人力资源管理的理论基础范本
人力资源管理的基础理论五篇范文
人力资源管理的基础理论五篇范文第一篇：人力资源管理的基础理论人力资源管理的基础理论什么是人力资源管理人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。
通常包括以下具体内容：（1）职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
人力资源管理的理论基础
安静型、粘液质-安静、稳定、反应迟缓、 沉默寡言、情不外露、注意稳定、善于忍 耐、内向
抑制型、 抑郁质- 孤僻、行动迟缓、情绪体 验深刻、善于觉察细小事物、内向
（3）研究气质时要注意的问题：
①气质类型无好坏之分。 ②气质类型不决定人的活动成就的高低。 ③多数人是混合型气质。
1.激励的含义 • 所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人
们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的 需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们 去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又 不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧 张状态，即激励状态，这种不安和紧张状态就 会成为一种内在的驱动力动机。人们有了动机 之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产 生满足需要的行为。最后人们的需要得到满足 后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。 但随后会产生新的需要，从而导致新的行为， 如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的 过程就是激励过程。
(3)普遍认为管理工作是少数管理者的事， 工人只需要服从指挥。
3．对“经济人”假设的评价
(1)“经济人”假设和“X理论”含有科学管 理的成分。
(2)“经济人”假设是以享乐主义哲学为基础 的，把人看成是非理性的、天生懒惰而不 喜欢工作的“自然人”，人被看成是机器。
(3)“经济人”假设的管理是以金钱为手段的 机械的管理模式，否认了人的主人翁精神， 否认人有自觉性、主动性、创造性和责任 心。
（3）“社会人”假设的管理措施，对我们 今天企业的薪酬、福利制度有参考意义， 如小集体计件、个人超额计件、岗位补差 等。
2．1.3 “自我实现人”假设与管理
1．对“自我实现人”假设的基本认识 (1)人性勤。 (2)控制和惩罚不是实现组织目标的唯—方
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支，旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励，以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面，人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础，并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面：1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求，以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为，员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用，组织应设定明确的目标和奖励机制，以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为，员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估，以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用，特别是以下方面：1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异，将其合理分配到适合的岗位上，提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会，以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理的理论基础
(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利 (2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作 的。在管理制度上给予工人更多的自主权和 信任。 (3)组织的基本原则是融合原则。即创造一种 环境，使组织中的成员在该环境下，既能达 成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
1)人们总是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组 织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 2）组织形式、管理方法要与工作性质和人们的需要 相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作 的分配，工资报酬和控制程度的安排都要从工作的 性质、工作的目标和员工素质等考虑，不可能完全 一样。 4）当一个目标达到后会激起员工的胜任感和满足感。
• 以斯金纳所提出的强化理论为代表。 • 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应， 当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；对自己不利时就会减弱或停止。 • 这种行为改变通过四种方法来实现： • 1、正强化 • 2、负强化 • 3、惩罚 • 4、衰减
谢谢！
(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍 适用，应针对不同情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工 作成绩； (2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使 任务适合工作人员，以及使员工适合组织； (3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法， 就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人力资本与人本管理比较分析：
人力资本与人本管理理论最本质的差异在于将人从 生产要素中解放出来。把人放在企业及管理的主体 地位，从而使人从手段变为目的。
工具 媒介
人力资本 理论 人 管理
目的
组织
管理的结果
人的职业能力大大提升，而人的心理 健康、人生价值的实现易被忽视。使 人异化为工作和经济的奴隶，丧失宝 贵的权利即自由。 以人为本的管理理念下，培养员工的 献身精神，促进人的全面发展。
人力资源管理的理论基础董克用版
自我实现人假设
人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层 次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意 义。
人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。
人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产 生威胁，产生不良的后果。
个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成 一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其 与组织目标相配合。
赫茨伯格的双因素理论（1）
传统的观点
不满意
没有满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素 保健因素
满意
满意
没有不满意
赫茨伯格的双因素理论（2）
激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内 容相关
保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工 作条件相关
保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意； 只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。 保健因素和激励因素是彼此相对独立的。
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 人们对领导者的最大期望是能够承认并满足他们的社会需要。
约翰•莫尔斯（John J.Morse）和杰伊•洛希（Jay .W.Lorsch） 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的， 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文，提出了著名的“超Y理论”。
X理论（1）
大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有
人力资源管理基础理论
3 Y理论的“自我实现人”假设
管理措施与方法
创造一种适宜的工作环境，工作条件，使人在这种环境条件下， 能够充分的自我实现 管理者应思考如何发挥人的才智，创造适宜的条件，减少和消除 职工自我实现过程中所遇到的障碍 兼顾外在奖励和内在奖励 保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就.
1 X理论的“经济人”假设
管理措施与方法
管理的重点是完成任务 强调以物质利益刺激员工的积极性 管理是少数人的事情，工人的职责就是干活
2 人际关系学说的“社会人”假设
基本观点
工作效率的高低，主要取决于员工的士气 在正式的组织中有非正式的组织存在 管理者要倾听员工的意见，并与其沟通
2 人际关系学说的“社会人”假设
02.内容
公平竞争 竞争有度
以组织目标为重
贰
人性假设理论
【0 2】
1
“ 经 济 人 ” 假 设 “ 社 会 人 ” 假 设
“自我实现人”假设 “ 复 杂 人 ” 假 设
人性假设理论
2
3 4
自我实现人假设 （Y理论） 以工作的合理安 排满足其需求 自我实现的需要 受人尊敬的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 社会人假设 （人际关系学说）
4 超Y理论的“复杂人假设”
基本观点
人的需要是多种多样的，且不断变化 人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用的结果 在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要 无论什么动机，都可导致最高的生产率 没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式
4 超Y理论的“复杂人假设”
管理措施与方法
权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为 管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律 管理策略和措施不能简单化和一般化
人力资源管理理论基础1课件
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
❖ 启示：绩效目标切实可行；设计个性化的薪酬体系
，根据绩效考核结果及时反馈（奖励），帮助员工
更好实现目标。
人力资源管理理论基础(1)
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2、洛克的目标理论（目标设置理论）
1968年提出。 目标具有引导工作方向和努力程度的作用，应重视目 标及其设置在激励中的作用。
目标的明确度（准确衡量的程度）
内部动力，E为环境的刺激。 ❖ 外部刺激能否成为激励因素，要看内部动力的大小
及其方向。
人力资源管理理论基础(1)
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2、波特和劳勒的综合型激励理论
❖ 员工的行为受多种因素的综合激励。 ❖ 激发工作动机，使他们努力工作；根据绩效实施奖
励，并注意公平，增强员工的满足感；满足感又变 成新的激励因素，促使员工努力工作，循环往复。
人力资源管理理论基础(1)
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3、自我实现人假设
❖ 需要是分层次的，最终目标是自我实现，人们力求 有所成就，实现自治和独立。
❖ 自我实现目标和组织目标并不冲突，个人能配合组 织目标、自动调整个人目标。
❖ 人能自我激励和自我控制，外部控制会产生威胁、 产生不良的后果。
人力资源管理理论基础(1)
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4、复杂人假设
、负强化（告知、降低频率）、惩罚（处罚和惩戒
）、衰减（撤销强化）。
人力资源管理理论基础(1)
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强化方式的类型
强化方式
连续强化 间隔强化
固定间隔 可变间隔 固定比率 可变比率
人力资源管理理论基础(1)
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启示
❖ 建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。 ❖ 绩效考核不仅要注重目标，还要注重过程。及时发
第一章人力资源管理的理论基础
第一章人力资源管理的理论基础第一章人力资源管理的理论基础第一节人力资源概述一、资源讨论：什么是资源？社会中存在哪些资源？资源是人类赖以生存的物质基础。
从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。
人们对于资源的认识也经历了一个过程。
从最初的二类资源发展到现代的六类，而且还有发展。
1、亚当·斯密的二分法亚当·斯密在其著名的《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名论段，这是最早期的关于资源的分类，可以被认为是资源的两分法；2、萨伊的三分法法国经济学家萨伊（Say）认为，土地，劳动，资本是构成资源的三要素，这是资源三分法的重要代表；3、熊彼特四分法著名的经济学家熊彼特(Sehumpeter)做为企业管理的重要奠基人认为，除了土地，劳动，资本这三种要素之外，还应该加上企业家精神，可以被认为是资源的四分法；4、五要素论随着社会的发展，信息技术的应用越来越广泛，作用也越来越大，现在很多经济学家认为生产要素中还应该再加上信息；而信息经济学的奠基人就是斯蒂格利茨等人，他们认为信息也是生产的一种必要资源。
5、六要素论目前，伴随着知识经济的兴起，知识在价值创造中的作用日益凸显，因此有人也认为应当把知识作为一种生产要素单独加以看待。
从以上经济学家对于资源的认识可以看出，无论是哪一种分类方法，都只是对核心资源的基础的不断扩充，而核心资源有两种，一种是自然资源，另一种就是我们所说的劳动，或者说人力资源。
二、人力资源概念的提出“人力资源”(human resou rce)这一概念曾先后于1919年、1921年在制度经济学的奠基人约翰·R·康芒斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》，康芒斯因此被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。
我们目前所理解的人力资源概念，是由管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的，本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同 时，不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5）激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力，广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要 得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除，而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素，并建立了知识 推动模型，指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理：
人本管理就是以人为本的管理，企业不仅为投资者 所拥有，而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为： •人不仅是管理的主体，也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域，解释 人力资本的形成过程，特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
人力资源管理的理念基础人性假设
人力资源管理的理念基础人性假设一、本文概述人力资源管理理论的建构和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。
人性的假设是否全面合理，直接影响到人力资源管理的效果。
人性假设就成为人力资源管理的理念基础。
本文将从人性的具体内容、人性的特点以及人力资源管理如何向人性回归三方面对人性问题进行探讨，论证建立丰富完整的人性观对人力资源管理的必要性，并提出以人为本的人力资源管理的最高境界。
同时，本文还将分析人性假设在人力资源管理学中的地位，探讨人性假设成为人力资源管理学的第一公设的原因和人性的特征，并针对其中的经济人假设、社会人假设提出具体的管理措施，以期最终实现组织的和谐管理。
二、人性假设在人力资源管理中的地位和作用人性假设在人力资源管理中占据着核心地位，它是构建有效人力资源管理体系的基础。
本段将探讨人性假设如何在人力资源管理的各个环节中发挥作用，以及它对组织效能和员工发展的深远影响。
招聘与配置：在招聘过程中，人性假设指导着组织对候选人特质的评估。
例如，基于“自我实现人”假设，组织会寻找那些追求个人成长和自我实现的候选人。
人性假设还影响着工作分析和职位设计，确保工作内容与员工的动机和需求相匹配。
培训与发展：人性假设在员工培训和发展中起着关键作用。
根据不同的人性假设，组织会设计不同的培训计划。
例如，若采纳“社会人”假设，培训将侧重于团队合作和沟通技巧的培养。
人性假设还指导着职业生涯规划，帮助员工实现个人和组织目标。
绩效管理：在绩效管理体系中，人性假设影响着目标设定、评估标准和反馈机制。
例如，基于“复杂人”假设，绩效管理系统会考虑到员工的多元需求和动机，采用更为灵活和全面的评估方法。
激励与薪酬：人性假设对激励和薪酬策略的设计至关重要。
组织根据员工的不同需求（如安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求）来制定激励措施。
人性假设帮助组织理解员工的内在动机，从而设计出更有效的激励方案。
员工关系与沟通：人性假设在维护良好的员工关系和沟通中起着基础性作用。
人力资源管理的理论基础
二、行为改造理论
1、强化理论：人的行为后果对人的后续 行为会产生影响，正强化或负强化能激励 或制约行为重复出现的可能性。 2、归因理论（海德）：人们通过对行为 的因果推论来改变自我感觉、自我认知， 并改变自己的行为。
三、过程型激励理论
该理论注重动机与行为之间的心理过程。
1、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 论
权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权利的 核心） 有职权的人不一定有权力， 有职权的人不一定有权力， 反之亦然。 反之亦然。 接近权力中心的人（ 接近权力中心的人（不一定 有职权）拥有较大权力。 有职权）拥有较大权力。
权力的种类（French 权力的种类（French & Raven） Raven）
卢卡斯的模型与罗默的模型的不同主要在 于后者直接把技术内生化，而前者则把原 来外生的技术因素转变为人力资本来研究， 从而根据贝克尔理论把人力资本内生化。 他们的共同之处都是充分强调人力资本投 资，并把它作为经济增长的关键因素，者 就是后人把罗默和卢卡斯称为经济增长理 论的原因。
期望理论模型
激励力量= 激励力量=个人目标 X 目标实现的概率
实现的前提条件
工作水平 个人努力 个人绩效 强弱
（1）要有客观公正的绩效评估体系 ） （2）要有差异化和综合化的奖励 ）
？ 个人目标
组织奖励
评估体系
2、亚当斯（J. Stancy Adams）的公 、亚当斯（J. Adams）的公 平理论
公平的两种含义
第四节 人力资本理论
一、人力资本增长论（罗默和卢卡斯） 认为除传统的资本和劳动力两种单纯的要素外， 人力资本是实现经济增长的重要因素。 1、罗默：知识能提高投资效益；知识也是一种 生产要素；特殊的知识和专业化的人力资本能形 成自身和其他生产要素递增的收益。 2、卢卡斯：人力资本的生产比物质资本的生产 更重要；拥有大量人力资本的国家会取得较快的 经济增长速度；人力资本低下是落后国家增长过 慢的原因。
现代人力资源管理理论基础
这些需要不完全是天生的。需要建立在满足一上升的基础上。
01
挫折——倒退说；较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。
02
需要次序并不一定如此的严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。
03
人的需要层次——奥尔德弗ERG
自然属性：人类 必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。
工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。
03
02
01
责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。
机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。
工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。
第二章 现代人力资源管理的理论基础 第一节 关于人性的认识 第二节 人本管理的思想、理论及方法 第三节 心理测评技术 第四节 职务分析技术
第一节 关于人性的认识
CONTENTS
西方人性假定理论
01
中国人性假设理论
02
中国古代人力资源管理思想
03
人力资源管理的基本原理
04
人性假定理论：经济人假设
培育和发挥团队精神
培育和发挥团队精神
引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策
第三节 心理测评技术
及其主要方法 是企业选拔安置人才的一个重要手段，是选拔合格人才，并做到人尽其才的重要保证。所谓心理测评是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础人力资源管理是一门综合性的学科，它涉及到多个领域的理论和知识。
理解人力资源管理的理论基础，对于有效地进行人力资源管理实践至关重要。
首先，让我们来谈谈人性假设理论。
这一理论对于理解员工的行为和动机有着重要的意义。
其中，“经济人”假设认为，人在工作中主要追求经济利益，会为了获得更多的报酬而努力工作。
基于这一假设，管理者会采用严格的监督和控制手段，以及明确的奖励制度来激励员工。
而“社会人”假设则强调人在工作中不仅关注经济报酬，还重视与他人的关系和社会认同。
管理者需要营造良好的工作氛围，关注员工的情感需求。
“自我实现人”假设则认为，人们渴望发挥自己的潜力，实现个人的价值。
在这种假设下，管理者应给予员工更多的自主权和挑战性的工作任务，以激发他们的创造力和积极性。
接下来是激励理论。
需求层次理论是其中的经典之一，它由马斯洛提出，将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。
当较低层次的需求得到满足后，人们会追求更高层次的需求。
这启示管理者要了解员工的不同需求层次，并针对性地提供激励措施。
双因素理论由赫茨伯格提出，将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素如工资、工作环境等，只能消除员工的不满，但不能带来激励；激励因素如工作的成就感、晋升机会等，能够真正激发员工的工作积极性。
期望理论则认为，员工的工作动力取决于他们对工作结果的期望以及这种结果对自己的吸引力。
管理者要设定明确的工作目标，并让员工相信通过努力可以实现这些目标。
人力资本理论也是人力资源管理的重要基础。
该理论认为，人的知识、技能和能力是一种资本，可以为个人和组织带来经济价值。
组织通过投资于员工的培训和发展，可以提高员工的人力资本，从而提高组织的绩效。
这意味着人力资源管理不仅要关注员工的招聘和选拔，还要重视员工的培训和职业发展规划，以实现员工和组织的共同成长。
另外，组织行为学也为人力资源管理提供了丰富的理论支持。
人力资源管理理论基础
彼得·圣吉在《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》一书中，提出了一种全新的企业管理理论：学习型组织
01
该理论被视为一种新的企业组织创新理论 具体内容有： 自我超越 改善心智模式 建立共同愿竟 团队学习 系统思考
02
五、流程再造理论
企业再造理论认为，工业革命200多年以来，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上，这种状况极大的阻碍了企业的发展和创新，因此，彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式，是企业再造的根本思想
4
激励有助于企业将励与精神激励 物质激励就是以满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情 精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的 2、外激励与内激励 外激励就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿 内激励是通过启发性诱导的方式，激发人们的主动精神，使他们的工作热情建立在自觉自愿的基础上，充分发挥出人的内在潜力 3、正激励与负激励 正激励是当个人的行为表现符合需要时，通过奖赏的形式来强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的 负激励是当个人的行为表现不符合需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，从反方向来实施激励
“自我实现人”是指每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来以后，人才会感到最大的满足 根据“自我实现人” 假设，管理者应采取如下措施 1、组织应该创造一个有利的制度和环境 2、管理者应该以采访者的身份，找出并排除障碍 3、用工作内在的报酬来调动员工的积极性 4、下发权力，建立决策参与制度 5、把个人目标和组织目标结合起来
“社会人”假设认为，人们的工作动机不只在于经济利益，而更重要的是工作中的社会关系；物质利益对调动员工的积极性只有次要的意义，只有社会交往需要和尊重需要才是激发员工积极性的最强大动力 根据“社会人” 假设，管理者应采取如下措施 重点放在关心、满足人的需要上 应提倡奖励集团的制度 应当改变管理人员的职能 实行员工参与管理的新型领导方式 应当重视和发挥非正式组织的积极作用
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《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 10
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
生威胁，产生不良的后果。 个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成
一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其 与组织目标相配合。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 12
复杂人假设
每个人都有杂而且变动性也很大。
人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形 成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。
社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 人们对领导者的最大期望是能够承认并满足他们的社会需要。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
自我实现人假设
人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层 次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意 义。
人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。 人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产
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超Y理论
人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的 需要和愿望有不同的类型。
组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不 同的人对管理方式等要求是不一样的。
组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工 资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和 员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。
由于人的工作能力在短时间内很难发生大的变化，因此员 工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何 激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成 为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激 励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。
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大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理 和自我控制来完成应当完成的目标。
人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取
职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达
成目标的报酬函数。
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在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金 钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来 保护组织本身和引导员工。
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Y理论（1）
一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休 息、娱乐一般自然 。工作到底是一种满足还是一种处罚， 要视环境而定。
X理论－Y理论－超Y理论
麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国《管理评 论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了著名的 “X理论—Y理论”。 X理论 Y理论
约翰•莫尔斯（John J.Morse）和杰伊•洛希（Jay .W.Lorsch） 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的， 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文，提出了著名的“超Y理论”。
经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
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经济人假设
人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的 经济利益 。
经济诱因是在组织的控制之下，因此人总是在组织的操纵和 控制下工作。
人以一种合乎理性的方式行事，总是力图用最小的投入获得 满意的报酬。
当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
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沙因的四种人性假设
美国行为科学家埃德加•沙因在其1965年出版的《组织心理 学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假 设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上 提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性 假设”。
Y理论（2）
人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是 在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得 到了发挥。
以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发 挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织 目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自 工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足 其自我实现的需要。
纲要
第一节 人性假设理论 第二节 激励理论 第三节 人力资源管理的环境
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人 性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是 对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资 源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源 管理的一个理论基础。
人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。 一个人在组织中是否感到满足，是否肯为组织奉献，取决于
为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。
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X理论（2）
大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作 是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将 选择在经济上获利最大的事去做。
只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。
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X理论（1）
大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有
什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。 大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标
相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。 大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，