教练式辅导

教练式辅导

“你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利莱（Galileo Galilei）What——什么是教练式辅导？

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching) 侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring) 更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。

Why——为什么要进行教练式辅导？

教练式辅导有助于：

· 解决耗费时间和成本的绩效问题；

· 提高员工技能，使您可以将更多任务授权给他们，从而腾出时间关注更重要的工作；

· 帮助员工更有效地工作，从而提高生产效率；

· 培养出值得提拔的下属，当您自己的职位不断提升时，有人能够接替您的原有职位；

· 有助于留住人才，如果上司能花时间帮助员工提高技能，员工通常会更为忠诚和主动；

· 形成积极的工作氛围，提升员工的工作满意度和工作积极性；

· 更有效地利用公司资源，因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。

When——何时进行辅导？

教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生：

· 一位新下属需要指导；

· 一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助；

· 一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。

不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。How——怎样进行教练式辅导？

教练式辅导的四个步骤：

· 前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

· 技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。

· 持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。· 后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。

Step1：前期准备

1.1 观察行为

观察是准确评估员工优点与缺点的关键，学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。

同时在非正式场合（如在会议期间）和正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。

对于绩效问题，评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响。

在深入观察的过程中，应避免对员工的个性过早下定论。

与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能，也让他们留心观察被关注的员工。

1.2 对假设进行验证

根据您的观察，对当前情况做出一定假设（推测）。

在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如：

不切实际的期望；

流露情绪；未能倾听；

未能给予表扬；

未能树立良好行为的榜样。

1.3 留意信号

员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

1.4 评估成功的可能性

根据您的观察和做出的假设，请思考：

“该员工是否愿意并能够接受帮助？”—— 只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

“这个绩效问题是否可以解决？”——有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。

1.5 让员工做好准备

要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问：

“你的目标已经完成到哪种程度？”

“你是否已经超额完成了一些任务？”

“你目前是否有正在竭力实现的目标？”

“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？”

如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。

进行这些自我评估有以下益处：

· 使员工在辅导过程中积极主动；

· 形成结对帮扶的气氛；

· 员工将更乐于接受您的反馈；

· 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。

Step2：初步讨论

2.1 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起

当您与某位员工进行辅导面谈，描述您所观察到的情况时，请就您所观察到的该员工的实际行为进行讨论，而不要讨论您对他/她个性或动机的假设。开始进行辅导会谈时，尽量先提一下观察到的正面行为，然后再集中在您要给予他们的建设性反馈意见上。