企业成本管理面临的问题和解决方法

企业成本管理面临的问题和解决方法

摘要:成本管理是任何一家企业在进行生产经营时都无法回避的管理课题，尤其对于一家上市企业，其完善的内部控制和精细的成本管理是吸引资本注意力和获取广大投资者信任的必要元素。本文就简单阐述了目前很多企业在生产经营过程中面临的成本管理方面的问题和解决的方法。

关键词:成本管理成本核算解决方法

一、成本管理问题对上市企业的重要意义

对于上市企业来说，对公众披露的财务数据，尤其是成本管理数据直接向投资者展现了企业管理者的财务治理水平，这一切会经由公司股价的波动来得到最终体现，反映市场对企业经营思路和管理水平的认可与否。

资本市场和投资者筛选可持续增长公司的一个重要指标是看净资产收益率，这实际就是考量一家企业的利润增长率和净资产的管理能力。

而正如佳能公司中国区总裁小泽秀树所言：“利润率提高的秘诀在于成本控制”。只有在研发、生产等环节做到严格控制，保证质量的前提下，降低成本，才会加大产品或服务的利润空间。那么一家公司是否能在激烈的市场竞争中保持领先，能否为股东带来持续稳定的回报，其关键就在于该企业管理层对成本精细化管理的水平。

二、企业进行成本管理时面临的现状

1.成本管理概念模糊，管理意识不强

很多管理者仍然把“降低成本”，理解为降低能耗、节省支出。但实际上，成本并不可无限制降低，照此思路走下去，最终只能是以牺牲产品质量和损害企业效益为为代价。这显然是牺牲客户和投资者利益的短视行为。

还有的领导认为成本管理就是成本控制、成本核算，没有扩大财务控制的外延，更宏观地从生产前的预测、计划入手成本管理，并在事后对数据进行分析、检查，从中找出流程不尽合理的地方加以改善。

2.只聚焦生产环节的成本管理

很多管理者“头痛医头，脚痛医脚”，错误认为既然成本只是发生在生产环节内，那么就狠抓生产环节，却忽略了成本的事前控制和事后分析。

实际上，影响成本的那些关键因素：投产项目规模、生产技术的先进性、生产流程设计的合理性等等，早在生产环节之前就已经决定好了。而如果事前控制得当，将会给成本管理带来事半功倍的效果。同样，不注重事后成本的数据分析，没有积极改进生产环节不合理处，依然会造成企业资源的浪费。

3.会计系统无法反映成本现实

旧有的成本会计系统已经无法跟踪、反映生产经营全过程，更无法提供给管理层决策时需要的全部信息。尤其在经营方式日趋多样化的今天，现有会计系统还只是聚焦于生产环节，无法提供市场中原材料、客户和销售渠道等的信息，更无法兼容处理供应商、合作金

融机构等提供的海量数据。

没有客观、全面的数据反馈，势必影响到管理层对企业当下的审视和治理，也无法正确做出企业战略发展决策，甚至会误导决策层做出错误判断。

4.避免人才盲目消费

我们看到很多岗位的能力要求其实并不高，但用人单位却希望尽可能招揽高学历人才就职，高学历人才势必带来岗位成本过高的问题，从而堆高人力成本价格；又或者，所在岗位对高学历人才缺乏挑战，导致人员变动频繁，也会给企业带来其他隐性成本损耗。而在另一方面，却有管理层片面削减人力成本，让能力不足的人员充任在高要求岗位上，致使岗位生产效率不高，徒使企业浪费财力在人才的培养上，影响到企业的长期战略目标。

5.财务人员专业素质低

很多企业财务人员，尽管拥有很高的学历和专业资格证书，但只懂财务，不懂生产环节、工艺流程，也较少关心技术环节的问题。这就造成了在对生产环节进行财务科目选择和耗工耗料的判断上非常盲目，无法提供真实可信的数据信息，更无法就如何减少成本支出，从哪些环节着手可以减少损耗等提出科学合理化建议。显然，财务人员的技术短板严重制约了企业成本管理工作的开展。

三、企业如何做好成本管理

1.加强成本管理意识，转变成本控制理念

管理层应该加强成本管理的意识培养，确立成本管理是企业永续经

营的一个必不可少的要素的观念。并将此理念推行至公司上下。使每个环节都能自觉意识到成本控制的重要性。

企业领导者也要树立新的成本管理理念——成本控制不意味着成

本降低。如果从长期看，费用的持续投入会给企业带来长期的潜在收益，那么这种投入就是合理的，应该被保护的。比如苹果公司的每年的研发费用高达近20亿美元，但正是这种“必要的支出”保持了苹果公司在市场中的领先地位。相信真正愿为投资者带来持续稳定回报的经营者都会做出正确决策。

2.实行全员成本责任制

不仅推行成本控制理念，使公司每个岗位认识到成本控制的意义，自动自觉挖掘向现有岗位要成本效益。更要在企业财务部门的牵头下，对经营过程中每个环节推行成本控制的承包责任制，将企业目标分解到各个部门、各个岗位，使每一个成本中心的目标变得清晰、可控，落实到部门责任人，同时也要注意协调好各部门间的关系，使其既能挖掘各部门的成本控制潜力，同时其最终效果的累加，能更好地为企业总目标服务。

3.宏观地进行成本管理工作

不能再把成本控制的目光仅仅聚焦于生产环节本身，而是要更加重视生产环节之前的基础调研和流程设计等前瞻性工作，从根本上把握成本管理的方向和力度。

也要跳出生产领域，将成本管理的外延扩大至流通等领域的管理控制，通过对所处行业的生产、流通流程进行再造，达到为客户、为

企业投资者降低成本的目标。这样的成本管理不仅达到降低支出的目标，也更好地为企业长期发展战略目标服务。

4.加强人力资源投入

不吝啬于对一线员工的教育培训投入，提升技术员工的技术水平和专业素养，使其在专业领域有所突破，最终通过技术革新或生产流程再造实现降低成本比单纯压缩成本支出更合理有效，也更符合企业长期发展战略。

对员工有所约束的同时，也不忘采取奖金、股票期权等方式对合理化建议进行奖励，鼓励支持经营者更加注重长期的成本控制措施，而非短期的财务数据游戏。这才是真正对投资者负责的企业治理态度。

再有就是加强对财务人员的培训投入，使其对行业知识、技术知识有很好的了解，增强其与技术岗位的沟通，方便财务人员从更专业的角度进行审核监督和提出建议。

5.注重新技术对成本控制的作用

运用先进技术，提高现有工艺水平是节能增效的重要手段之一。对部分重大项目、生产难点进行技术攻关，实现技术创新和升级。同时积极分析经营各环节，寻找可以改进的质量控制点改进操作提升其工作效率。不断将流程和技术改进的效果反馈给管理层，评估技术升级带来的成效，以继续推行新技术的应用。这才是真正能增强企业竞争力的，构建科学的成本管理体系的必不可少的手段。

此时也要注意，在新技术的应用、研发环节的支出实质是对企业长