炼1.自我超越从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。
从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。
2.心智模式它指的是每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。
如果你想要改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。
3.共同愿景从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。
所以，一个组织要建立学习热情，第一步是让大家达成共识，有共同目标。
4.团队学习是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
5.系统思考这是一种从整体、全局出发的思考方式。
它打破了过去那种局部的、简单的、单因果的思考方式。
认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。
第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼最终效果的高度。
《第五项修炼》讲义与解读
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
五项修炼的内容
五、系统思考
一、自我超越
五项 修炼
二、改善心智模式
四、团队学习 三、建立共同愿景
第五项修炼：
系统思考
五项修炼的最终目的：构建学习型组织
二、改善心智模式（Improving Mental Models ）
再做一个小测验： 一位公安局长在茶馆里与一个老头下棋，正下到难解难分之际，跑过来一个小孩着急地对公安
局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问：“这孩子是您什麽人？”公安局长说：“是我儿 子”。
请问：那两个吵架的人和公安局长是什么关系呢？
部的思考方式，及由其所产生的行动； 它造成了目前切割而破碎的世界，使 人们丧失了群己的一体感，局限了人 们解决问题的能力。 “学习”的真谛是什么？
通过学习，我们重新创造自我； 通过学习，我们能够做到从未能做到 的事情，重新认知这个世界及我们与 它的关系，扩展创造未来的能量。
“吸收知识、获得信息”是学习的理解误区。
一、自我超越（Personal Mastery）
黄金法则： PMA－积极心态。
你知道自己想要 什么样命运吗？
你改变不了风向，你可以调整风帆；你改变不了外面的温度，你 可以增减衣服；你改变不了下雨，你可以撑起雨伞；你没有漂亮的容貌， 你可以展现灿烂的微笑；大山不会向你走来，你可以向它走去。当你改 变了内在世界，你会发现，外部世界也会彻底改变。
课程大纲：
A、第五项修炼的介绍； B、第五项修炼的初次感触和体验； C、五项修炼的内容； D、系统思考的理解与应用。
第五项修炼 第二部分读后感
第五项修炼第二部分读后感【原创实用版4篇】目录（篇1）一、引言二、第五项修炼的核心理念三、读后感的理解与思考四、书中的启示与实际应用五、总结正文（篇1）一、引言《第五项修炼》是一部管理学领域的经典之作，作者在书中提出了“学习型组织”的理念，并指出组织需要进行五项修炼，才能在不断变化的环境中持续成长。
本人在阅读第二部分之后，对这本书有了更深入的理解，下面是我的读后感。
二、第五项修炼的核心理念在第二部分中，作者详细阐述了第五项修炼，即“系统思考”。
这一修炼要求组织成员能够从整体的角度看待问题，认识到组织是一个复杂的系统，各个部分之间相互影响。
这种思考方式能够帮助组织找到问题的根本原因，从而采取有效的解决措施。
三、读后感的理解与思考阅读这一部分内容，我深刻地认识到了系统思考的重要性。
过去，我在处理问题时往往只关注局部，忽视了整体的影响。
通过学习这一部分内容，我明白了要想真正解决问题，就必须具备系统思考的能力。
四、书中的启示与实际应用在实际工作和生活中，我们可以通过以下几种方法来培养系统思考的能力：1.建立模型：通过建立模型来描述系统的结构和运行方式，帮助我们更好地理解系统。
2.观察系统行为：观察系统的行为，尤其是当系统发生变化时的反应，可以帮助我们发现系统中的隐藏规律。
3.保持好奇心：对系统中的各个部分保持好奇心，不断询问“为什么”，有助于我们发现系统中隐藏的问题。
五、总结总的来说，《第五项修炼》第二部分的内容让我对系统思考有了更深入的理解，也让我明白要想在现代社会中取得成功，必须具备系统思考的能力。
目录（篇2）一、引言二、第五项修炼的概述三、读后感的内容和思考四、对第五项修炼的理解和应用五、总结正文（篇2）【引言】在这个信息爆炸的时代，我们需要不断地学习，以便更好地适应社会的发展和变化。
而阅读，作为学习的重要手段之一，更是我们不可或缺的工具。
近期，我阅读了一本名为《第五项修炼》的书籍，对我的思考和行为产生了深刻的影响。
《第五项修炼》讲义与解读共74页文档
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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《第五项修炼》讲义与解读
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
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Байду номын сангаас
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
《第五项修炼》读书笔记及心得
《第五项修炼》读书笔记及心得序言应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。
我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。
但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。
学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。
真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。
书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。
作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。
学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。
它没有终极目标，只有终生学习实践的过程—PXXIV第一部分我们的行为如何创造现实。
我们如何才能改变现实第一章确实，改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，需要技巧，而本书，教会我们些什么，我们能吸收到什么，其实全我们自身。
学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。
只是我们的学习能力被物质世界的很多欲望给蒙蔽了。
学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别就在于它对某几项训练功夫的掌握，即学习型组织是一个共同修炼的过程，共同成长的过程。
（一）学习型组织的各项修炼五项修炼中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键，即它们是一个系统的整体，需要整体运用。
自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。
是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。
-----是学习型组织的重要基石和精神基础。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。
所以个人学习和个人信念的重要性。
心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。
深度汇谈是其提高的有效的方法。
深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。
共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。
组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。
团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感第一章：修炼的本质《第五项修炼》一书的第一章让我深思修炼的本质是什么。
作者通过描述一个名叫杰克的人物，讲述了他在工作和生活中的困惑和挣扎。
杰克是一个成功的企业家，但他却感到内心的空虚和迷茫。
这让我想到了自己的生活。
我们常常追求物质的成功，但往往忽视了内心的修炼。
修炼不仅仅是为了事业的成功，更是为了内心的平静和满足。
只有通过修炼，我们才能真正找到生活的意义。
第二章：专注的力量第二章中，作者讲述了专注的力量。
他通过一个关于乔布斯的故事，告诉我们专注是成功的关键。
乔布斯在创办苹果公司的过程中，始终保持对产品的专注和追求，最终取得了巨大的成功。
这让我意识到，我们在追求目标的过程中，常常被琐碎的事物所干扰，无法真正专注于自己的目标。
只有通过专注，我们才能充分发挥自己的潜力，取得真正的成就。
第三章：情感的力量在第三章中，作者强调了情感的力量。
他通过一个关于一位企业家的故事，告诉我们情感是影响团队合作和领导力的重要因素。
这位企业家通过对员工的关心和理解，建立了良好的工作氛围，使团队取得了巨大的成功。
这让我明白到，情感的力量是无穷的。
在工作和生活中，我们常常忽视了情感的重要性。
只有通过关心和理解他人，我们才能建立良好的人际关系，取得更大的成就。
第四章：创新的力量在第四章中，作者谈到了创新的力量。
他通过一个关于谷歌的故事，告诉我们创新是推动企业发展的关键。
谷歌通过不断的创新，成为了全球最有影响力的科技公司之一。
这让我认识到，创新是成功的必备条件。
在竞争激烈的市场中，只有不断创新，才能保持竞争优势。
我们需要不断思考和尝试新的方法和思路，才能找到解决问题的最佳途径。
第五章：学习的力量在第五章中，作者强调了学习的力量。
他通过一个关于一个年轻人的故事，告诉我们学习是个人成长和发展的关键。
这个年轻人通过不断学习和提升自己的能力，最终实现了自己的梦想。
这让我明白到，学习是一个人终身的追求。
只有通过学习，我们才能不断提升自己的能力，适应社会的变化。
第五项修炼读后感
第五项修炼读后感第五项修炼是一本写给企业领导和管理者的实用书籍，它通过五个修炼领域来帮助读者提升领导力和管理能力。
这五个领域分别是：管理自己、管理他人、管理一个团队、管理一个组织和管理一个社会。
在《第五项修炼》中，作者彼得·塞恩盖认为，真正的领导力不是通过权威和控制来展现，而是通过激发和赋能他人来实现。
以自我掌控为基础，塞恩盖主张领导者应该以人为本，注重关系建设和信任，以此来达到卓越领导的目标。
在第一项修炼中，作者讲述了管理自己的重要性，强调了自我觉察和自我管理的重要性。
塞恩盖认为，作为一个领导者，首先要明确自己的价值观和目标，并且要对自己的情感和行为进行反思和调整。
只有管理好自己，才能真正影响他人和发挥自己的潜力。
第二项修炼是管理他人，塞恩盖认为，管理他人需要建立信任和尊重的关系。
领导者要理解每个员工的需求和动机，并根据员工的特点来分配任务和提供支持。
他还强调了激发他人的内在动力，让员工自主发展和成长的重要性。
第三项修炼是管理一个团队，塞恩盖认为，建立一个高效的团队需要经营良好的团队文化和团队精神。
他提出了合作、共同目标和相互依赖的原则，并提供了一些实践性的工具和技巧来帮助领导者建设强大的团队。
第四项修炼是管理一个组织，塞恩盖认为，成功的组织需要一个清晰的愿景和战略，并且需要有一套有效的管理系统来支持实现这些目标。
他提出了组织学习和创新的重要性，并介绍了一些实践性的方法来帮助领导者在组织层面上进行管理和改进。
最后一项修炼是管理一个社会，塞恩盖认为，领导者不仅需要关注组织的利益，还需要考虑整个社会的利益。
他提出了社会责任和可持续发展的观念，并提供了一些实践性的方法来帮助领导者在社会层面上进行管理和影响。
通过阅读《第五项修炼》，我深刻认识到了领导者的角色和责任。
作为一个领导者，我们不仅要管理自己，还要管理他人、管理一个团队、管理一个组织甚至管理一个社会。
只有明确目标、建立信任、赋能他人，才能够真正发挥领导者的价值并实现个人和组织的成功。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
《第五项修炼》读后感
《第五项修炼》读后感《第五项修炼》是一本具有深远影响的管理学着作，作者彼得·圣吉提出了自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考这五项修炼，强调了在复杂多变的世界中，组织和个人需要不断学习和成长，以实现持续的进步和成功。
读完这本书，我深受启发，对系统思考的重要性有了更深刻的认识。
系统思考是《第五项修炼》的核心，它是一种能够帮助我们理解和应对复杂系统的思维方式。
作者指出，很多问题之所以难以解决，是因为我们只考虑局部情况，而忽略了系统的整体效应。
正如书中所说：“真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。
”这句话提醒我们，只有通过系统思考，我们才能看到问题的全貌，找到根本原因，并制定出有效的解决方案。
在现实生活中，我们经常会遇到各种问题，如组织内部的冲突、市场的变化、环境的压力等。
如果我们只从局部出发，采取头痛医头、脚痛医脚的方法，往往无法解决问题，甚至会导致问题的恶化。
例如，一个公司的销售部门业绩不佳，我们可能会认为是销售人员的能力不够，于是加强培训和考核。
但如果我们不考虑公司的营销策略、产品质量、市场需求等因素，这种改进措施可能只是治标不治本。
只有通过系统思考，我们才能发现这些因素之间的相互关系，找到影响销售业绩的关键因素，并采取综合性的措施来解决问题。
系统思考还能帮助我们更好地理解组织的行为和动态。
作者通过对团队学习的研究，指出团队成员之间的相互作用和影响会对团队的绩效产生重要影响。
在团队中，我们需要学会倾听他人的意见，尊重不同的观点，进行深度汇谈，以实现共同思考和共同进步。
同时，我们也需要认识到自己的学习视界的局限性，不断拓展自己的视野，与他人分享知识和经验，以提高团队的整体智慧。
此外，系统思考还强调了对系统的动态性和复杂性的认识。
我们生活在一个不断变化的世界中，各种因素之间的关系也是复杂多样的。
因此，我们需要学会观察系统的变化趋势，分析系统的反馈机制，以及预测系统的未来发展。
《第五项修炼》的主要内容
《第五项修炼》的主要内容彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。
对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。
保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学习型企业的基础。
随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。
根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。
愿景的属性是惠及众人的。
个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;检验这个愿景就是看，1)现有团队的`成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?第四项修炼：团队学习：学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学习中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;对比标杆，发心，发愿，达成目标;战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。
如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：1)能定方向;2)有承担;领导力的核心：1)管理自己;2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;所有的领导力是思考能力;我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;领导力就是向全世界表达你愿景的能力;领导力是天生的吗?不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
第五项修炼课堂讲解
第三项修炼
建立并同愿景（Building Shared Vision）： 整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共 同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培 养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被 动的遵从，否则会产生反效果。 问题： 现在很多企业都有员工与企业价值观不统 一的问题
第四项修炼
团体学习（Teaml，Learing）
在动态的市场环境下，任何企业都是 “逆水行舟，不进则退。”只有建立一支 能够不断进取的员工队伍才能保证在竞争 中永立不败之地。人力资源开发人员作为 创建学习型组织的催化剂，要切实提升自 己的各项修炼，正确并高效地发挥自己的 能力，将组织建设成为一个高效运转的真 正的学习型组织
感谢~！
人力资源管理与第五项修炼
康宁
一、《第五项修炼》作者简介与创作背景
彼得·圣吉 （Peter超越 • 改善心智模式 • 建立共同愿景 • 团队学习 • 系统思考
第一项修炼
自我超越（Personal Mastery）：发展自身， 而不是除掉什么。 问题： 企业中，对于自我超越最大的问题就是企 业长期的不良晋升机制，导致因员工缺乏 锻炼机会与晋升通道，而沉沦颓废。
问题： 企业团队抵制学习的、厌恶学习的，远比 喜欢学习的多。
第五项修炼
系统思考（Systems Thinking） 如何系统思考，书中做了很详细的描述， 这也是个复杂的问题。 问题： 一个企业就是一个系统，会受到细微且息 息相关的行为的牵连，系统思考对于HR有 何启迪？
“五项修炼”在酒店人力资源管理中的应用 • 进行“系统思考”寻求有效的管理措施 • 建立“共同愿景”提供对员工的未来承诺 • 改变员工“心智模式”促进职业忠诚 • 鼓励“自我超越”提高员工素质 • 推行“团队学习”实现共同成长
第五项修炼读后感
第五项修炼读后感《第五项修炼》是一部关于领导力和团队建设的经典著作，作者是彼得·森格和彼得·哈金。
这本书通过讲述一个虚构的公司的故事，向读者展示了有效的领导力和团队合作的重要性。
在阅读了这本书之后，我深受启发，对于领导力和团队建设有了更深刻的理解和认识。
首先，这本书通过故事的方式向读者传达了领导力的五大核心原则，即“个人潜能”、“心灵共鸣”、“团队学习”、“系统思维”和“全局观”。
这五大原则不仅适用于组织和团队，也适用于个人成长和发展。
作者通过故事中的角色和情节，生动地展现了这些原则在实际工作中的应用和重要性。
在阅读过程中，我深刻地感受到了这些原则的力量和价值，也对自己的领导力和团队合作能力有了更清晰的认识。
其次，这本书还向读者展示了一个成功的领导者应该具备的素质和能力。
在故事中，主人公通过不断学习和成长，最终成为了一个具有卓越领导力的领导者。
他不仅能够激发团队成员的潜能，还能够带领团队应对各种挑战和困难。
通过这个故事，我认识到一个优秀的领导者应该具备的领导力素质，包括坚定的信念、敏锐的洞察力、善于倾听和沟通、以及不断学习和进步的心态。
最后，这本书还向读者展示了团队合作的重要性。
在故事中，主人公通过团队学习和团队合作，带领团队克服了各种困难和挑战，最终取得了成功。
这让我深刻地认识到，一个团队只有紧密合作，才能发挥出最大的力量和效能。
在现实工作中，我们也需要通过团队合作，共同完成任务和实现目标。
总的来说，阅读《第五项修炼》给我留下了深刻的印象。
通过这本书，我不仅学习到了领导力和团队合作的重要原则和素质，还对自己的领导力和团队合作能力有了更深入的认识和思考。
我相信，在今后的工作和生活中，我会不断运用这些知识和经验，提升自己的领导力和团队合作能力，为团队的发展和成功贡献自己的力量。
王琛--第五项修炼
《第五项修炼》第五项修炼的思想，是一种系统思考问题的模式，即：始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。
这种思想也是建立学习型组织的基础。
一、组织的七项学习智障局限思考：当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。
现代组织功能导向的设计，将组T186********织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
归罪于外：归罪于外是局限思考的副产品，看不见Q605556860自身的行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。
“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就成了“内”。
归罪于外，将“系统”切割，因而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
缺乏整体思考的主动积极真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成那些我们及其不易察觉的后果。
专注于个别事件专注于个别事件，分散了我们的注意力，使我们不能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，了解产生这些形态的原因。
今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。
专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳反应，而仍然无法学会如何创造。
创造性的学习在这样的组织中难以持续。
煮青蛙的故事：在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。
除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
从经验学习的错觉：从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内，我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
传统组织按各个机能设立的层级结构，正日渐成为各部门之间无法跨越的鸿沟。
管理团体的迷思：“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。
解读《第五项修炼》
彼得·圣吉是美国斯隆管理学院的一个教授。
1984年的时候，他到福特汽车公司去做调研，然后碰到了几个兴高采烈的福特的高管，这些高管刚刚从日本回来。
从1970年到1980年，日本经济高速崛起，日本企业和它生产的产品对美国公司形成了巨大的冲击。
在1980年的时候，日本的汽车产量第一次超过了美国，成为了全球第一大汽车制造国，造成了底特律的地震。
所以，这批去日本的福特公司高管就是去丰田考察的。
彼得·圣吉在路上碰到这些高管就问他们，你们刚刚从日本回来学到了什么东西呢？这些高管对彼得·圣吉说：我们去看了，他们挺牛的，产量超过我们，但是他们没有什么了不起的。
他们就是把生产的成本控制得比较低，员工的工资低。
听完这一段话，彼得·圣吉非常地吃惊，因为他对日本的汽车产业有过一个很深的研究。
彼得·圣吉认为日本人再造了汽车的生产线能力。
在亨利·福特时期，他发明了生产线，在那个时候，生产的规范化管理、科学管理是效率提升最重要的一个原因。
但是到了1970年代以后，丰田实行了一种丰田生产模式——精细化管理，他把汽车制造所有的流程切分成一个个工作岗位，每个工作岗位的员工对自己的工作进行了主动性的分解。
日本人发明了看板生产线。
每一个员工面前都有个看板，都有数据。
通过这种看板和生产流程的再造，使生产效率、库存和管理的效率都得到了极大的提高，所以日本汽车对美国汽车的超越不仅仅是因为他们的原材料价格低，劳动力成本便宜，而是因为他们创造了一种新的生产模式。
同时，日本的汽车公司跟美国汽车公司相比，还有另外一点区别是美国采用的亨利·福特的模式，每一个工人都是生产线上的螺丝钉，按规定动作来做。
但是在日本的汽车公司，每一个员工都是一个主动变革的节点。
日本的汽车公司除了生产线上每个员工面前有看板之外，整个车间里还有另外一个更大的看板，这个看板告诉我们，有某一个员工，他发明了一个很细微的创新，另外一个员工又有一个细微的创新，每个月会进行一种创新的竞赛。
解读《第五项修炼》
解读《第五项修炼》《第五项修炼》是一本经典的管理学著作，被《金融时报》成为有史以来最伟大的五部工商巨著之一。
在这本书里，彼得圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼，打造一个有超强学习力的学习型组织。
什么是学习型组织？一个组织要有长期竞争力，关键在于他们要有比竞争对手，更快更好的学习力。
而学习型组织，便是让组织内每个人，都充满学习的热情与能力，在合作的过程中，不断互相启发；同时这个组织在创新与试错的过程中，又能够不断自我成长与进化。
如何打造学习型组织？关键就是了解五项修炼：1、自我超越。
从个人角度来说，自我超越就是要有不断超越自己能力的愿望，有热情有动力去学习。
从安于现状到自我超越的转变，这便是我们要修炼的第一项能力。
2、心智模式。
每个人对世界都有一些固定想法、观点，以及思考问题的模式。
如果你想改进自己的行为，提升自己的能力，那你要做的便是改变自己的心智模式，更合理的去理解与认知这个世界。
3、共同愿望。
从团队的角度说，共同愿望就是组织内所有人，都拥有一个共同的目标，能够让所有人的心都往一处。
所以，一个学习型组织的建立，第一步就是要让大家都有共同意识，有共同目标。
4、团队学习。
这是指让团队的每个人都能将自己的心智模式亮出来，彼此相互交流与启发，从而让整个团队快速学习与进步。
5、系统思考。
从整体、全局出发的思考方式。
这打破了过去那种简单的、局部的、单因果式的思考方式。
将整个世界变成一个系统，而且是相互联系，彼此影响的。
为什么这本书叫《第五项修炼》？因为从某种意义上，第五项修炼是前四项修炼的基础，而系统思考的水平，也决定了强四项修炼最终的修炼高度。
不懂得系统思考，往往就会变成组织的一个机器，倾向于被控制和完成业务目标。
或者也就会成为机器上的一个螺丝钉，只需要完成自己职责范围内的事情。
而这种机器化的管理，会有两个认知误区：一是简单短视的单因果思维方式，导致被牵着鼻子走；二就是看问题太局部，看不到全局。
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗每个人都有个愿景，只不过大部分时候不太好意思提起，但每个人都有。
有理想的人都经常被打脸，打脸多了就不太好意思说了。
下面就讲讲打脸的心路历程：1，当我们有了愿景时，就产生了结构性张力创造性张力想象两个图钉，一个代表现状，一个代表愿景，然后给中间加上橡皮筋。
这个愿景越大，中间的结构性张力越大，橡皮筋越接近于崩断的感受。
在《第五项修炼》中，它被称为“创造性张力”，它有种强烈的倾向，减少这种张力。
2，第一层内耗---情感张力当我给我的孩子们演示创造性张力时，他们很容易就发现最佳策略：让我进步，向愿景接近，这样张力就减少了。
但实际情况却不是如此，因为创造性张力会出现一个副作用：情感张力。
情感张力是我们在达不到愿景时的种种挫败感受。
皇后乐队在“We Are the Champions”中写道“bu t its been no bed of roses no pleasure cruise（但没有安乐窝也不是欢乐的海洋），I consider it a challenge before the whole human race（我认为这是一个摆在全人类面前的挑战）情感张力这里出现了一个悖论：情感张力让我们感到沮丧，情感张力让我们能量变低，而最佳策略还要我继续进步，进步又很耗能，而我现在本来就能量低，很多人就陷入一个悖论循环中了。
放弃愿景是最节能的方法，但也是最自责的方法，这时候最怕的就是别人站着说话不腰疼，“你应该继续坚持啊”，谁不想前进？不是正处在这个悖论中嘛。
这还没完，还有第二个悖论需要突破。
3，第二层内耗---结构性冲突结构性冲突当你接近你的目标时，橡皮筋象征着结构性张力，拉着你接近你期望的方向。
但其实还隐藏着第二个橡皮筋：内在的“无能为力和不配”的感受。
从上面的图你会看到，当你越前进时，更接近愿景时，创造性张力反而越弱。
同时内在的“无能为力和不配”的张力越强。
第五项修炼读后感——系统思考
第五项修炼读后感——系统思考曾经听过这样一句话，“落后并不可怕，只要比别人跑得快总有一天会超越别人”。
然而竞争日益激烈的现今，时间更是一种匮乏的资源，企业如何在有效的时间内赶超别人，成为行业的领头羊？《第五项修炼》给了我们一些思考。
一、五项修炼书中描述了五项修炼：自我超越修炼、改善心智模式修炼、建立共同愿景修炼、团体学习修炼、系统思考修炼，五项修炼相辅相成，通过五项修炼能有效地提升企业可持续竞争力，共同造就企业光明的发展前景。
1、自我超越自我超越以理清我们内心向往的目标为起点，摆脱狭隘的自我满足，在心中树立长远的愿景，在奋斗中不断地自我实现，自我增强，进而带动企业不断地攀峰。
2、心智模式心智模式根深于我们心中，影响到我们的世界观、思维方式和行为模式。
每个人心智模式都有其固有的缺点，容易将我们引入固步自封的僵局，进退维谷。
而企业和自我的发展要求我们不断更新观念，摆脱束缚，除陈易新，在完善自我的同时帮助企业成为行业的领头羊。
3、建立共同愿景共同的愿景能聚焦放大企业的发展规划，产生巨大的感召力，能将个人愿景与企业愿景有效地融合在一起，构筑企业发展的强大凝聚力。
现今很多企业正是因为缺失将个人愿景整合为共同愿景的修炼，致使企业内部大量地存在小集团主义，严重阻碍了企业前进的步伐。
4、团体学习团体学习的过程是发展团体成员整体搭配、实现共同目标的能力的过程，目的在于使团体的智商大于个人智商，推动高效的团体学习，进而将学习成果有效地转化为现实的生产力。
团体学习的关键是“深度汇谈”，是指一个团体的所有成员，摊出心中的假设，克服自我的防卫模式进而一起思考解决问题。
5、系统思考系统思考要求我们将要处理的事物看作一个相互关联的系统，注意并处理好各影响因素的之间的相互作用并从总体的角度去审视、协调各因素，推动决策的有效和完整性。
二、五项修炼的关联企业的发展离不开个人的自我超越和企业共同愿的设立，而系统思考作为主线能将自我超越的个人发展愿景与企业的共同愿景协调一致，构筑成为企业稳步发展的不竭动力，随着自我超越的不断推进，逐步推动企业稳步提升。
第五项修炼总结
第五项修炼总结（1）共同愿景是发自内心的。
这里对共同愿景下一个定义，共同愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。
刚开始的时候可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。
它是团体中的成员都真心追求的愿景，反映个人意愿，并且能激发出很强大的力量。
愿景包括负面愿景和正面愿景。
负面愿景是由潜在的恐惧力量激发的，而真正推动正面愿景的则是希望。
（2）共同愿景能孕育出无限的创造力如果没有共同愿景，将无法想象福特、苹果电脑、日本小松公司、佳能等公司是怎么建立起他们傲人的成就。
建立愿景时，必须要注意由外在环境刺激产生的愿景仅能维持短暂的时间，真正的强者，必须要形成内生的共同愿景，最终是要追求自身___而不单单是行业最好的。
愿景具有强大的驱动力：在追求愿景的过程中，人们会自然而然产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。
比如：___年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，就是在十年内，把人类送上月球。
这个愿景就引发出无数勇敢的行动，为了实现这个愿景，所有的人都义无反顾。
共同愿景就是一个方向舵，能使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。
正如弗利慈所形容的：伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。
如果没有一个伟大的梦想，则整天忙得都是些琐碎之事。
另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。
赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。
如果行不通，你就会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。
你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。
（3）共同愿景必须是人们长期坚持的，而不只是短期性的策略规划，他致力于创造明天的机会。
不过，目前愿景仍被视为一种神秘、无法控制的力量。
多数管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题多于创造明日的机会。
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《第五项修炼》(The Fifth Discipline) 《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣经。
作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一。
首次出版：1990年。
全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。
内容简介彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。
圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。
15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。
但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。
在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括： BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。
新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。
内容体系第01章重圆破镜学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。
有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Teaml Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）第02章你的组织有学习智障吗？组织的七项学习智障一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。
二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。
并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。
六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。
七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。
绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。
第03章从啤酒游戏看系统思考啤酒游戏的3方面启示：对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。
养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
第04章第五项修炼的微妙法即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
三、渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
四、显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
五、对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
六、欲速则不达：违反规律的求快不可取。
七、因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。
八、寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。
九、鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。
十一、没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
第05章新眼睛看世界动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。
因此了解行动的回很重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
企业中的变革不能推行或感到难以改变往往就是受到一个或多个隐藏的调节回馈的作用。
企业本身所形成的企业文化就是其中一种。
时间滞延影响了对真实效果的认识，易造成波动乃至震荡（国家宏观调控的很多真实效果就有待时间滞延结束后考察）。
第06章以简驭繁的智慧九种主要的系统基模（archetype，系统的基础模型）。
第07章纵观全局掌握重点专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。
透视现象背后的真正结构。
采取正确的措施，使根本解的环路成为主导环路。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。
事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
第08章见树又见林的艺术面对成长上限情况时，如有必要（投资不足时）甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体（绩效的降低导致成长困难甚至下滑）。
即有两种解决策略，根本的是解除成长上限的限制因素，辅助的是减慢成长速度（或控制成长进度）。
兼具深广与精微的方式来看事情，看到整体的运转结构，同时发现影响发展的根本因素（比如限制因素）。
对于组织，关键在于个人、团体与组织都能以整体的方式来看事情及采取对策。
第09章自我超越“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
高度自我超越的人永不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。
“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。
盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。
” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。
只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
”自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
自我超越的修炼一、建立个人“愿景”负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。
“愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。
愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。
二、保持创造性张力愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。
创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。
二者同时存在，大小相等，方向相反。
消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。
常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。
英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。
”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。
失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。
失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正确。
创造性张力能培养毅力与耐性。
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。
“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。
因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。
”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。
三、看清结构性冲突实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。
这种限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾系统，称为“结构性冲突”（structural conflict）。