管理学史玉柱案例分析
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、史玉柱创业的成功之处1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。
2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。
3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。
史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。
使其产品迅速销往全国，公司规模急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。
史玉柱案例分析
问题1、运用所学的管理伦理的知 识，分析史玉柱的领导模式及其 特征，并分析其领导是否存在领 导缺口
史玉柱的领导模式是冒险又具创新性 型的传奇式集中， 对新领域和创新极具热情，和冒险主义的特 征。如从一开始的桌面文字处理系统，到巨 人大厦，再到保健品和网游，都能看出史玉 柱的领导特色。
东山再起 谈道德
1989年，27岁的史玉柱刚刚从深圳大学研究生毕业就投入到了下海创业的大潮。 凭借一款叫做M-6401的桌面文字处理系统，史玉柱的事业开始扶摇直上。到 1993年，史玉柱的巨人公司销售额突破了3.5亿元。巨人公司由此成为中国第二 大民营高科技企业，刚刚把公司总部从深圳迁移到珠海的史玉柱也成为了珠海市 政府重金奖励的第二批知识分子之一。 不过，和那一代的企业家类似，不断增加的业绩也膨胀了史玉柱日益增长的野心。 随后，史玉柱的巨人企业先后投入重金，相入了生物制药和房地产领域。 1994年，史玉柱开始修建后来为其带来噩梦的巨人大厦。为了单纯所谓的“中 国第一高楼”效应，好大喜功的史玉柱经过层层加码，把巨人大厦的层高由18 层提到了78层。为此史玉柱砸进去了巨人所有的现金流，外加大笔外债。1997 年，不堪重负的巨人集团和史玉柱终于被拖垮。此后，史玉柱开始消失在人们的 视线之中，巨人大厦也成为了中国最为著名的烂尾楼之一。 3年之后，史玉柱却奇迹般地出现了媒体面前。之后，史玉柱开始大讲当初巨人 集团的战略失误，以及自己对此的深刻反思，以便博得人们对其的同情。
史玉柱还存在能力缺口
能力缺口：依靠个人的力量与影响力，他们 无法抵御在社会传统与组织文化中长期运行 的组织惯性
依靠个人的力量与影响力，他无法抵御在社会传统 与组织文化中长期运行的组织惯性．十年未曾改过 的“送礼就送脑白金”的庸俗广告，无法迎合人们 对广告的口味。史玉柱在网游领域开辟的所谓“免 费模式”让青少年用户的“网瘾”成为了一个普遍 的社会难题，与社会道德背道而驰
管理学史玉柱案例分析
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响从史玉柱成功失败再成功的经历中浅析民营企业家应具备的胜任素质如此史玉柱如此巨人的管理对我们的启迪史玉柱其人的个性与他的管理行为立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力目标过高贸然行动计划缺乏理性认真谨慎懂得反思知错善改严格领导言出必行?立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力在创业时他提出要做中国的ibm做中国的巨人充满了创业的激情
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
史玉柱成功案例分析
及时反思
道具收费模式起始于韩国，2006年，盛大的《传奇》与巨 人的《征途》先后一周内学习该理念，其中史玉柱通过后 者又将其利弊发挥到了极致，中国网游界由此掀起第一场 革命，《天龙八部》正是这一商业模式的最后一位受益者。 在它之前，各大网游公司已因巨人的成功纷纷效仿商业模 式的演变，中国游戏市场总值也实现了从几十亿到几百亿 规模的飞跃。 因《征途》意外爆发的偶然性事件“私服扩散”，记者曾 走访和电话调查全国多家网吧，结果显示：《征途》玩家 出现较大流失趋势。不少玩家告诉记者：“这是一款好游 戏，不过确实烧钱，我们刚开始没想到会这么花钱，但后 来发现实在吃不消”、“周围玩《征途》的人越来越少， 这款游戏的玩家流失速度可谓迅速。”
果断决策 第一桶金
在读完研究生之后，史玉柱决心辞职创业。1989年夏，史玉 柱自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经 成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。 1989年8 月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间 差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401， 历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后， 4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又 为他赚回100万。
2004年11月，上海征途网络科技有限公司正式成立。三四 年前史玉柱就曾想过投资做网游 。在进入网游之前，史 玉柱曾经找来专家咨询，也曾专门拜会一些行业的主管领 导。结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的 增长速度会保持在30%以上。而在史玉柱看来，国人对娱 乐的需要日益增长，中国游戏玩家的比例相对也较低，增 长潜力巨大。因此，史玉柱断言：现在的网游市场肯定是 一个朝阳产业。
史玉柱 身上体现出的管理学原理
造本105 管西收
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
史玉柱商业人生的简单案例剖析
史玉柱商业人生的简单案例剖析安财商11届国贸三班wcs 史玉柱此人一生跌宕起伏，虽然对他的赞叹之声不绝于耳，但批评也从未停止，但不可否认他在商业上的天资，下面是对他的一些个人商业经历的分析。
一．资本的原始积累阶段大事记：1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。
”。
到第13天，史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。
史付清欠账，将余钱投向广告，4个月后，M-6401销售额突破100万元。
这是史的第一桶金。
此后，史又陆继开发出M-6402，4个月后营业收入即超过100万元。
1991年，巨人公司成立。
推出M－6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。
M－6403实现利润3500万元。
38层的巨人大厦设计方案出台。
后来这一方案一改再改，从38层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。
史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过10亿元，未向银行贷款。
1993年，巨人推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
巨人成为中国第二大民营高科技企业。
史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
分析：a. 国内对办公软件飞跃性的需求，市场封闭，国外软件无法进入b.国家扶持，政府礼遇。
便宜购得一块在珠海市新城市中心的1万平方米后来扩大到9万平方米的土地。
当时约定，除了地价折半算，剩余的款项还可以分期支付。
自从1992年邓小平南巡以后，珠海市政府对于科技的重视走在了全国前面。
史玉柱就此抓住时机挺进珠海，并且获得政府大力支持。
二．危机阶段大事记：1993年开始，软件业疲软1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。
1994年，百亿计划：1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计；一年一大步，一年上一个新台阶。
1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
(完整版)史玉柱案例分析
史玉柱事例剖析1.史玉柱主要的要素是他开发的产品对市场极大的吸引力和它的产品不停更新赐予他在市场上足够的立足点。
他开发的软件能够取代四通打字机24点阵更美丽的 64点阵，编写屏幕比四通打字机大好多，并且他的产品向来处于投入期和成长远，此时产品销售额快速增添，收益大批增添。
他推出的M-6401M-6402 M-6403 几种产品之间在设计技术，市场营销和生产设施上的关系性很大，所以公司的经营非常稳固，还有最重要的一点是他的产品技术性高，拥有独到性，是一般人不可以够模拟而来的，所以它能够成功的中心竞争力是他和团队自研发的新产品，他的中心竞争力拥有了竞争中心力应有的全部特点：1）价值性，他开发的软件在市场上很有优势很热销，所以价值性很高2）难以模拟性，这类软件的技术性很高，一般人不行能模拟出来3）难以代替性，这套软件很好的代替了四通打字机，在短暂的期间内不会有产品代替它的功能4）独到性，他创建的这套软件很新奇，能够说在很大的程度上开辟了新的领域，拥有很高的独到性。
并且他的公司内部不停增强自己的科研力量，完美公司的技术创新系统，合理地配置了公司的资源。
2.运用的是多元化战略。
巨人公司主要以保健品为主家产，真实的实现了多元化经营，实行多元化战略的原由不在意有这几点：1）此时他的脑白金已经获得较强竞争优势，能够进行多层次战略经营领域的开发，进而展开了多样化经营。
2）为了在各个事业部之间产生范围经济来获取共同效应。
公司将知识，技术诀窍，商标和中心竞争力从一种业务转移到另一种业务，产生整体效益的提升。
3）把公司的财产分别到互相独立且收益流相互不有关的多个业务中。
这样各业务也之间的收益流不有关，风险就相对较小。
它与中心资源不相般配，因为他的大多数收入不是都来自于这几个主导业务，没有合理地充足运用了中心资源，它发展了太多的副家产，管理杂乱，一些副家产不可以很好的创建价值，所以资源控制不合理，也所以史玉柱的事业走向了低谷。
管理学案例之巨人
《管理学理论案例分析》“巨人”的倾倒与“脑白金”的崛起1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而深长的深南大街上。
1982，他曾经以全县第一考入浙江大学数学系, 1989深圳大学软科学管理系获硕士学位。
此时的史玉柱刚刚从安徽统计局辞职。
行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统软件。
史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样。
可是他却有着超出寻常的惊人的创业精神，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。
在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一个冒险决定。
他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M－6401：历史性的突破”。
惟一的要求是先发广告后付钱。
“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。
”事后，他这样说。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。
两个月后，他赚进了10万元。
这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。
4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。
这次他拿出来的是M－6402文字处理软件系列产品。
当他昏天黑地地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子也不知去向。
可是，他却站在了一个新的事业起点上。
他从深圳来到珠海，给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——“巨人”。
他宣布，巨人要成为中国的IBM。
就在“巨人”诞生不久，他的冒险天性再次让他作出了一个让所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块“巨人”汉卡，就可以免费来珠海参加“巨人”的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
第二年，“巨人”的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。
巨人战略管理案例分析
战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在：计划动因不明确；计划非理性,试图超越规范；过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境：巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问：归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1．行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1．银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2．宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问：从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法：1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范ＣＩＳ外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点：1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。
巨人-管理学案例分析
巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。
珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。
1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。
这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。
一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。
纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。
有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。
一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。
那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。
二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。
到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。
按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。
就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析几年过去了，他已不再年轻，重新置身于抹不掉回忆的那满含青春热情，光环荣誉，失败惆怅的地方，他的心情可想而知。
“那是我一生的痛”，史玉柱说。
他拒绝了记者要求去工地现场拍张新闻图片的请求。
他要逃离珠海。
是什么原因，让巨人史玉柱黯然神伤，不愿提及？是什么原因，让轰动一时的巨人大厦轰然倒塌？“聚焦聚焦再聚焦”，企业家要想成功，必须保持理性的头脑，学会控制自己的贪念，绝不可盲目冒进。
在认准了某个目标之后，沉下心来全力为之，一定要经得起外部的诱惑，不要看见什么好就做什么。
这一点，也就是史玉柱的七字真言——“聚焦聚焦再聚焦”。
一，巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M －6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
管理学2、课堂案例1：巨人集团的“N”形扩张
课堂案例1：巨人集团的“N”形扩张
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
1991年春史玉柱移师珠海，他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。
巨人汉卡当年全国销量第一，9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司。
1995年5月，巨人集团又打响了保健品、药品营销战役，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的脑黄金保健品广告。
同时，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业。
原来建70层中国第一高楼的办公楼，1997年初巨人大厦资金断裂，巨人集团倒塌。
经过几年的蛰伏之后，1998年史玉柱推出“脑白金”，2001年，黄金搭档上市，2004年11月，成立征途公司，次年正式推出“征途”网游，重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。
案例分析要点：企业在扩张发展的过程中,不断为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大、根本性的活动，这些活动的特点是，进入新的行业，生产新的产品，进入新的市场等等，这些都属于企业的战略活动，决定这企业的生死。
战略管理
第一讲 战略管理概述
——从科索沃危机看战略、战略目 标、战略实施和战略观念
一、科索沃危机过程及启示
1、美、苏两个超级大国的对抗以及美、苏、 中三国战略关系 2、以战略的视角对苏联瓦解的一些原因分 析和从中吸取的经验教训 3、单极格局下各方的重新整合和战略关系 的演变
4、以美国为首的北约的新战略——科索沃 战略是这种新战略的第一次尝试 5、科索沃战争所造成的深刻影响和各方战 略关系的重新思考 6、中国的战略对策
7、利益相关战略理论
该理论认为组织是政治实体，强大的 内部和外部利益集团深刻而持久地影响 组织的决策，不同的利益集团（利益相 关者）可能是矛盾的、冲突的。因此， 从政治角度看，战略是通过政治利益的 讨价还价、谈判和权衡而产生的。
第二讲 战略管理过程
一、三国时诸葛亮《隆中对》“一对是千秋” 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。 曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍， 以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥 百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三图也。
五、现代战略管理的一些主要 理论
1、资源配置战略理论 主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫 (H.I.Ansoff)。他以环境—战略—组织(EnvironmentStrategy-Organization) Strategy-Organization)三者为支柱，建立起企业战略 管理的基本框架，简称ESO理论。他认为战略行动 ESO 就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使 之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素 各自划分五种类型：稳定型、反应型、占先型、探 索型和创造型，并指出，只有当三个要素协调一致 相互适应时，企业的经营总目标才会成功实现。
2001年1月,史玉柱向公司“借”了1亿元,通 过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时, 新巨人——上海巨人投资公司成立,控股上海健 特。 2001年5月,通过系列运作,史玉柱将下属无 锡健特90%的股权出售给了上海华馨投资公司, 并担任上海华馨的决策顾问。然后通过华馨投 资辗转将这部分资产卖给了上市公司ST国货,ST 国货后来更名为青岛健特,在2001年实现盈利之 后摘掉了ST的帽子。 问题： 1、巨人集团危机的根源 ？ 2、巨人集团的发展战略有那些问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
正是史玉柱的豪言壮语，为集团设定了过高的目标， 致使现实难以达到。同时，史玉柱在开拓自己完全不 熟的新领域时，贸然前进，没有对市场进行调查分析， 导致他的新产品——脑黄金烂账过亿。这也间接导致 了“巨人倒下”。
•认真、谨慎柱不断反思自己的失败，不断施 加给自己一种危机意识，使得他在高压下呈现一种 谨慎、认真的态度。他开始注重细节，明了具体计 划的重要性。虽然，他自负依旧，但是他在策划某 件产品之前，必定会孜孜不倦地研究、调查市场需 求，逻辑地分析解决问题，以数据和事实来修正和 支持自己的计划，一改从前的作风。
第一次成功： 1、“汉卡”起家 ——具有远见卓识，对当前未来 的市场具有敏锐的洞察力，能够 发现和把握机会。 2、创办“东方巨人” ——目标远大、宏伟，敢于拼搏。 3、“二次创业”和“三大战役” ——勇于创新、果断决策、敢于 冒险。
失再败次成功：
1、对行业的风险缺乏分析，采取激进 的扩1、张看战准略市。场，重整旗鼓 ——能—够面对市千场万进负行债准表确现分出析过 2、人战的略毅选力择、没决有心适和应信企心业，的不内部条件 和外气部馁环。境，没有着眼于企业的长期 生存和稳定发展。 ——2、合团理队计的划精企诚业合发作展，战企略业的 3、严“格巨管人理”决策层权利分布严重不平 衡。—巨—人强的大股的份组中织，与史领玉导柱才占能了90% 以上，其他几位老总都没有股份，董 事会3、形成同功虚的设广，告决决策策权基本都集中于 史玉—柱—一不人畏。闲言碎语，坚持自 ——我能够正确对企业内部权利与责任 进行分配
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
看“巨人”今朝：从山
穷水尽到完美逆转
一栋荒草肆虐的烂尾楼， 外加几亿元巨债，山穷水尽 的史玉柱十年来如履薄冰， 小心翼翼，卖脑白金，投资 银行股，进军网络游戏，在 一片废墟上，转眼炼就了超 过500亿元的财富。完成下 半场的完美逆转。
站在“巨人”的肩膀上看管理，让我 们从“巨人”之父——史玉柱说起
看“巨人”昔日：从惊世风云到败落无名
1991年史玉柱创办成立了巨人公司并发誓要做“中国 的IBM”，做“东方巨人”。1995年，史玉柱发动以“巨 人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”，并 在当年当选全国改革十大风云人物。可是，到1997年初， 史玉柱的巨人集团爆发危机，在所谓的“巨人风波”中轰 然倒下。
•严格领导，言出必行
2000年秋天，他还清了所欠的全部债务。 依靠诚信，他倡导的“有奖必有罚，奖罚必 配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到， 做不到就不要说”的企业文化受到重视。史 玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要 “互保”。为了提高执行力，史玉柱组建了 纠察队，对分公司进行监督。
简要例数史玉柱成功—失败—再成功， 从富翁—负翁—富翁的经历 从中浅析民营企业家的胜任素质
向巨人学习
顽强：作为一个曾经的失败者,史玉柱认为:“一个 人倒下去之后,这个人的价值应该是增加的,因为教 训能够使一个人成熟,成功能够使一个人头脑发昏, 失败能使一个人更有价值。”
人在顺境学到的东西很少，但在逆境学到很多 史玉柱的人格品质：拥有强烈的责任感，（老百姓
的钱我一定要还）。 面对失败,史玉柱不断总结,不断完善,不断进步,在
•立志高，敢冒险，有“置之死地而后 生”的魄力
在创业时，他提出要做“中国的IBM”，做“中国的 巨人”，充满了创业的激情。他崇拜毛泽东，着迷于 军事艺术，对企业进行军事化管理，将革命精神融入 创业之中。1995年，豪赌一般，史玉柱发动以“巨人 脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”。
•目标过高，贸然行动，计划缺乏理性
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响 从史玉柱成功—失败—再成功的经历中，浅析民营企业 家应具备的胜任素质 如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
史玉柱其人的个性与他的管理行为
立志高，敢冒险，有“置之死地而后生”的魄力 目标过高，贸然行动，计划缺乏理性 认真、谨慎，懂得反思，知错善改 严格领导，言出必行