美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
【9A文】美的集团组织结构分析
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
美的管理制度全套
美的管理制度全套第一章总则第一条为了规范美的集团的管理和运营，提高公司的效率和竞争力，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于美的集团内的所有经营单位和部门，包括总部，分公司，子公司和各个部门。
第三条美的集团管理制度的基本原则为科学决策、公平公正、激励激情、规范管理、创新发展。
第四条本管理制度对公司的管理和决策做出了具体的规范，对公司内部各个岗位和职责做出了详细的分工和要求。
第五条公司内部各个岗位和职责的规范和管理要求应符合国家法律法规、公司章程和集团规章制度。
第六条美的集团应建立健全公司内部的监督和评估机制，及时纠正工作中出现的问题，确保公司的运营顺利。
第七条美的集团应建立健全的绩效考核和激励机制，激励员工的工作积极性和创造性，提高公司的效益和市场竞争力。
第八条本管理制度的解释权归美的集团总部所有。
第二章公司治理第九条公司治理是公司内部最高权力机构和公司管理层之间权力和责任的分配，包括公司的股东大会，董事会和监事会。
第十条公司治理机构的职责包括：对公司业务的经营管理和决策进行监督和指导，制定公司的长期发展战略和经营计划，确保公司的合法合规运营。
第十一条公司治理机构的组成应符合国家法律法规的规定，董事会成员的产生和退出应当合法合规。
第十二条公司治理机构的运行应符合公司章程和国家法律法规，保证治理机构的独立性和透明度。
第十三条公司治理机构应建立健全的风险管理和内部控制制度，及时发现和解决可能存在的经营风险。
第十四条公司治理机构应建立健全的内部监督和评估机制，对公司的经营情况和财务状况进行定期检查和评估。
第十五条公司治理机构应建立健全的激励和约束机制，激励公司管理层和员工的工作积极性和创新意识，约束管理层和员工的工作行为。
第三章公司组织第十六条公司内部组织架构应合理规范，明确各部门和岗位的职责和权限。
第十七条公司内部部门应按照业务的需要进行合理划分和分工，形成良好的协同合作关系。
第十八条公司内部部门应建立健全的业务流程和工作程序，确保公司的业务高效运转。
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
美的财务组织体系建设先进经验分享及建议_53页
缺点
弱化集团整体财务风控；缺乏标准化，导致集团整体财务成本上升；并且难以实现规模经济效应；财务系统和流程的再造变得复杂和高成本； 集团总部对业务板块和子公司经营信息缺乏了解。
各子公司财务政策和制度可能的差异导致集团总部整体管理困难，并且容易产生风险控制漏洞；为确保子公司的政策遵循并对其实施有效的控制而需要投入大量的资源。
财务组织体系建设先进经验分享及建议
我们希望通过本次培训：协助美的集团财务管理层加深对财务组织体系的了解介绍业界先进财务组织体系实践分享先进财务组织体系案例分享美的财务组织体系建设建议
目 录
一
财务组织体系概述
二
三
先进财务组织体系案例分享
对美的财务组织体系建设的建议
财务组织体系建设原则
集团整体战略决定其治理架构和运营管控模式，其运营管控模式决定了财务管控模式。而集团公司的财务组织结构设置是基于财务运营管控模式以及内部核心能力等因素影响下的组织战略。
优点
较高灵活性；对业务需求响应迅速；在子公司层面形成较强的归属感和责任感。
在既定的集团总部标准具有一定的灵活性；在集团总部层面维持了一定程度的控制和一致性；保持了子公司的基本归属感和责任感。
对“非核心”业务形成规模经济，提高效率；减少确保业务板块及子公司遵循集团总部政策的成本；业务板块和子公司人员可以投入更多时间提供增值服务；通过将资源定向投放在优化价值区域以减少成本和加强风险控制。
集团总部为子公司高层团队成员进行人事任命，并规划其职业发展
集团总部积极参与管理重伤层管理人员的职业规划， 并为中下层管理人员设定发展指导
集团总部制定规章制度，并积极参与管理所有管理人员的职业发展， 子公司只负责日常人力资源事务
美的管理制度建议
美的管理制度建议一、引言管理是指引导和协调组织成员进行各种活动的过程，是组织内部活动的规划、组织、领导和控制的过程。
管理制度是指组织为了规范管理行为，保障管理活动的正常开展而制定和实施的一系列规章制度、管理政策和管理办法。
美的集团是全球家电领域的知名企业，其管理制度的健全与否将直接影响到企业的运营效率、经营业绩和员工的工作积极性。
因此，建立健全的管理制度对于美的集团来说至关重要。
二、现状分析1. 美的集团规模庞大，涉及到多个领域和部门，管理难度较大。
2. 美的集团采用了一套较为完整的管理制度，但在实际操作中存在一些局限和不足。
3. 美的集团内部存在一定程度的信息不对称和协调不畅的问题，造成了一定程度的管理混乱和效率低下。
4. 美的集团管理制度中一些规章制度较为僵化，难以适应市场变化和企业发展的需要。
三、美的集团管理制度建议1. 健全组织结构建议美的集团在健全组织结构上进行调整，尤其是在分权和集权方面进行优化。
通过优化组织结构，可以将决策权下放到更低层级，加强对员工的赋权管理，并为员工提供更多发挥自主创新能力的机会，从而激发员工的工作激情和创造力。
2. 完善绩效考核制度绩效考核是企业管理中的核心环节，建议美的集团对绩效考核制度进行完善。
首先，应明确绩效考核的指标和标准，确保其科学合理；其次，应建立公平公正的考核机制，避免主管与下属之间的“领导效应”和“人际效应”对绩效考核造成的不利影响；最后，应采用多元化的考核方式，如360度评价、KPI考核等，综合考核员工的工作表现。
3. 加强供应链管理美的集团作为制造企业，其供应链管理的效率直接影响到生产和销售的顺畅进行。
因此，建议美的集团加强对供应链的管理，整合各级合作伙伴，建立起高效的供应链网络，通过信息化手段提高供应链的运作效率，确保生产和销售的正常进行。
4. 建立激励机制激励机制是激发员工工作积极性的重要手段，建议美的集团建立多元化的激励机制。
在薪酬激励上，可以根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励或薪酬调整；在非物质激励上，可以通过晋升、培训等方式激励员工，激发员工的工作激情和创造力。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目
各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力
通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值
批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选
总部人员的规模
小
较小或中等
大
大
对管控模式的理解
对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现
较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务
许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务
较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务
持续收购持续出售业务
掌控相关界面来保证利用协同效应
业务单元 的独立性
在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责
在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责
有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展
由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
美的集团组织结构咨询及其建议书(doc 23页)
“九尾蚁”小组案例分析组名： 九尾蚁组长： 闫莎成员： 李丹 朱伟伟 代川 陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书目录“九尾蚁”小组案例分析 (1)第一部分美的集团概况 (3)§1.1 美的的发展历程 (3)§1.2 美的集团产品业务简介 (4)第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6)§2.1 创业阶段 (6)§2.2 单一业务时期 (6)第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8)§3.1 背景概况 (8)§3.2 事业部制度的特点 (9)第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (11)§4.1 美的组织结构改造的原因 (11)§4.2 事业部制改造 (12)§4.3 美的事业部改造的认识 (13)第五部分“美的”启示 (15)§5.1 企业组织结构的重要性 (15)§5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15)§5.3 基于美的组织结构的启示 (17)§5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (19)第一部分美的集团概况§1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。
美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。
从生产加工塑料瓶盖开始创业。
先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。
随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。
改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。
1981年它开始使用美的品牌。
由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。
从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。
【参考借鉴】美的集团组织结构调查报告.doc
组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级13经管实验班姓名费佳颖20RR33995007王静20RR339950019指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况 (2)二．企业文化 (3)（一）企业使命 (3)（二）企业目标 (3)三．组织情况 (4)四．美的集团组织结构图 (5)五．各部门职责 (6)六．各部门间联系 (10)七．调研心得体会 (14)美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
20RR年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。
在“20RR中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
新华信-广东美的集团咨询项目建议书
广东美的集团股份有限公司竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议书新华信管理咨询北京 上海 广州2000年4月20日目 录一、项目背景 (3)二、咨询目的 (6)三、咨询内容 (7)四、研究方式 (10)五、咨询人员 (12)六、时间安排 (12)七、提交报告 (12)八、新华信工作流程图 (13)附录一：新华信公司专业顾问人员背景 (16)附录二：项目咨询费用及付款方式 (22)保密协议一、项目背景广东美的集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。
集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。
和很多国内企业一样，美的在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到73.2%，企业扩张受到一定的限制。
但美的并没有象某些企业一样走进恶性循环的圈子，而是积极从管理和创新入手，通过一系列的资产重组、经营体制改革，又重新走上了快步前进的道路。
美的在管理上曾提出和实行过的干部高薪制、年薪制、事业部制、全员营销、全员经营、后勤服务社会化、激励与分配制度改革等等均走在了绝大部分国内企业的前面。
但作为企业，在其不同的发展阶段总会面临各种各样的问题，特别是企业具有了相当规模之后，这些问题就更加复杂。
就美的这样的大型企业集团而言，集团战略层和子公司操作层又各自面临不同的情况。
美的集团从企业的整体角度出发，会更多地考虑企业中长期的发展战略、产业结构调整、国际化、企业整体管理制度的建立与调整等问题。
为了更好地规划美的集团的竞争战略和发展战略，美的集团管理高层认为必须对国内的竞争对手的集团战略进行基准比较咨询，即深入研究国内其他电子和家电企业集团的经营管理状况，系统分析竞争对手管理运作的模式、经营管理的成功经验。
完善美的集团内部管理制度
完善美的集团内部管理制度第一章总则第一条为规范美的集团内部管理，提高工作效率和管理水平，制定本内部管理制度。
第二条美的集团内部管理制度适用于全体员工，是规范和促进组织内部管理的基本准则。
第三条美的集团内部管理制度的宗旨是：建立健全的管理机制，规范和促进企业经营运作，提高企业管理效率和管理水平。
第二章组织结构第四条美的集团设立董事会、监事会、总经理办公室等决策机构和专业部门，负责企业的决策、执行和监督，形成合理的组织结构。
第五条美的集团各职能部门要根据企业发展的需要，不断调整组织结构，提高工作效率和管理水平。
第六条美的集团各级领导要加强对下属部门的管理和指导，建立健全的管理制度，推动组织内部管理的各项工作。
第三章决策管理第七条美的集团各级领导要根据企业的发展需要，进行决策管理，制定相关规划和政策，推动企业发展。
第八条美的集团各级领导要加强对下属部门的指导和管理，推动企业各项工作的开展。
第九条美的集团要建立健全的决策管理机制，推动企业各项业务的发展。
第十条美的集团要根据企业的实际情况，进行决策管理，推动企业的发展。
第四章经营管理第十一条美的集团各职能部门要根据企业的发展需要，推动企业的发展。
第十二条美的集团要加强对下属部门的管理和指导，建立健全的管理制度，推动企业各项工作的开展。
第十三条美的集团要注重对企业的经营管理，推动管理水平的提高。
第十四条美的集团要建立健全的公司制度，推动企业的经营管理工作。
第五章职工管理第十五条美的集团要建立健全的人力资源管理制度，促进企业员工的发展和提高。
第十六条美的集团要加强对员工的培训和管理，提高员工的素质和能力。
第十七条美的集团要加强对员工的激励和约束，提高员工的积极性和责任感。
第十八条美的集团要注重员工的职业发展，提高员工的工作满意度。
第六章文化建设第十九条美的集团要加强企业文化建设，形成积极向上的企业文化氛围。
第二十条美的集团要注重员工的文明礼仪，促进企业文化的发展。
某集团战略和管理体系提升咨询项目建议书
基于集团数据资产，构建智能决策支持系统，运用大数据 、人工智能等技术手段，为集团管理层提供准确、及时的 数据分析和决策支持。
数据应用场景
深入挖掘集团数据价值，探索数据在市场营销、风险管理 、产品创新等方面的应用场景，推动集团数字化转型。
网络安全保障措施
网络安全策略
制定全面的网络安全策略，包括网络访问控制、数据加密、防病毒等方面，确保集团网络 系统的安全性和稳定性。
关键系统选型
针对集团核心业务和管理需求，推荐适合的信息系统，如ERP、 CRM、OA等，确保系统能够满足集团长期发展需求。
系统集成方案
设计合理的系统集成方案，实现各业务系统之间的数据共享和流程 协同，提高集团整体运营效率。
数据治理与决策支持系统构建
数据治理体系
建立完善的数据治理体系，包括数据标准、数据质量、数 据安全等方面，确保集团数据资产得到有效管理和保护。
为集团员工提供战略执行和管理能力 提升的培训与辅导，确保战略规划的 落地实施。
监控与评估
建立项目监控机制，定期评估项目进 展和成果，及时调整实施计划。
项目收尾阶段成果验收及总结
01
成果验收
组织集团高层领导及相关部门负 责人对项目成果进行验收，确保 项目目标达成。
项目总结
02
03
后续服务
对项目实施过程进行全面总结， 提炼经验教训，为后续类似项目 提供借鉴。
完善人才培养体系
设计针对不同层级和岗位的培训课程，结合实践 锻炼和导师制等方式，提升员工的专业素养和综 合能力。
强化人才梯队建设
通过制定接班人计划、关键岗位人才储备等措施 ，确保企业人才的连续性和稳定性。
激励机制设计
构建多元化的激励体系
美的组织管理制度体系范文
美的组织管理制度体系范文美的集团管理制度体系一、引言美的集团成立于1968年，是中国领先的消费电器制造商和商业装备解决方案提供商。
多年来，美的集团一直致力于构建规范化的管理体系，以提高组织的效率和竞争力。
在这篇文章中，我们将介绍美的集团的管理制度体系，并对其关键要素进行详细阐述。
二、战略管理制度（一）战略规划美的集团每年都会进行战略规划，以明确公司的发展方向和目标。
战略规划的过程涵盖对市场环境的分析、竞争对手的研究，以及制定相应的市场营销策略和产品开发计划。
战略规划是决策层的重要工具，它能帮助公司确定长期目标，制定合理的资源分配计划。
（二）绩效管理制度美的集团实施绩效管理制度，以确保员工的工作表现与公司的战略目标保持一致。
绩效管理涵盖目标设定、绩效评估和绩效奖励三个环节。
目标设定是制定明确的工作目标和指标，绩效评估以定期考核员工的工作表现，绩效奖励是根据评估结果给予相应的奖励和激励措施。
（三）项目管理制度美的集团重视项目管理，实行严格的项目管理制度，以确保项目的按时完成和质量的达标。
项目管理制度包括项目立项、项目计划、项目实施和项目验收等环节。
每个项目都有专门的项目经理负责协调和监督项目的各个阶段，以确保项目的顺利推进。
三、组织管理制度（一）组织结构美的集团的组织结构是以业务为基础的矩阵结构，主要包括销售部门、研发部门、生产部门和行政部门等。
每个部门都有相应的职能和责任，各部门之间通过沟通和协作实现良好的工作关系。
此外，美的集团还设有分支机构和子公司，以及一些跨国合作伙伴，形成了一个全球化的组织网络。
（二）岗位职责美的集团的岗位职责是明确员工的工作职责和权限，以确保公司的各项工作有序进行。
岗位职责根据不同部门和岗位的需要而设定，并根据实际情况进行调整和完善。
员工入职时，会签订劳动合同并明确其岗位职责，公司也会提供相应的培训和支持，以帮助员工更好地完成工作任务。
（三）人力资源管理美的集团非常重视人力资源管理，实施科学有效的人力资源管理制度。
某公司治理和组织架构管理咨询项目课件(PPT29张)
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？
2
3
4
组织架构设 计的主要考 虑因素
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认
需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优
资料来源：毕博公司分析
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示 …而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平 管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力
动态组织结构
常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新
机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织 主要资产
相互依存
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
5
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
产品开发生命周期长