中远工程物流项目组组织结构及操作规范

中远工程物流项目组组织结构及操

作规范

中远工程物流项目组是中国远洋工程物流集团旗下的一个重要部门，主要负责工程物流的组织、协调、管理、执行等工作。为了进一步规范项目组的管理和操作，提高工作效率和质量，中远工程物流项目组制定了一系列操作规范，并建立了科学合理的组织结构。

组织结构

中远工程物流项目组的组织结构包括领导班子、部门、职能组和项目组。

1. 领导班子

领导班子是项目组的核心组成部分，负责总体决策、领导工作、推进项目组的运营和发展。领导班子主要包括总经理、副总经理、项目经理、财务总监等。总经理作为项目组的最高领导，负责全面领导和管理项目组的工作，确保项目组的目标实现。副总经理主要负责协助总经理开展项目组的各项工作，特别是市场开发和客户维护等工作。项目经理主要负责具体项目的管理和指导，包括项目的策划、实施和评估等。财务总监主要负责项目的财务管理和预算控制，确保项目的经济运作和财务稳健。

2. 部门

项目组分为人事部、市场部、业务部、计划部、财务部和风险管理部等部门。

人事部主要负责项目组的人力资源管理和员工培训等工作；市场部主要负责市场开发和业务推广，通过市场调研和分析，确定项目组的市场战略；业务部主要负责订单洽谈和项目实施等工作，负责与客户之间的协调和沟通；计划部主要负责项目的规划和进度控制，制定项目计划和时间表；财务部主要负责项目的财务管理和预算控制，确保项目的经济运作和财务稳健；风险管理部主要负责风险评估和管理，防范和化解项目运作中可能出现的各种风险。

3. 职能组

在项目组内每个部门之下，还设有一些专门的职能组，包括安全管理组、采购组、协调组、技术组等。他们的职责是协助各部门完成各自的工作，确保项目组内部协调充分，达成工作目标。

4. 项目组

项目组是中远工程物流项目组的基本单位，每个项目组由一个项目经理带领，负责具体项目的实施和管理。每个项目组人员不固定，根据项目的需要可以随时调动和组建。

操作规范

为了确保项目组的运营和发展能够达到预期目标，中远工程物流项目组制定了一系列操作规范，包括以下方面：

1. 组建项目组的程序和标准。确保项目组的组建符合公

司标准程序，人员的招募和评估符合标准规定，项目组能够具备应有的专业背景和经验，并能够满足项目的需要。

2. 确定项目的空间计划和进度表。在项目的筹备和实施

过程中，要及时制定项目的空间计划和进度表，以确保项目能够按时交付，且质量符合标准要求。

3. 确定项目执行的质量标准和要求。在项目实施过程中，要根据项目的质量标准和要求制定相应的实施计划，加强对项目的监督和管理。

4. 编制项目执行的相关文档。为了规范项目的执行过程，中远工程物流项目组要及时编制相关文档，包括合同、技术文档、工程标准等，确保项目的执行符合相关标准和要求。

5. 进行管理和评估。对于每个项目的执行过程和结果，

中远工程物流项目组都要进行全面的管理和评估，以便在下一次项目实施过程中能够复制相关的成功经验，提高项目的执行水平和质量。

总结

中远工程物流项目组的组织结构和操作规范是确保项目组能够有效运营，按时交付项目的关键。中远工程物流项目组的发展需要高效、规范的管理模式，要不断加强和改进管理模式，使得项目运营效率和质量不断提高。了解这些对于管理、领导相关人员有很大的帮助。

中远物流的服务项目

中远物流的服务项目一、货运代理 1、空运货代中远物流形成了以北京、上海、广州为主体的航空货运代理网络，在欧洲、美洲、日本、韩国、香港等空港建立了空运代理机构，能够提供优质的订舱、仓储、中转、拼箱、报关、保险、相关短途运输以及国际航空快递、信息咨询等服务。 2、城际快运中远物流以北京、上海、天津、武汉、广州等枢纽城市为中心，依托高速公路网，建立了国内干线配送和城际快运通道。 3、驳船运输中国远洋物流有限公司建立了长江流域和珠江三角洲流域两大集装箱支线服务体系。 4、铁路运输 5、海运货代提供拼箱、报关、集装箱堆存、集卡车运输、危险品运输在内的一体化、全方位的服务和众多的班轮公司建立了密切的合作关系，熟知口岸、海关、检验、检疫单位的工作程序和工作要求，能够保证货物顺畅、及时地办理好进出口手续和众多的班轮公司建立了密切的合作关系，熟知口岸、海关、检验、检疫单位的工作程序和工作要求，能够保证货物顺畅、及时地办理好进出口手续二、船务代理 1、不定期船中远物流以北京、上海、天津、武汉、广州等枢纽城市为中心，依托高速公路网，建立了国内干线配送和城际快运通道。设立首席计划调度、提供在港期间的整体服务方案。 2、班轮代理设专门的工作小组负责班轮航线.服务内容涵盖舱位销售、接受订舱、单证制作、运费计算、数据通讯和航次结算等船代业务的全过程。具体操作步骤： •第一步与客户建立并保持联系。 •第二步货主填写委托单 •第三步配载和订舱 •第四步安排运输。 •第五步报关、报验，提单确认和修改。 •第六步现场发行，文件制作。 •第七步船舶离港后，配载人员将提单交客户办理交接，整理原始资料和过程质量记录，做好单船小结。

项目组的组成即职责分工

项目组（部）的组成及职责分工

1 目的规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。 2 范围本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。 3 项目组织机构及职责设计项目组织机构及职责组织结构典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下：项目组人员职责项目经理/设计经理 a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系； b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责； c) 负责下达项目任务单，组建项目组； d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》； e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品； f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）； g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金； i) 组织项目技术文件的归档工作； h) 根据要求，协助组织工程回访工作。计划控制工程师 a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》； b) 负责督促、检查进度执行情况； c) 负责录入项目有关数据； d) 负责项目有关行政或事务工作； e) 做好项目经理交办的临时工作；

f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。专业主要设计人 a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）； b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》； c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理； d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。总承包项目组织机构及职责组织结构典型的总承包项目组织结构如下图：项目组人员职责项目经理 a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务； b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务； c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责； d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求； e) 领导项目组实现项目目标；

案例中远集团物流战略规划

案例中远集团物流战略规划 2002年1月8日中国远洋物流公司（COSCO LOGISITICS）在京宣告成立。组建中远物流是中远集团为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。 1、中远集团发展物流的战略调整（1）调整战略，实现两个转变为了贯彻中远集团“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的发展战略，集团及时对主业结构进行调整，同时制订了集团物流发展规划。近年来，中远船队船舶载重吨位由过去的1700万吨增加到2300万吨，平均船龄15.1年降低到11年。中远船队规模的扩大不但巩固了中远航运主业的国际地位，同时由于航运规模经营优势带来的客户群又成为发展和稳定资源，船队和物流企业形成了积极良性的互动关系，促进了中远物流的持续发展。（2）建立健全机构，加强中远物流管理为了充分利用集团全球资源，发挥集团整体优势，打出品牌，集团总公司成立了物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。区域物流公司根据经营管理需要设置若干国家（或口岸公司）公司，负责中远全球的物流业务。在总公司的统一管理下，各区域公司重点负责中远全球物流项目开发及区域内、外物流项目的运作管理等。（3）大力拓展现代物流服务以强大的航运实力为依托，充分利用中远全球外流资源，以中国市场为基础，以跨国公司物流需求为基础，对客户服务由运输扩展到仓储、加工、配送，直至深入到产品生产、流通、分配、消费的大部分环节，通过开展增值服务，提供开展盈利能力和市场竞争力。几年来，COSCO以客户满意为中心，以上海通用汽车、海尔电器、保伦鞋业三个典型项目为突破口，开发了各类物流项目73个，同时还走访了东风汽车、长虹、福特汽车、科龙、沃尔玛等大型客户了解需求，共同协商开发物流配送方案。为了使中远物流尽快与国际接轨，积极与世界著名美咨询公司合作，引进国外先进技术和管理经验，并通过示范项目的实施与推广，进一步加快中远物流发展进程。 2、中远物流的企业战略（1）优化资源结构，发挥整体优势：为了更好得适应国际物流市场需求，进一步增强市场竞争力，1995年开始对所属陆上货运公司进行了重大改组和调整。这次整合是对集团的中汽车运总公司、外轮代理总公司以及各远洋运输公司下属货运公司的陆上货运资产进行理组，成立了中远国际货运有限公司。为了使中远船、岸资源按照市场原则进行配置更加贴近市场，首先由中货公司组建国内7个口岸地区公司，从根本上解决了中远陆上货运资源布局不合理、利用不充分、重复投资、内部竞争、发展缓慢等弊病。1997年对中远船队按照专业生产要求又进行了经营战略调整。同时，对海外一外地区的众多业务机色进行了归口管理并成立了香港、新加坡、美国、欧洲、日本、澳洲、非洲、西亚、韩国九大区域公司，通过理顺新体制，形成了优势，改变了中远集团在计划经济下多年的企业组织结构，实现了中远集团跨国经营的总体构架有全球业务分布的新格局。新成立的中远物流公司纳入中远国际货远公司的物流资源和操作体系，同时人代系统整体进入中远物流单元。但在这个重组过程中，外代的品牌、资源和优势不仅没有削弱，而且得到了加强。重组之后，中远物流作为公共物流服务商，其服务对象主要国内外广大货主；中国外轮公司作为国际船舶公共代理人，其服务对象主要是国内外广大船东。功能更加齐全、

(整理)工程项目事业部组织架构和职能1030

1.目的本制度规定浙江杭萧钢构（集团）股份有限公司（以下简称集团公司）工程项目事业部的组织架构及部门职能。 2.适用范围本制度适用于工程项目事业部的运行管理，以及集团公司各区域管理中心的工程施工总承包项目的规划、规范、监督、指导、考核和服务工作。 3.职责 3.1工程项目事业部是集团领导下的工程施工总承包管理机构，由集团授权，代表集团实施工程施工总承包项目的经营管理，组织制定年度经营目标计划并落实，确保各项工作有效运行。 3.2工程项目事业部负责根据集团公司批准的年度经营目标计划，实施工程施工总承包的运营管理，确保下属各项目部的工作有效运行。 4．工程项目事业部机构设置 4.1工程项目事业部组织架构图：详见附件。 4.2工程项目事业部组建原则 4.2.1将生产性、事务性职能下放项目部，将管理性、服务性职能集中在工程项目事业部的原则。 4.2.2工程项目事业部整体价值利益最大化原则。 4.2.3工程项目事业部依照集团公司方针、政策、计划实施运营管理，坚持市场导向原则。 4.2.4坚持做大集团公司综合体，做强做精工程项目总承包事业板块的原则。 4.2.5工程项目事业部组建与结构调整，坚持集团战略严肃性与灵活性相结合的原则，坚持“统筹规划、精心组织、逐步推进、稳步实施”原则，保证工程项目事业部正常经营、安全生产和管理队伍的稳定。 5.工程项目事业部各部门主要职能 5.1工程项目事业部总经理由总裁任命，总经理向总裁、分管副总裁报告工作。总经理下设项目运营总监、营销总监、财务总监，总工程师，在总经理授权下协助总经理实施工程施工总承包的运营管理。 5.1.1工程项目事业部项目运营总监、营销总监、财务总监、总工程师由集团总裁、分管副总裁面试考察后任命分管工程项目事业部各部门的运营管理工作。 5.1.2工程项目事业部总经理、项目运营总监、营销总监、财务总监、总工程师，根据总裁、分管副总裁的安排分管各部门，其职责在本岗位的职位说明书中体现。 5.2工程技术部 5.2.1负责工程项目事业部向项目部的施工技术交底与培训。 5.2.2审核施工组织设计、专项施工方案和有关工艺文件，加强对施工现场的监督管理，经常组织技术人员到现场解决问题，遇到重大质量问题，及时反馈。 5.2.3组织制定各项目部相互观摩学习、技能比赛等计划和落实，组织技术人员学习、贯彻新规范、新技术、好经验，提高各级职能人员的业务素质。 5.2.4认真贯彻公司的质量方针，以顾客为中心和关注焦点，做好维修和技术服务工作。

项目组织结构及工作分工

项目组织结构及工作分工1 项目组织结构 1.1 项目组织结构图项目总工程师（张汉明）采购及合同管理（穆振威）施工安装管理（马家飞）项目经理 (周哲峰) 常务项目副经理（徐刚）软件（罗艳利）系统维护（张欢）设计管理（张峰）调试验收管理（查正军）资料及信息管理（陶希强）安全文明施工管理（伍维东）本项目组织结构如上图所示，项目经理负责项目的总体协调及管理，项目经理下设常务项目副经理，全面负责项目管理的各项事宜，项目总工程师负责项目重大技术问题的顾问与审核。项目分设八个主要的管理小组和岗位，各职能小组及岗位的主要职责如下表所示：

1.2 岗位职责 ●采购管理项目经理负责项目所有设备及软件的采购及供货工作。 ●系统设计项目经理负责组织施工图设计工作，包括监测内容与布点、硬件系统的施工图设计、

软件系统的设计、数据处理和在线评估实施技术方案。负责组织施工图设计评审工作（如需要）。 ●施工项目经理负责项目所有设备安装工作的管理，传感器子系统的安装调试，网络传输系统、外场工作站系统、配电系统、监控中心、备用控制中心的设备安装施工。除各子系统的施工工作外，还包括各施工专业的技术管理、质量控制、安全管理和资料管理等工作。 ●软件项目经理 ?系统开发 ?系统测试 ?系统调试 ?技术文档编写 ?系统培训 ?系统验收 1.3 任职人员本联合体项目组共配置管理和技术人员36人，其中主要成员12人，一般人员24人。项目组主要成员名单如下：

工作安排：根据现在的人员配置，把项目中目前要做的一些工作大致划分一下。有的工作是专人负责，有的工作是大家共同完成，每个人可能会同时兼任数个位子，如安全员、资料员、质量员、材料保管员等等。其中可能会穿插一些制度和要求。现场施工：主要工作主要工作：管线布设、设备安装、强电系统、传感器安装―一大部分是由分包商和施工队完成，我们做现场施工管理、组织协调、一部分设备的安装调试。伍维东负责，马家非、张欢、卢建、钱卫智要求：按照施工设计图的要求管理并指导施工人员完成各项安装工作。每次施工必须要做到我们的人员在现场。作用：对现场施工的每个环节都了如指掌，对施工的规范性做监督，根据图纸核实质量（质量管理体系按照业主的要求公司正在编制）。监督安全施工。同时可以在这个过程中学习，掌握系统的细节。一般情况下，8点半至下午5点半的时间只要有人施工就必须在场。具体的安排由伍工来安排。接下来安装工作多的时候，可以由一个人专门负责一个分包商、施工队。分包商、施工队要求：必须做到，否则验工计价时不予签字。 1、佩戴公司统一的安全帽、反光背心。 2、每天提交工作日志，内容包括：当天完成情况，第二天的施工计划。 3、还未进场的需要排出工作节点（进度计划），施工方案（报验）。由我们确认、核实、检验完成情况及质量。这块工作现在是安排人员最多的，资料员：主要工作：资料整理，编号归档，文件进出明细、台帐建立。人员：严小青、陶希强要求：熟悉掌握所有必须资料的要求、申报流程，及时准确的报审各种资料。并且负责联系相关单位收集所需材料。报审结束后将资料归档，要做到随时可以找

项目施工管理组织结构【图】

项目施工管理组织结构一、项目管理特点及总体要求： 1、项目管理特点：项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容：“四控制”、“二管理、”“一协调“，即进度控制、质量控制、安全控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 2、项目管理总体要求：项目管理的总体要求是实现各项目标。施工中具体指以下目标的实现： (1)进度控制目标的实现。 (2)质量控制目标的实现。 (3)成本控制目标的实现。 (4)安全控制目标的实现。 (5)施工现场控制目标的实现。 3、公司对工程的保障作用： (1)公司将该工程列入年度生产计划中的重点项目，对本工程采取特殊倾斜政策，选配业务精、素质高的专业人员组成项目部的领导成员，优先调拨和配置良好的牵张机械和施工机具、车辆，提供内贷资金，为工程承担风险保护。 (2)公司各职能部门作为企业内专业化管理部门，负责向该工程提供专业指导、监督和服务，并对现场出现的问题做出快速反应采取措施，确保工程顺利实施。 4、项目部对工程的保障作用： (1)项目经理积极采取措施，协调好、组织好施工，对履行工程合同要求和公司经济效益的实现负责。项目部协调好对外各种关系，适时督促建设单位提供的材料按时供货，制定合理的施工生产、资金计划，对工期、成本进行有效控制与落实。 (2)负责本工程施工质量，应严格遵照国家颁布的规程规范和设计图纸、说明书进行。材料选用应符合国标《110~500kV及架空送电线路施工及规范》（GB50233-2005）中的要求施工. (3)负责执行公司对本工程制定的有关方针政策，加强内部管理，合理组织施工，及时解决施工现场出现的问题，如期保质、保量地完成工程任务和各项经济技术指标。 5、施工管理及人员配置：为实现本工程的总体目标，我公司成立“孝义西－石公110kv输电线路工程项目部”实行项目经理负责制，按照我公司“三专质一室”编制，即由施工技术专职、质量安全专职、经营物供专职、综合办公室及基层施工队组成。 6、施工计划投入的施工队伍：根据本工程总体基本工程量、施工方案，项目部计划投入3个施工队，项目部设管理人员5人，工程技术人员2人，技工60余人，力工54人，总人数投入121人。施工队人员以施工经验丰富的公司职工和多年培养的

组织架构、人员配置及管理措施

一、组织架构、人员配置及管理措施一、项目部组织机构设置我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持止。9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技

术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。附图：项目部组织机构图

项目组织管理架构及人员职责

项目管理组织架构及人员职责一、项目管理组织结构图（一）项目经理部人员职责一）项目经理 1.认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法规及公司颁发的各项规章制度，按设计要求负责工程总体组织和领导，保证项目正常运转，对安装工程的安全、质量、进度与经济全责。 2.为本单位在施工项目现场的全权负责人，负责指挥本工程项目的施工，行使其管理职能，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、土建单位、政府有关职能部门等各方面的关系，确保工程的顺利进行。 3.负责组建项目部，配备项目部的人、财、物资源，组织建立、建立本项目的工程质量、进度、安全生产和文明施工保证体系，确定项目部管理人员的职责权限。

4.对项目范围内的各单位工程组织经济责任指标的下达和监督管理、考核验收。并定期或不定期组织质量、安全、文明检查。 5.根据公司工程部的要求按时组织编制施工生产计划。二）项目技术负责人 1.项目技术负责人主要对工程建设中的技术和质量负责，指导并督促各专业工种运用先进的施工技术，是工程能否保质按期完成的关键人员之一，其主要的职能有： 2.负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术决定、制度以及施工项目的技术管理制度。 3.组织有关人员熟悉图纸及招标文件等技术文件，组织图纸会审，对图纸及施工中出现的问题及时与设计、建设、监理部门协商解决，并及时办理文字洽商手续。 4.组织施工方案的编制，待上级审批后组织实施，并定期检查施工方案的实施情况。配合和督促各专业施工员做好技术交底工作。工程竣工后，组织项目技术人员对竣工图的绘制和竣工资料的汇编。 5.监督预检、隐蔽工作的实施和执行；配合公司对项目的质量检查，定期组织各专业施工员进行质量检查，并监督质量整改工作。 6.处理项目工程质量缺陷，发生质量事故应以书面形式及时向公司总工程师报告并在总工程师的领导下具体处理本工程的质量问题。 7.开展新技术、新工艺的推广工作，针对施工项目中所涉及的新工艺、新技术、新材料，根据设计要求和使用功能，认真研究，反复推敲，确定具体实施措施，解决施工难题。

项目组织管理机构及架构图

项目组织管理机构及架构图一、组织构架图二、项目经理部的组建 1、我公司已通过三体系认证，本项目部将按“三合一”体系进行组建。 2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由其全权承担本工程的管

理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除。 3、项目经理部按公司颁布的《项目管理手册》、《公司文明施工指导手册》、《公司安全施工指导手册》执行。 4、本项目施工人员组织结构图，根据管理体系，项目部建立岗位责任制，明确分工责任，落实施工职责。 5、我公司总部拟委派一名公司副经理，对本工程及项目部进行直接管理，并会组织公司质安部对工地安全及工程质量定期检查，直至工程完全符合规范要求，交付使用为止。 6、我公司按照项目法管理要求，选派我公司优秀一级项目经理任现场项目经理，和具有丰富施工经验并曾承担过类似工程项目施工的管理人员，组建强有力的项目经理部，在公司领导直接领导下，实施本装饰项目的供应、施工与管理。 7、我公司项目管理向来将工程的社会效益看重于经济效益，将项目职业道德作为专项考核制度，并在项目管理中大力提倡和推广，我们将一如既往地实行这一制度，以赢得客户的信任及市场的回报。 8、把项目施工职业道德的具体含义，标准分解落实到项目每个管理人员操作人头上并与他们的收入挂勾，形成了自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企

冷链物流配送中心建设项目施工组织总体规划方案

冷链物流配送中心建设项目施工组织总体规划方案本篇内容包括：第一节、工程概况第二节、施工组织部署第三节、施工组织协调管理第四节、施工总进度控制计划和网络图第五节、主要施工资源需要量和供应量计划第六节、施工总平面布置第七节、施工准备工作第一节工程概况本工程是县冷链物流配送中心建设项目，建设地点：县城关清真牛羊肉定点屠宰场院内。共计地上一层，冷链物流配送中心建设项目，建筑面积为286.97m2；建筑层数：地上一层；建筑檐口高度6.20米，结构形式为钢筋混泥土框架结构，屋面采用钢网架结构，嵌固层为基础。工程内容包含了土建与装饰施工等工程内容。本工程施工总工期为XX日历天。

第二节施工组织部署一、施工部署：本工程较复杂，土方、柱下独立基础完成后，按正常顺序即正负零以上主体结构、砌体工程和装饰工程四个阶段。主体完成后各层装修、水、电工程可交叉施工。其施工程序见下图：

土建工程总施工工艺流程图二、主要施工安排： 1、混凝土供应：本工程混凝土采用商品混凝土，用泵输送。现场不设混凝土搅拌点，少量混凝土用手推车运输，用钢井架或塔吊提升。 2、模板、支顶系统的选用：梁底、梁侧模板采用木胶合板，墙、柱、楼板、电梯井剪力墙、模板用木、竹胶合板。结构支顶采用门式钢管脚手架。 3、钢筋加工：钢筋现场加工。 4、工程时间安排：

开始对设计图纸及原有地形图进行审核，编制施工准备工作计划。注意地下、地上障碍物的清理。并完成测量放线及办妥勘测规划部门的验线手续。保证尽快开挖。 20XX年XX月XX日至XX月底完成土方工程与桩基工程。 XX月至XX月底完成地下室工程。 XX月至XX月完成正负零以上工程（包括天面出水）。 XX月开始室内、外装修及水、电，设备安装直至20XX 年XX月全部完工，计划安排XX天时间收尾、调试等工作。XX月XX日验收交付使用，共计施工期XX个月。（详见工程进度表）每天作业时间安排X～XX小时，混凝土浇捣需连续作业时，办好夜间施工许可证手续。 5、建筑垃圾及淤泥处理：施工现场的淤泥、垃圾等，采取层层清理、集中堆放、专人管理和统一搬运的方法，以减少对环境的污染。三、土建工程总体规划：本工程工期不长，XXX个日历天，基础工程必须尽快完

浅谈国际工程项目组织的结构模式及选择

浅谈国际工程项目组织的结构模式及选择关于国际工程项目组织的结构模式及选择一、概述随着全球化的发展，越来越多的国际工程项目开始出现。如何选择合适的组织结构来实现工程项目的管理和协调成为了非常重要的问题。本文从国际工程项目组织的结构模式和选择两个方面进行深入的分析和探讨，旨在为国际工程项目的管理提供一些有价值的思路和建议。二、国际工程项目组织的结构模式 1. 传统型组织结构传统型组织结构是一种比较常见的组织方式，其特点是明确的等级体系和严格的指挥与控制。在国际工程项目中，传统型组织结构通常被用于较为简单的项目，其优点在于决策快速，管理高效。但这种结构却容易产生部门之间的利益冲突，限制了团队的创新和主动性。 2. 平面型组织结构平面型组织结构相对传统型组织结构来说更为平等，没有严格的等级和指挥。在国际工程项目中，平面型组织结构更加适宜于复杂的项目，可以促进更好的信息共享和更好的团队协作。但是，平面型组织的管理需要相对灵活，需要一种更为开放的文化氛围，可以接纳来自不同学科和不同国家的团队成员。 3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是基于多个部门协同工作的一种组织方式，它

将公司的部门划分为项目组和职能组。在国际工程项目中，矩阵型组织结构可以最大化利用公司内部资源，同时也可以实现跨国团队的协作。不过，矩阵型组织结构并不是适合所有项目的模式，在个别情况下，矩阵型组织结构会导致组织混乱，项目进度缓慢，资源浪费等问题的出现。 4. 网状型组织结构网状型组织结构是一种相对松散的组织形式，它通过构建多个互相交叉的联系，将公司的各个部门和能力融合在一起。在国际工程项目中，网状型组织结构可以最大化地发挥各个团队成员的优势，促进了创新和灵活性。但是，与此同时，网状型组织结构有时会出现领导层面的混乱和沟通上的困难。 5. 混合型组织结构混合型组织结构是由两个或多个不同的组织形式混合而成的一种组织方式。在国际工程项目中，混合型组织结构通常是适宜的选择，可以实现灵活的管理，同时不失控制性。但由于其独特的性质，混合型组织结构的管理难度较大，需要对各种组织结构的调和和适度折衷。三、国际工程项目组织的选择 1. 依据项目特点的选择针对不同的国际工程项目，我们应该根据项目的特点来选择适当的组织结构。如海底隧道工程中，我们可以使用矩阵型组织结构，因为这种结构更适应于需要多部门协作的项目。 2. 依据人员特点的选择

中远物流仓储配送有限公司的配送管理方案

组长：王雪梅 13308：李诗燕、杨琴、杜菲菲、王琪、刘琪、颜斯敏、

目录第一章公司概况第一节公司简介第二节业务范围第三节组织结构第四节配送流程第二章配送中心规划第一节选址第二节内部规划第三章配送流程管理第一节订单处理第二节第四章成本控制和绩效管理

第一章公司概况第一节公司简介中远物流仓储配送有限公司（以下简称：中远仓配）成立于2004年12月，隶属于世界500强企业中远集团旗下的中国远洋物流有限公司，是业务范围覆盖全国的第三方物流整合服务商。属于公用型的配送中心。公司秉承“客户服务最优，回报股东最大”的经营理念，在供应链管理、全方位3PL物流管理，以及国内仓储、运输、信息系统、数据分析、增值服务、质押监管、物流信息管理等服务方面，为国内外客户提供全程物流解决方案，提升供应链管理品质，实现客户价值最大化。中远仓配在战略细分市场，与家电、电子产品、电子商务、摩托车、快速消费品、工业产品、通信产品、质押监管物流领域的客户实现共赢。我们可以为客户提供全程一揽子物流解决方案，从零部件采购开始到产品生产下线到各地经销商（最终客户），包含供应链管理、优化，零部件/产成品的仓储、分拣、二次包装、干线运输、中转分拨等服务。拥有先进的物流信息系统，可实现订单管理、仓储管理、运输管理、进出口货运管理、EDI数据交换、融资物流管理等。成熟的系统对接技术，可开放客户端口，直接系统下单。根据青岛市委、市政府提出的“环湾保护、拥湾发展”的新城市发展战略，在青岛市国家高新区，投资1.8亿建设“中远物流青岛物流中心”。“中远物流青岛物流中心”位于青岛国家高新区宝源路688号，距青岛港20公里，距前湾港45公里，距青岛机场10公里，距济青高速入口10公里，地理位置绝佳，中心占地210亩，总建筑面积15万平方米。中远物流仓储配送有限公司历年荣获国家“AAAA级综合服务型物流企业”、“全国先进物流企业”称号。质量上乘、客户满意是我们的服务目标，公司将继续秉承着"追求卓越、勇创一流"的理念，以"做最强的物流整合商"为奋斗目标，愿与广大客户紧密合作，共同成长，用最优的物流服务回报客户，以客户满意的服务回报企业、回报社会！

工程组织结构

工程组织结构设计在项目组织结构类型中常见的工程组织结构有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目一、项目组织的概念项目组织是为完成项目而建立的组织，一般殳也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，女口建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部, 由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管

、工程项目组织结构模型 1、直线制工程项目管理组织结构。特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。 2、职能制工程项目组织结构。特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。 3、直线参谋制工程项目组织结构。特点：以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门作为该级直线主管的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线主管批准下达，并承担全部责任。职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点：保持了直线制工程项目组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手，可以发挥职能部门的作用；缺点是过多强调直线直接集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。这种组织结构形式比较适合于中小型项目组织。

工程部组织架构及岗位职责(参考)

工程部组织架构及岗位职责一、工程部组织架构图：工程部土建工水电工预算资料二、工程部部门职责 1、负责工程技术管理工作，提供技术服务，负责专家组对专项施工方案技术讨论会议的组织。 2、负责组织工程勘察设计，审查勘察设计方案，勘察报告和设计图纸质量，并出具意见。 3、负责施工现场管理，审查施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划等，并出具意见。 4、负责工地的安全生产和工地人员安全管理。 5、负责监理单位的协调管理，审查监理规划、细则、旁站方案和监

7、参与审查土建专业的施工组织设计、监理实施细则、各项施工方案、材料计划等； 8、负责审查土建专业的设计变更、现场签证； 9、负责工地有关图纸会审、设计变更、地基验槽、主体验收等事项； 10、完成领导交代的其他任务。五、水电工程师岗位职责 1、负责审核施工图中有关水、电、暖、气、设备等方面的设计图纸,及时提出修改建议； 2、审核监理单位的监理实施细则,并按批准后的监理实施细则经常检查监理单位的工作； 3、审核施工单位的施工组织设计,结合公司目标计划提出修改意见； 4、经常对施工现场进行跟踪检查,包括:质量、成本、进度、安全及文明施工等方面； 5、配合工程部经理协调施工现场各单位之间的关系及时处理各类问题； 6、负责设计单位对水、电、暖、气、设备等特殊和关键部位向施工单位进行技术交底； 7、及时向工程部经理汇报水、电、暖、气、设备等工程施工过程中发现的重大问题,并提出相关的解决意见和建议； 8、参加单位工程各分部分项验收并收集整理工程相关资料； 9、对施工单位按合同要求完成水电工程工作量进行认定或签证；

中远集团(COSCO)综合管理手册

综合管理手册一、中远(集团)总公司以GB/T19000-2000 idt ISO9000：2000质量管理体系标准、GB/T24000：1996 idt ISO14000:1996 环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准为基础，建立一体化的综合管理体系,将全面质量管理（TQM）的要旨贯穿体系运作之中，同时逐步运用六个西格玛质量计划的理念和方法作为持续改进的重要工具，并按照GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000《质量管理体系--要求》、GB/T24001-1996 idt ISO14001:1996《环境管理体系--规范及使用指南》、OHSAS18000/《职业安全卫生管理体系试行标准》申请第三方认证。二、我任命最高管理层的一名成员为管理者代表，代表我全权负责推行ISO9000质量管理体系标准、ISO14000环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准工作，对综合管理体系进行监控。三、《综合管理手册》是中远（集团）总公司综合管理体系的纲领性文件，用以统一和规范集团总公司的管理活动。我宣布从2001年02月01日起04版《综合管理手册》生效。全体职工必须贯彻执行方针和目标，并严格执行综合管理体系文件。四、经营目标创国际一流企业跻身世界500强以国际航运为主业，拓展综合物流业，优化陆上产业；以科技进步为动力，强化企业核心竞争能力，由传统的远洋运输企业逐步转变成为一个以国际航运为依托的现代物流企业，经过10年努力，跻身世界500强。五、方针正确决策、科学管理、优质服务，实现企业价值与人文环境和自然资源的协调与发展。 1.实现决策的民主化、系统化、科学化。 2.健全管理制度，实施系统化管理。 3.为顾客提供高效、优质、便捷的服务。 4.以符合法律法规及其他相关要求为前提。 5.努力减少资源的耗用,预防和减少对环境的负面影响。 6.以安全为企业生命线。 7.以人为本，创造安全、舒适的工作环境。 8 建立质量、环境和安全卫生意识并满足顾客和法律法规的要求； 9 制定和签发质量、环境和安全卫生的方针和目标，批准年度目标和指标； 10 确保综合管理体系的持续改进。