关于海尔的物流配送优化研究剖析

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海尔物流案例分析

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司,成立于2003年,总部位于青岛。

作为全球领先的家电制造商,海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时,也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。

本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析,以期为物流行业的发展提供借鉴。

首先,海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。

在成立初期,海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务,随着信息技术的发展和应用,海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。

通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用,海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度,提高了物流效率和服务质量,满足了不同客户的个性化需求。

其次,海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。

除了为海尔集团提供物流服务外,海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。

海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施,还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验,能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务,满足客户的个性化需求。

最后,海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。

海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念,致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。

海尔物流不断优化物流流程,提升服务质量,不断推出创新的物流服务和解决方案,赢得了客户的信赖和好评,树立了良好的品牌形象,成为物流行业的领军企业。

综上所述,海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业,通过不断创新和转型,实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变,为物流行业的发展树立了良好的榜样。

相信在未来的发展中,海尔物流将继续发挥其领军企业的作用,为行业的发展和进步做出更大的贡献。

案例分析 海尔的物流配送系统

案例分析 海尔的物流配送系统

原有物流体系的问题
• 物流管理职能分散,集成化程度低 • 缺乏规范的订单执行体系,进程难以控制 • 原材料库存数量大,周转速度慢 • 生产过程物流管理紊乱,缺乏量控,物耗
严重 • 送料工工作区间难控,效率低 • 物流系统响应速度慢,信息化程度低 • 缺乏专门人才,人员素质差
物流系统再造
• 构筑现代化的配送系统——海尔物流,物流系统 进行业务职能和流程再造
• 原有物流管理系统存在的问题,制约了企 业的国际化运作和JIT制造效果。
海尔的目标
• 全球化采购 如:爱默生公司,已经在胶州海尔工业园投资 6000万美元,生产供海尔用的电机
• 全球化设计 网络化虚拟设计
• 全球化制造 国外12个工厂,两个工业园(美国、巴基斯坦)
• 全球化营销 海内外共有5.3万个营销点,国内市场2天内配送
海尔的物流配送系统与“五定 送料”管理模式
构筑现代化的物流配送系统
• 海尔对物流的依赖性很强,从产品开发、 生产流程控制直到产品售后服务,无不需 要现代物流系统的支撑
• 为适应国际化竞争的需要,海尔认识到, 企业必须在自己的供应链上构筑完整的物 流体系,将消费者、分销商、工贸公司、 产品本部、和分供方联结成一个整体。
“五定送料管理模式”
• 1. 订单 按单定料、按单配送
• 2. 定点 准确的配送工位地点,物料、器具定置区, 明确的动态流动路线
• 3. 定量 物料存放不超过24小时,存放量不超限值
“五定送料管理模式”
• 4. 定时 按五定送料频次, 4小时送料到位
• 5. 定人 所有物料有明确的订单配送员、工位接收
人,并有清楚的交接纪录
“五定送料模式”的优点
• 保证订单执行的准确性、及时性; • 提高执行订单可操作性,保证订单执行的速度和

海尔物流产业链模式调研报告

海尔物流产业链模式调研报告

海尔物流产业链模式调研报告一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键。

(一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送,通过整合内部资源,来获取更优的外部资源,建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本的优化,能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%,GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程,一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,同时大大加快了开发速度。

海尔采购定单滚动下达到供应商,一般的定单交付周期为10天,加急定单7天。

战略性物资如钢材,滚动每个月采购一次,但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应,即将物资存放在海尔物流中心,但在海尔使用后才结算,供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况,属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题,在旺季之前要提前预算,海尔目前一个月的预测精度可达到80%;三个月的预测精度为50%。

另外,海尔的JIT采购一般不能退货,无逆向物流,不能取消订单。

(二)海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化,打散原来的供应商体系,重新选择供应商,以形成强强联合,合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家,其中世界500强企业有59家,从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配,配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定;而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见,不仅可以采购到高质量的零部件,还给海尔带来了巨大的经济效益,仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元,2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结

海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结

海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结篇一:EmS物流管理信息系统分析报告1,系统基本情况企业背景及简介邮政特快专递服务。

它是由万国邮联管理下的国际邮件快递服务,是中国邮政提供的一种快递服务。

主要是采取空运方式,加快递送速度,根据地区远近,一般1-8天到达。

该业务在海关、航空等部门均享有优先处理权、它以高速度、高质量为用户传递国际、国内紧急信函、文件资料、金融票据、商品货样等各类文件资料和物品。

中国速递服务公司为中国邮政集团公司直属全资公司,主要经营国际、国内EmS特快专递业务,是中国速递服务的最早供应商,也是目前中国速递行业的最大运营商和领导者。

公司拥有员工20,000多人,EmS业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市。

EmS特快专递业务自1980年开办以来,业务量逐年增长,业务种类不断丰富,服务质量不断提高。

除提供国内、国际特快专递服务外,EmS相继推出国内次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务,同时提供代收货款、收件人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。

EmS拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。

依托中国邮政航空公司,建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网,现有专用速递揽收、投递车辆20,000余部。

覆盖最广的网络体系为EmS实现国内300多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支撑。

EmS具有高效发达的邮件处理中心。

全国共有200多个处理中心,其中北京、上海和广州处理中心分别达到30,000平方米、20,000余平方米和37,000平方米,同时,各处理中心配备了先进的自动分拣设备。

亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于20XX年在南京建成并投入使用。

EmS还具备领先的信息处理能力。

建立了以国内300多个城市为核心的信息处理平台,与万国邮政联盟(UPU)查询系统链接,可实现EmS邮件的全球跟踪查询。

建立了以网站、短信(10665185)、客服电话(11185)三位一体的实时信息查询系统。

中国海尔集团的物流配送情况

中国海尔集团的物流配送情况

一、中国海尔集团的物流配送情况1、内向物流:海尔市场链流程再造与创新过程中,JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务,形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

海尔物流JIT采购管理体系:实现为订单而采购,降低物流采购成本;推行VMI模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作。

目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流JIT配送管理体系:提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的命”,通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统,海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

2、外向物流:海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理包括:资源管理:资源统一管理和调配,降低物流成本;订单管理:订单信息同步共享,提高订单响应速度;运输管理:配送、运输系统监控,在途库存监控;仓库管理:库存信息共享、实时查询库存报警。

另外,海尔物流使用HLES系统,进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描点。

3、物流服务:海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。

各配送中心的网络,除了能满足区域内配送外,还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络,使以前的单点和线,形成星罗棋布的网,形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

海尔集团案例分析——国际物流

海尔集团案例分析——国际物流
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具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构,员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理,使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来,或者说为员工创造一个 创新的空间,这个组织结构的改变不是为 了改变而改变,而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说:国内企业走出国门的优 势到底在哪呢?“ 我们的劣势,就是我们 的基础不如人家,包括我们在技术上,资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度,第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品,海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3.提出了“名牌没有国界”的观点(先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证)
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多元化战略:海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企 业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先:1992年海尔获得ISO9001质量体系认证,成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业,在技术上具有其他家电企业不具备 的优势,为实现国际化打下基础。
3、品牌效应:质量就是企业的生命,海尔坚持高标准的质量管理,得 到了消费者的认同,成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈,虽然海尔处于领先地位,但想要进一步扩大市 场份额难度很大,所以转向国际市场,走出中国,创立世界品牌。

浅析海尔公司企业物流配送

浅析海尔公司企业物流配送
海尔企业物流配送
目 录
海尔公司概述及其物流配送 海尔的一流三网
海尔企概述 海尔集团是世界白色家电第一品牌, 1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、 首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 2009年,海尔集团全球营业额实现1243亿 元(182亿美元),品牌价值812亿元,自 2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌 榜首。是2008年北京奥运会全球唯一白色 家电赞助商。
海尔一年采购费用——100多亿,约15 000个品种,供应有 2000多家。 通过整合采购,加强采购管理,供应商的数目减少到1000 多家集团采购人员减掉了1/3。 海尔如果节省一个百 分点,就会少花1个亿。
统一配送
目前在全国已经建立了42个物流配送中心,覆盖全国所有区域。
统一仓储
海尔建立两个全自化物流中心,不仅减少20万平方米仓库,而且 呆滞物资降低90%,库存资金减少63%。

各分公司独立物流
海尔企业物流运作利弊分析及其效益
海尔集团企业物流成功实施带来的效益
(1)通过重塑业务流程提高了客户订单
(2)实现了资本效率最大化的零库存
(3)打破以前的封闭体系 (4)赢得全球供应链网络
海尔集团企业物流的缺陷
(1)物流没有社会化 (2)配送和车辆调度管理不尽合理
(3)对于IT产品强为所难
一流三网可以实现以下目标 1 、 为订单而采购,消灭库存 2 、双赢,赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT ( just in time 即时),即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
如何实现三个 JIT
物流流程再造成为海尔超常规发展的新利器
统一采购
在网络经济时代, 一个企业,如果没 有现代物流就意味 着没有物可流。

海尔现代物流管理方案分析报告

海尔现代物流管理方案分析报告

海尔现代物流海尔集团在CEO瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下,企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来,经过三个战略发展阶段1)名牌战略阶段(1984年---1992年)特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出了一套可移植的管理模式。

2)多元化战略阶段(1992年---1998年)特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业变强。

3)国际化战略阶段(1998年---)特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网点,HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度;经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。

目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团,企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。

2001年,集团国外营业额实现602亿元,出口4.2亿美元。

冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。

2001年海尔品牌价值达436亿元。

海尔集团以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,实现国际市场拓展,目前已在海外发展了36000多个营销网点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。

企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂,向国际化大集团的目标迈进。

1999年初,在确定企业发展思路时,集团CEO瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔的国际化年”,全面实施国际化战略,使海尔成为国际知名品牌。

为实现这一目标,海尔集团制定了重建部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业部构架的指导思想方面,集团提出“三个方面”的转移。

海尔的物流分析

海尔的物流分析

海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年,在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

经历了25年的风风雨雨,海尔已经成长为中国家电第一品牌。

旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

二、海尔进行物流改革前的状态(一)海尔外租仓库较多,物流格局不清晰,中心仓库不明确,功能单一,分装、捡选、配送、信息管理等均不具备,各外租仓库分散于各处,生产节奏难于调整,不便于集中管理。

(二)海尔家电产品种类多,各产品物流运作都不同程度存在问题,且库位利用率不高,供方供货周期长,验货时间也较长,从而造成库存量比较大物流成本过高。

(三)物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

三、海尔的自营物流1998年,海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔,首先要做的事情是建立全球供应链网络,而支撑这个网络体系的正是现代物流。

于是,海尔下决心建立现代物流体系,这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。

海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

(一)海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

首先,是采购JIT。

采购是物流活动中最重要的一环,海尔为推进物流重组,将集团的采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购。

集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标,实施客户关系管理,实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发,所有的供应商均在网上接收订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购。

其次,是送料JIT。

海尔物流配送模式

海尔物流配送模式

浅谈配送模式——海尔物流配送模式分析摘要:物流配送是共同化的服务模式,物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。

物流配送在企业的运作中起到重要的作用,也为达到零库存铺下了一定的基础。

海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。

关键词:海尔公司物流配送模式物流配送0引言配送是现代物流的一个核心内容,是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。

物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段,日益受到重视。

研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。

本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象,研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。

采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。

1海尔公司及其物流配送的现状分析海尔集团创立于1984年,经过16年的艰苦努力,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,初步搭建了国际化企业框架。

海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,到目前,海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。

更重要的是,通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造,实现企业面向流程的组织再造。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程,不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值,使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。

2 物流配送系统的诸多要素分析2.1物流配送及要素物流配送指在经济合理区域范围内里,根据客户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用,并按时送达指定地点的物流活动。

2.2配送功能要素(1)备货:备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。

海尔物流配送一张图解决方案

海尔物流配送一张图解决方案

物流成本的居高不 下,已经成为阻碍 国内企业自身发展 和参与国际化竞争 的一个重要因素。
第3页
分单工作面临挑战
物流地址分单全靠经验判断,时间长、亟易需出错智;能化分
效率!分单缺乏可视化界面操作,区域边界争单议系多;统支持! 遭遇物流高峰期时,难以敏捷处理海量订单; 地址录入随意性强,地址不清和纠错靠电话沟通,效率低。
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车辆监控管理之于海尔
您打全减您打的 在程少的在内这监货内这容里控物容里丢, 合 理 调度 , 或失或者的者复情复况制制。。。 车辆利用
全程可控,管理无盲区
率最大化。
05
006066
随时掌控外业人车货的运行情况
紧您急的救内援容,
提打供在合这理里快 速 0044
的或应者急复措制施。。
03 03
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路线规划管理之于海尔
最优配 送路线
规划
•综合配送点位置、距离长短、道路 情况、实时路况等多项因素,智能 规划最优路径。
• 合理规划,节省路途。
• 保证货物快速到达,提高用户满意 度。
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车辆监控管理
通过车辆监控可以实时了解车辆的位置、速度、行驶状态,实现就近调度、 遇险报警和求救报警;记录车辆历史行驶状态,对车辆的工作情况进行数据分析 统计。
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广州亚运会车辆监控调度系统

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三一重工搅拌设备智能监控系统
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日立建机全球建筑机械监控地理信息系统
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某部北斗卫星车辆监控系统
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工商银行业务统计与分析服务
第41页
议题
物流配送的现状和困惑 物流配送“一张图”解决方案 物流配送案例
超图公司介绍

海尔集团的物流配送中心(syl).ppt

海尔集团的物流配送中心(syl).ppt




立体库系统辅以库前辅助输送设备
较少的操作人员和系统维护人员


货物存取节奏较快
空间利用大
激光导引无人运输车系统

减少了人员操作
自动化智能化 工作效率高 信息的准确化输入



条形码和红外线扫描信息终端
作业工作量大 工作效率要求高 数据实时性强
实现资源的统一调度
提高数据输入的准确度 减少了作业环节,缩短作业时间
劳动强度低空间利用大激光导引无人运输车系统激光导引无人运输车系统减少了人员操作减少了人员操作自动化智能化自动化智能化工作效率高工作效率高信息的准确化输入信息的准确化输入作业工作量大作业工作量大工作效率要求高工作效率要求高数据实时性强数据实时性强实现资源的统一调度实现资源的统一调度提高数据输入的准确度提高数据输入的准确度减少了作业环节缩短作业时间减少了作业环节缩短作业时间便携式数据终端作业特点实时采集自动储存即时显示自动传输自动处理及时反馈
在配送中心入库作业中,数据终端从主机系统下载有关的入库数据后,
操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号,便可获得详细 的入库数据,具体包括入库产品条形码、单位、数量等。操作人员通 过对实际入库产品条形码的扫描,并将实收数据与应收数据核对,实 现了对入库数据的高效采集和流程控制功能,最后,数据终端上采集 的数据被上传到主机系统中,供物流管理系统做进一步处理和分析。 在配送中心出库作业中,数据终端下载主机系统的出库数据后, 操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号,便可获得当前批次出 库产品的条形码和数量。依据数据终端中的出库数据,操作人员可实 现对出库产品的扫描、核对和确认,从而实现了对出库作业的严密管 理。最后,数据终端的实际出库数据被上传到主机系统中。 在仓库盘点作业中,数据终端下载主机系统的盘点数据后,操作 人员便可在数据终端的操作提示下,对库存产品进行逐项扫描、清点 和确认,待盘点数据上传到主机系统之后,便可获得库存的盘点差异 数据。

关于海尔的物流配送优化研究剖析

关于海尔的物流配送优化研究剖析

关于海尔的物流配送优化研究摘要:配送是物流系统的中心环节,其包括货物的运输和配装。

物流中心采用合理的配载方式,不仅提高货物的装载效率和容积的利用效率,而且降低运输成本,提高物流企业的经济效益。

由于软件系统发展不完善,物流中心在货物配装环节还停留在依靠实际操作和人工判断的配装方式上,此种原始的配装方式不仅浪费了大量的资源,而且不利于产品的运输和配送。

海尔物流作为起步较早的物流公司,并探求出“一流三网”的发展模式,不仅是家电生产、销售企业物流配送的典范,而且在整个物流行业也起到了引领的作用。

本文从物流的概念出发,介绍海尔公司和海尔物流的配装现状,并且深入到xx中心内部,找出骑在物流配送过程中存在重复装载频率较高、车辆配载空间的利用效率较低、分拣货物不合理的问题,并且根据所学的知识,将理论与实践进行有效的结合,从降低重复装载频率、提高车辆空间利用效率、加强对分拣货物的管理来优化物流配送措施,旨在全面提高海尔公司的物流配送水平。

关键词:物流配送;配送中心;配载;装载引言现代物流行业的发展,不仅实现了短时间内产品的快速移动的功能,而且还是企业降低物资消耗、提高生产效率的重要方式。

在时代发展的推动下,为了降低经营成本,企业从传统的送货方式向配送方式发展,主要是个体配送受到时间、车辆负载量等多方面的限制,缺少竞争优势,而第三方物流公司在配送时,可以收集大量的配送产品,按照客户的需求配送到制定的地点。

物流在配送的过程中需要从货物的种类、包装、大小、形状等多个方面出发,既要保证运载的效率,而且还要保证运载的质量,进而保证配送服务的质量,所以在货物配送的过程中,需要根据产品来选择不同的车辆型号和货物的摆放方式,进而最大限度地满足运输效率和车辆容积的需求,不仅降低运输成本,并且达到快速配送的目的。

1 海尔物流配送相关知识简介1.1 物流的概念物流就是将产品从供应地通过不同的运输方式向需求地移动的过程。

在物品发生移动的过程中,需要经过运输、存储、采购、包装、搬卸、信息除了等多个环节,不仅满足用户多方位、全方面的需求,而且是一种经济活动。

透过海尔物流浅析企业物流(PPT 42张)

透过海尔物流浅析企业物流(PPT 42张)
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大
资源网络构建海尔物流的核心竞争力,为全球客户
提供最有竞争力的综合物流集成服务,成为全球最 具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流的荣誉
中国物流示范基地 中国物流企业50强
国家科技进步一等奖 海尔物流的 成果
中国物流综合实力百强企业
中国物流百强企业
最佳家电物流企业
地生产出高质量的产品,而保持大批量生产条件下产品质量的
一致性,又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采 购活动,改变为整个集团集中的国际化采购。这种迅速走向国 际化的作业,提高了物流成本,也增加了物流复杂性,海尔面 临全球物流壁垒的挑战,这种全球化的作业,使得海尔必须站
在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商
上海通用汽车公司的生产物流是中国乃至全世界柔性物 流的典范,在上海通用的车间,无数各式各样的零部件会聚
到部件装配车间或者总装车间,被准确无误地送入自动化生
产线,又被丝毫不差地安装到不同类型的汽车上,正个生产 过程如此复杂,而又如此精益而美丽,这是现代企业生产物 流的无限魅力。
2、上海通用的一般物流模式
及经销商所组成的复杂供应链。
(2)供应链网络建设需要
1998年,海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和 美国市场联网,信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海 尔的国际化到国际化的海尔,首先要做的事情是建立全球供 应链网络,而支撑这个网络体系的正是现代物流。
(3)订单经营模式的需要
订单是现代企业运作的驱动力。如果 没有订单,现代企业就不可能运作。要实
MRP采购 采购的模式 JIT采购 新型采购模式
VMI采购 电子采购
6、生产物流
含义:伴随企业内部生产过程的物流活动,即按照工厂 布局、产品生产过程和工艺流程的要求,实现原材料、配件、

浅析海尔整体物流方案

浅析海尔整体物流方案

浅析海尔整体物流方案随着物流行业的不断发展和进步,越来越多的企业开始重视整体物流方案的建设。

海尔集团是一家拥有全球规模的家电品牌企业,在物流方面也有着自己的独特优势和战略,本文将针对海尔整体物流方案展开浅析。

一、海尔物流的概述海尔集团是一家专注于家电产品研发、生产和销售的企业,目前已经拥有了200多个国家和地区的销售网络和生产基地。

在国内,海尔已经形成了完整的销售网络和物流体系,包括1500多家门店和300多个省、市和县的物流分支机构,这些分支机构都支持海尔物流的全面覆盖和快速响应。

海尔物流的主要业务包括仓储管理、配送和调拨、运输管理、计划管理和销售服务等方面,其中配送和调拨是最为关键和核心的业务,影响着海尔产品的销售、品质和客户满意度。

二、海尔物流的优势1. 统一的物流平台海尔物流具有一套完整的统一的物流平台,可以支持从生产到销售的全流程品质控制和物流管理,包括采购协调、生产计划、物流配送、客户服务等方面。

这个平台不仅可以提高物流管理的效率和效益,还可以降低运作成本和提升客户满意度。

2. 创新的物流配送模式海尔物流采用了一种创新的物流配送模式,即“总部-区域-门店”物流配送模式。

这种模式与传统的“仓库-门店”配送模式不同,可以大幅度提高物流配送的效率和准确率。

3. 高效的仓储管理体系海尔物流采用了高效的仓储管理体系,可以实现对关键物流节点的实时监控和管理,包括库存量、出库量、配送效率等方面。

这种管理体系可以提高海尔物流的灵活性和可靠性,支持海尔的快速响应和高效利用各种资源。

三、海尔物流的战略构架1. 以客户为中心的物流管理思想海尔物流的核心理念是以客户为中心,致力于为客户提供高品质、高效率和高价值的物流服务。

在物流管理的各个环节中,海尔物流都将客户的需求和满意度放在首位,力求把客户的期望变成现实。

2. 高度自主化的物流网络海尔物流拥有高度自主化的物流网络,可以根据不同地区和市场的需求进行快速调整和优化。

成都海尔配送中心管理现状及其分析

成都海尔配送中心管理现状及其分析

海尔配送中心管理现状及其分析摘要:物流配送是共同化的服务模式,物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。

物流配送在企业运作中起到重要的作用,也为达到零库存铺下了一定的基础。

海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心,在此我主要分析海尔市配送的现状,并针对海尔配送中心的物流发展现状着手,然后找出其不足,分析产生不足的原因,进而可以提出改进意见,完善其配送模式。

关键词:海尔公司;配送模式;物流配送一、海尔配送中心的概况海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心。

之所以称之为流通型配送中心是因为在此配送中心存放发货物种类多、数量大且流通速度快(在库时间短)。

此配送中心主要满足四川省各地区客户对海尔产品的需求,有时也存在着各配送中心间的工贸调货。

目前,成都海尔配送中心拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群。

成都海尔配送中心是一个刚成立不久的自管仓库。

它是全国24所配送中心中唯一的一所自管仓库,因此它继承了代管仓库的优点,又存在着自管的一些不足。

二、海尔配送中心的设计成都海尔配送中心是采用公共仓库形式,它租用安天仓储基地中的五个仓库,约占安天仓库面积的八分之五。

海尔依据产品名称和几种产品的淡、旺季不同对五个仓库进行了专业划分:三号仓库专管冰箱、滚筒洗衣机,五号仓库专管波轮洗衣机、冷柜,七号仓库专管空调、小家电,九号仓库专管彩电、电子类产品及其不良品,而六号仓库则为流动性仓库,无论哪个仓库的货物在专管仓库存放不下的情况均可作为暂存品存放在此。

(每个仓库共有40个20×10的区位,通道均为五米宽的叉车通道)仓库采用铁皮隔热顶棚、钢筋框架式结构,中间设有两个通气孔,四周设有六个1m×1m的玻璃天窗。

其次就是安全设施设备比较齐全:仓库中央有两个大型的可移动的二氧化碳灭火器,仓库四周均设有喷水头,仓储基地还设有一个大型的蓄水池可随时应急消防。

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关于海尔的物流配送优化研究摘要:配送是物流系统的中心环节,其包括货物的运输和配装。

物流中心采用合理的配载方式,不仅提高货物的装载效率和容积的利用效率,而且降低运输成本,提高物流企业的经济效益。

由于软件系统发展不完善,物流中心在货物配装环节还停留在依靠实际操作和人工判断的配装方式上,此种原始的配装方式不仅浪费了大量的资源,而且不利于产品的运输和配送。

海尔物流作为起步较早的物流公司,并探求出“一流三网”的发展模式,不仅是家电生产、销售企业物流配送的典范,而且在整个物流行业也起到了引领的作用。

本文从物流的概念出发,介绍海尔公司和海尔物流的配装现状,并且深入到xx中心内部,找出骑在物流配送过程中存在重复装载频率较高、车辆配载空间的利用效率较低、分拣货物不合理的问题,并且根据所学的知识,将理论与实践进行有效的结合,从降低重复装载频率、提高车辆空间利用效率、加强对分拣货物的管理来优化物流配送措施,旨在全面提高海尔公司的物流配送水平。

关键词:物流配送;配送中心;配载;装载引言现代物流行业的发展,不仅实现了短时间内产品的快速移动的功能,而且还是企业降低物资消耗、提高生产效率的重要方式。

在时代发展的推动下,为了降低经营成本,企业从传统的送货方式向配送方式发展,主要是个体配送受到时间、车辆负载量等多方面的限制,缺少竞争优势,而第三方物流公司在配送时,可以收集大量的配送产品,按照客户的需求配送到制定的地点。

物流在配送的过程中需要从货物的种类、包装、大小、形状等多个方面出发,既要保证运载的效率,而且还要保证运载的质量,进而保证配送服务的质量,所以在货物配送的过程中,需要根据产品来选择不同的车辆型号和货物的摆放方式,进而最大限度地满足运输效率和车辆容积的需求,不仅降低运输成本,并且达到快速配送的目的。

1 海尔物流配送相关知识简介1.1 物流的概念物流就是将产品从供应地通过不同的运输方式向需求地移动的过程。

在物品发生移动的过程中,需要经过运输、存储、采购、包装、搬卸、信息除了等多个环节,不仅满足用户多方位、全方面的需求,而且是一种经济活动。

1.2 海尔物流海尔物流成立于1999年,是依托海尔集团庞大的产品运输而兴起的物流体系,进而更好地为全球范围内的海尔客户提供服务。

作为第三方物流企业,海尔物流的成功与“一流三网”的同步模式密不可分。

一是为订单而采购,消灭库存。

海尔公司每年所采购原材料均是按照订单来采购,仓库有传统的物资储存场所变成物资的中转产所,不仅消灭了呆滞的物资,而且消灭了库存。

二是建立完善的全球供应链资源网,不断整个海尔公司的内外部资源,并且让爱默生、DOW成为海尔产品的供应商,全面提高海尔公司电视、冰箱、洗衣机等家电产品的技术含量。

三是JIT速度同步,JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流在信息技术的推动下同步进行[1]。

2 海尔物流配送现状——以xx中心为例2.1 海尔公司海尔物流xx中心简介海尔公司成立于1984年,创始人张瑞敏。

在上个世纪80年代,海尔公司是一家资不抵债的集体小厂,经过了30多年的发展历程,海尔已经成为全球最大的电器制造商之一,产品销售到100多个国家和地区。

截止到2017年,海尔公司旗下有240家法人单位,全球范围内有21个工业园、5个研发中心,并且在国外建立19个海外贸易公司,主要负责当地海尔产品的业务。

2016年,海尔集团的营业额高达1600亿,公司品牌价值963亿。

在全国范围内,海尔公司设定90个物流配送中心海外2000多个配送站,即使在偏远的农村地区,广大农民也可以购买到海尔公司的产品,并且24小时送货上门[2]。

海尔物流xx中心成立于2000年,是在国内物流系统刚刚起步阶段就成立的物流配送在中心,并且为了提高物流中心的辐射方位,先后以xx城市为中心,开展出多条直达的运输线路。

同时公司注重对客户资料的收集,并且根据客户的信息和需求设定产品运输方案,不仅提高物流管理的效率,而且降低成本。

经过近17年的发展历程,海尔物流xx配送中心共有工作人员2200人,仓储面积100万平方米,有500多辆型号不一的车辆和动力叉车设备。

同时随着信息技术的进步,海尔物流公司引入“物流资源管理系统”和“物流供应链管理信息系统”等软件设备,全面提高物流传输中的信息传递水平[3]。

同时在物流信息系统的推动下,信息交互的速度提升,海尔物流公司对信息的反应速度更快,继而提高物流服务的效果。

2.2 海尔物流xx中心的配送现状2.2.1 配送车辆现状海尔公司生产、销售电视机、洗衣机、冰箱等多种产品,并且不同的产品有多个尺寸和规格,所以要根据运输货物的大小选择合适的运输车辆。

为了保证产品的质量和运输的速度,通常选择汽车作为主要的运输工具。

同时为了节约成本,最大限度的利用资源,海尔物流公司xx中心的运输车队主要是采用半租、半建的运营方式。

Xx中心常用的汽车类型主要有如下几种:一是按照运输重量来划分,有2t以下的轻型货车,2~8t的中型货车和8t以上的重型货车;二是按照有无车厢可以划分成高挡板车、标准挡板车和平板车。

根据不同的运输距离和运输数量来选择不同的汽车类型,通常情况下轻型货车用于室内运输和配送;中型货车用于临近城市的运输;重型货车则被应用到长途运输中。

同时箱式货车具有防雨、隔绝的功能,对货物的保护效果更好,所以在根据货物的运输需求来选择不同的运输车辆。

2.2.2 配载配装的现状配载和配装是物流配送的重要环节,并且运输成本占据物流配送成本70%以上,而选择合适的车辆不仅提高运输效率,而且降低运输成本,进而达到理想的配送状态。

由于受到客观实际的影响,配载、配装工作并不晚上,影响实际运输效果。

在实际配载的过程中,主要是通过人工经验和软件的方式进行配载,但是配载效果不尽如人意。

单品种、小批量的货物可以完全凭借工作人员的工作经验进行摆放,就可以高质量的完整配载工作,但是对于品种多、批量大的货物需要人工和软件相结合的方式来装载,但是由于软件的实用性较差,人共装载有存在一定的判断误差,所以在品种繁多,包装形态多样化的情况下,产品的存储形态、运输性能、容重等方面存在较大的差异。

为了提高配载配装的质量,降低运输成本,需要对装载过程进行改革,进而提高xx中心的服务水平和物流运输能力。

3 xx中心物流配送中存在的问题3.1 重复装载频率较高Xx中心在运输产品装载的过程中,主要是依靠软件配合人工的装载方式,但是在应用的过程中批量小的装载效果较好,大批量的货物装载存在重复装载的现象,并且为了降低运输成本、提高运输效果需要对装载的货物进行调整,不仅耗费时间和精力,而且提高装卸运营成本。

从图1和图2中的数据可以看出在2017年2月1日~3月31日货车重复长在次数和装载频率的调查情况,其中五十铃箱式货车的重复转载次数最高,为2.33次,其次是沃尔沃箱式货车,平均为1.82次,再次是东风载货车,平均为1.63次。

从装载次数的平率来看,重复装载频率为2的最多,无论是重复装载1次还是两次,奥龙在货车、五十铃箱式货车、东风载货车、沃尔沃箱式货车均处于较高的频率。

由此可以看出重复装载主要是在箱式货车上,主要是箱式货车体积小,并且容积受限,无法对其进行精确的判断。

图1 重复装载次数(次)图2 重复装载次数的平率3.2 车辆配载空间的利用效率较低海尔公司所销售的产品中,主要地多品类、多频次为主,所以物流运输的过程中也主要以小批量、多种类、多频次为主,并且为了达到48h的送货要求,经常出现装载量小、装载率较低、配送成本高的现象。

通过对2017年2月到3月期间的出车情况进行调查,平均每天出车三次,货物载重率在70~79之间,其中沃尔沃箱式货车的载重利用率较高,为79.82%,东风载货车的利用率较低,为71.71%,具体如图3所示,这远远低于同行业90%的平均水平。

从容积利用率上来看,在50~80%之间,沃尔沃箱式货车容积利用率为77.49%,占比最高,奥龙载货车的容积利用率最低,占比为53.39%家底的容积利用率,说明有大量的空间被浪费,物流运输成本被提升。

图3 载重利用率图4 容积利用率3.3 分拣货物不合理通过深入到xx中心的货物分拣和装卸现场来看,货物的分拣方式不合理,不仅影响货物的外包装,甚至影响货物的质量。

一是没有将产品按照类别进行划分,尤其是那些外观相近,但是规格、型号存在较大差异的产品没有分开装载,导致在卸载的过程中经常混淆,进而导致货物运输和配送环节出现差错。

二是没有将产品的主材料和附属产品混装在一起,导致需要多次清点产品的数量,进而确保各个产品和配件的一致性。

三是不注意防潮处理,甚至将电子产品与渗水性的货物摆放在一起。

四是没有对带有尖角或者是突出的货物进行处理,进而导致货物在运输的过程中,在挤压和重力的作用下,尖角的物体破坏其他货物,不仅影响运输质量,而且给公司带来不必要的损失。

4 优化海尔物流xx中心配送方式的主要措施4.1 从降低重复装载频率重复装载耗费了大量的人力和物力资源,并且占用了大量的时间,影响货物的发货时间,进而影响货物的到达时间,所以要降低重复装载频率,提高装载速度和装载效果[4]。

首先是了解本次物流配送的产品、规格、型号、外包装等,并且根据产品包装的类别将产品进行分类,运用软件来计算产品的总容积,进而制定出合适的装载方案。

其次是在软件计算完毕之后,从人工的经验出发,进而选择合适的车辆和摆放方式。

再次是在物流产品的摆放过程中要遵循先大件后小件的摆放方式,并且要将同类产品和配套产品放在相近的地方,将外包装相似,但是产品内容有所差别的产品要用货物或者挡板隔开,避免装卸过程中混淆,出现配送错误的现象[5]。

通过对产品的内容进行精细划分,并且进行深度计算,进而根据产品的形状、外包装来选择合适的装载方式,提高装载的成功率,进而降低运营成本。

4.2 提高车辆空间利用效率受到产品销售种类和销售场所等方面的影响,为了达到快速送货的要求,经常出现车辆尚未装满就运输的现象,车辆的空间利用效率较低,所以要提高车辆的空间利用效率,提高车辆的运载能力。

首先是在货物装载上要进行优化配置,保证在有限的空间内最大限度的装载货物。

其次是在装载货物的过程中要遵循就近原则,如果本销售点所销售的货物较少,无法满足车辆运力的需求,要与临近的销售点进行组合,两个或者多个销售点同时配货,既可以保证货物的送达时间,而且还提高车辆空间利用效率[6]。

再次要总结空间容积利用率最高的车辆和最低的车辆,在货物装载的过程中首选沃尔沃箱式货车,最后选奥龙载货车,这主要是从实际经验出发,具有一定的实践性。

4.3 加强对分拣货物的管理货物分拣是物流配送的重要环节,主要是将产品进行分类,按照类别来摆放和装卸,不仅利于数量的清点,而且也有效地避免货物混淆、丢失、损坏等现象的发生[7]。

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