6sigma经典案例

I：转化成实际的解决方案并执行它
DMAIC DMAIC DMAIC 第7步 : 第8步 : 筛选潜在的根源(Xs) 发现变量(Xs)与Y的关系
“问题的根源是什么？” “变量如何影响最后的结果？”
第9步 : 建立输入变量的公差
“对关键变量控制的界限是多少？”
C:保持实施过程稳定并可持续
DMAIC DMAIC 第10步 : 验证输入变量的测量系统
要点：
1)测量客户所能“看到”和所期望的每一个行动。 2)不要仅限于现有的测量和数据。 3)在这一步化一些时间 -- 你将会知道你要测量什么。
第二步..…对CTQs or Y定义绩效标准
如何测量取药率 (Y)? • 电脑HIS取数 • 特殊情况处理 • 目标: 平均为 90% • 期望:不要低于86%, 即低于86%级为缺陷
Sixsigma项目（DMAIC） 实施十二步法
陈海啸
六西格玛DMAIC十二步
D:将现实的问题明确化、公式化（0） M:转换成一个统计的问题（1－3） A:找出统计的解决方案（4－6） I :转化成实际的解决方案并执行它（7－9） C:保持实施过程稳定并可持续（10－12）
D：将现实的问题明确化、公式化
“过程中输入变量的数据是否可信？”
第11步 : 确定改进后的过程能力
“我是否达到了设定的目标？”
DMAIC
第12步 : 实施过程控制
“怎样来保持已取得的改进？”
第0步 : A - 确定有待改进的业务或流程 B - 组成团队 C - 建立过程流程图
“病友希望得到什么？”
目标
按照病友需求明确定义项目的范围及目标
• 明确“可接受的西格玛 水平”
• 设定相应的改进目标
1,000 100 10 1 -
最佳竞争者
2
3
4
5
6
7
西格玛值
或许2 过程是足够的!
第6步 : 确定偏差来源
“造成差异的因素有哪些?”
目标
•确定你的过程是否是多个过程的综合体
1. 用正态检验(Normal test)检验你的过程是不是多个过程。 2. 如果你的过程是多个过程综合体，你需要将数据对应于子过程后进行独立处理
主要工具：团队(Team) 标杆(Benchmarking)
第 5步 : 定义项目改进的目标
开始前的提问：
1) 哪些因素将影响你的目标？ 2) 在项目中是否需要增加另外的CTQ？ 3) 设定目标时你需要其他同行的好的业务结果作为标杆吗？
结束时的提问：
1) 统计指数目标值是什么？ 2) 客户真的能感觉到这个改进吗？
要点：
1)不要在项目定义时就试图放入你的结论。 2)定义问题时，以你客户的审查标准来思考。 3)验证你的设想 --- 不管它看上去多么显而易见。
6..…处方流失
门诊药房处方流失高达20%
使用12步骤法
第一步..…选择“关键质量特性” (CTQs or Y)
病友看重的是什么? • 价格 • 等待时间 • 服务态度 • 品牌
要点：
1) 始终用Z值和DPMO来量化你的过程能力。 2) 在正态图上多花些时间---你过程中的所有信息可能都隐藏在其 中 3) 取样时要包含所有数据---而不是主观的挑选数据
第4步..…建立 Y (取药率) 的过程能力
如何实施? • 正常条件下取药情况 • 取药率
# 等级数
目标 = 90% 缺陷 <86%
结束时的提问：
1)你的客户是否同意你所列出的关键质量特性？ 2)你是否最先解决客户最大的问题？ 3)你所使用的数据和信息来自哪里？ 4)你目前内部是如何测量和跟踪的？
要点：
1) 接受你目前的状态-- 投入你的精力和热情去做得更好！ 2) 验证你的设想--不管它看上去多么显而易见。
A - 确定有待改进的产品或流程
7 6 5
6 4 3 2 1
1 2 3
• 不取药
• 相对于6 过程来说,该偏差 过大
4
3 2 1
4 3
1
4 5 6 7 8 9 10
取药
这是一个 1.7 过程!
第 5步 : 定义项目改进的目标
我需要做成什么样？ (我的项目考核目标是什么)
目标
根据你的输出定义你项目成功的执行目标
1. 确定项目成功的标杆 2. 项目的标杆必需得到客户的认可 3. 设定挑战性的目标，使你的客户明显的感觉到项目改进后的好处
•确定哪些因素对输出产生影响
1.对于单个过程输出，无论它是正态还是非正态的,过程的居中趋势不会改变
2.找出造成输出(Y)出现偏差的潜在因素(X) 3.注意因素(X)之间的相互作用
主要工具：过程分析(过程流程图，因果关系矩阵,FMEA，泊拉图)
图表分析 假设检验
第6步 : 确定偏差来源-1
•开始前的提问：
3) 设定这些改进目标时有哪些限制因素？ 4) 你的团队对这个项目有哪些看法？
要点：
1)我们关注的是所有客户而不是单独的客户 2)首先关注偏差---它会使漂移的平均值稳定下来
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进?
• 将竞争对手作为标竿
• 关注缺陷 ( 即 取药率<86%)
百万缺陷数
1) 实际过程中Y是怎么产生的？ 2) 你认为怎样标识流程输出的差异？
•结束时的提问：
1) 2) 3) 4) 你是否用正态分析图揭示不同的流程？ 你发现不同的流程本质的差异吗？ 你怎样知道你已经确定了项目工作中的所有流程？ 你准备怎样处理这些不同的流程？
5) 对于那些你想保留的流程，你设立的改进目标是什么？
•医院情况：为何做项目
•问题与目标描述：用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 •项目范围：过程范围，可提供的资源 •里程碑：关键步骤及实现目标的时间 •职能：人员，期望，责任
C - 建立过程流程图
包括宏观过程流程图和微观过程流程图
思考 流程
S
(供应商)
I
(输入变量)
P
(过程)
O
(输出变量)
C
(客户)
第一步 : 选择项目的关键质量特性Y
“我在哪些方面需要提高？”
目标
搞清楚问题所在，然后确定项目的关键质量特性Y
•将客户的需求转化为关键质量特性(CTQ or Y) 这一步是最难的也是成功的关键。不从客户的角度考虑问题以及头脑中固 有的“这太理想化了”、“这是显而易见的”是这一步最大的障碍。 •让整个团队都清楚地理解问题并明确目标。
9 1 2 8 2 1 2
• 有些样本重复取
• 同一样本的准确性稳定--- “重复性”
• 不同测定人员的稳定性----“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效
第 4步 : 建立过程的能力
我现在做的怎么样?(我现在的过程能力是多少?)
目标
将目前的过程能力量化并作为基准
1. 收集足够的数据进行处理，看看你目前的过程能力是否满足客户需要 2. 将你最好时的过程能力作为基准，但它并不代表你现有的能力状况 3. 用Z值或DPMO量化基准，并以此来衡量你的项目是否带来改进
“我在哪些方面需要提高？” “如何衡量需要改进的产品性能？” “我得到的数据是否可信？”
A：找出统计的解决方案
DMAIC DMAIC DMAIC 第4步 : 了解过程的能力 第5步 : 定义项目改进的目标 第6步 : 确定偏差的来源
“我现在做的怎么样？” “我要改进的目标是什么？” “造成差异的因素有哪些？”
•要用量化的方法来表达客户的需求。

主要工具： 客户需求，查询设计文件及图纸
第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准
开始前的提问：
1) 客户的需求是怎么来量化和衡量的? 2) 我是否需要对哪个特定变量进行测量？
结束时的提问：
1)是否可以连续测量？ 是否可以观察到偏差的情况？ 2)测量的变量是否反映了客户的需求？ 3)这一测量的缺点在哪里? 它该如何操作?
•结束时的提问：
1)哪些“X’s”产生重大差异？你知道为什么吗？
2) 哪些“X’s”不产生差异？你感到惊讶吗？ 3) 你发现了哪些交互作用?你是凭感觉发现的吗？ 4) 哪些X’s推动均值？哪些X’s推动偏差？
1,000,000 100,000 .............................
需提高 的间距
10,000 -
.............................
............................. ............................. .............................
• 疗效
Y = ？ !!
第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准
“如何衡量需要改进的产品性能?”
目标
定义能反映客户需求的输出变量，同时，明确如何去衡量它？ 客户要我达到什么标准？
•在真实的世界里， 所有影响输出变量的x必须是可记录、可衡量的。
•为了理解这些x并提高它，你的输出变量也必须通过测量来记录和衡量。
主要工具：正态检验(Normal test) 能力指数(Capability indices)
第 4步 : 建立过程的能力
开始前的提问：
1) 你选择样本大小的原因是什么？ 2) 取样时是否考虑样本的周期性？ 3) 如果你没有考虑这两个问题，你取样是错误的。
结束时的提问：
1) 你的数据是正态的吗？ 2) 你认可这个均值和偏差吗？ 3) 你的正态图表达出你的过程是多个过程的综合体吗？ 4) 你将使用哪些统计指标来刻划你的分布特征？ 5) 根据这些统计指标你所表达的问题是什么？
要点：
1)注意！！历史数据可能由于测量系统而存在问题. 2)就算测量系统分析的数据很好，你也需要定期的检查.