赫塞和布兰查德的情境领导理论
领导风格
领导风格著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。
该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。
什么是领导风格所谓领导风格，是指领导者的行为模式。
领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。
有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。
这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
i领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。
工作行为工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。
从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。
以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。
你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。
在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。
他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。
抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。
在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。
有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。
请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。
那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。
关系行为关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。
包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。
领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
假设一个员工近日连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。
情境领导模式2
成熟度：对下属特征的考察成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。
在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。
这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。
如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。
当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。
不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
情景领导模式的原理及应用
情景领导模式的原理及应用情景领导模式的原理及应用情景领导模式的简介情节领导模式，是保罗?赫塞博士经长期研究总结出来的一种管理模式，其主要方法是，根据员工现状，选择相应的领导对策。
情景领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
员工不同的工作状态和不同的领导类型相结合，构成情景领导模式。
情景领导模式的原则情景领导模式是一支能够管理模式，其理论基础和指导思想和我国的传统理论密切相关，存在着非常相似的内容。
用我国管理思想分析情景领导模式，可分为六个基本原则：“以人为本”的原则我们中国管理中讲的“以人为本”实际上释解了情景领导模式的一个最重要的原则。
情景领导模式把人作为工作的对象，把调动人的积极性作为工作的直接目标，通过调动人的积极性和主观能动性来把它担负的工作做得更好。
这和以泰勒管理模式为首的“注重工作效果和过程，人只是工作中的一部分”的传统管理模式存在的本质的区别。
“实事求是”的原则“实事求是”、“一切从企业员工的实际出发”，既是我国管理思想的一个重要原则，也是情景领导模式的一个基本的原则。
情景领导模式是围绕企业员工的实际状况开展工作的，先实事求是地分析存在的问题，在制定合适的对策，是情景领导模式的重要方法。
不同的时期、不同的企业、不同的员工其对策也是不同的。
赫塞布兰查德的情境领导理论概要
赫塞布兰查德的情境领导理论赫窒——布兰査聽的怙境涣导超论I 、成功的釀导是通过选择恰为的领导方式而实现的.选择的过程根掘下属的成熟度水平而 定3导凤格蛹度：任务行为和关系行为 风格 >告知（岛任舊低关系h 蝕导者界定加色'明确告诉 下属具休该干什么、怎么T 以及何时何地去干. 捲销（岛任务爲黄離h 倾导者同吋提供指示性行为 耳支持性行为。
>穆打（低任务离关系h 皱导者与下属共同本笛，蝕导者涯要角色是矗便利条件打沟通渠1M.> 授伊“低枉务低黄最八老I 导者提供极少的折示性行为或支持性疔为.3、成熟度：个体能够井覇息完成某项具挣任务的程度*Rj Rj R J R«4、赫建孙布竺卒徳旳情境领导模型 低任药商关系||高任务高关系II- I 领导書的类坐I三、 领导者参与模型——雉克娄・弗罗姆抑罪利普•耶顿K 领导风格裁瞰 个别磋趾 群休傩商*推动和促进*授权2>权变因素决策的显着性、承诺的垂要性、领导育的&业化、承甫的可能性*群休的支持性、群协的Q 业化、团队的实力3. 时间驱动榄型和发展驱动模型四、 脐径一目标模型——罗伯特-洪斯K 该理论折出，领导再的匸件呈帮助下屈込到他们的目标』领导舌要捉供必要的扌&导和支 持，确保下晟齐旦的目标和群休或纽织的总体目标保持一致.2.四种领导行为> 折示型领甘者’让下属知道对他的期望是什么.以及完成丁作的时间安排，井对如何完% 、/« [\低* 任务厅为低任务低关系令下屈成熟擁成任务给与具休抬令。
>支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
>参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考世他们的建议。
>成就取向型领导者:他们设轻富有挑战性的任务目标,并期望下届实现自己的垠佳水平。
"家斯认为领导者杲弹性杲活的，同一滋i导者可以根抑:不同的情境表现出不同的领导风格。
历年考题(含答案)(管理思想史)23-1
历年考题(含答案)(管理思想史)23四川省2012年4月高等教育自学考试管理思想史试卷 (课程代码06088)一、单项选择题【本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1．哈罗德·孔茨认为管理学的研究对象是【 A 】A．经营理论和管理科学B．计划、组织、指挥、协调、控制C．企业经营D．管理者和管理组织2．尼科洛·马基雅维利是【 C 】A．美国人 B．法国人 C．意大利人 D．德国人3．属于古典管理理论形成的现实原因是【A 】A．劳资关系B．资本主义精神的确立C．经济危机频繁D．工人革命4．根据泰勒的“差别工资制”，当工人工作超过定额时，工资支付率是 A．定额工资的U0% B．定额工资的115% C．定额工资的120% D．定额工资的125%5．马克斯·韦伯认为，理想的行政组织是【B 】A．通过世袭地位来管理的B．以知识为依据进行控制的C．实行选举制的D．公私不分的6．玛丽·派克·福莱特认为，管理的核心是【 C】A．权力B．拴制C．协作D．决策7．行为科学的代表人物梅奥是【 B 】A．德国人B．霍桑试验的主持人C．群体行为理论的创始人D．霍桑工厂的总经理8．根据赫兹伯格的双因素理论，属于“激励因素”的是【 C 】 A．工资福利B．工作监督C．挑战性的工作D．人际关系9．在勒温的群体动力学公式B- f(P×E)中，E的涵义是【 B 】A．行为 B．环境 C．个人 D．函数10．管理方格图理论的坐标图的X坐标轴代表的是【 D 】A．关心领导 B．关心人 C．关心利润 D．关心生产11．以下属于行为科学理论局限性的是【 A 】A．将管理对象局限为人B．研究方法过于繁琐C．没有深入研究外部环境的影响D．没有统一的概念和标准12．维纳是以下哪一个管理科学理论学派的代表人物？【 C 】A．信息论学派 B．耗散结构学派 C．控制论学派 D．系统论学派13．社会系统学派大师巴纳德认为，社会得以正常运转的前提条件是【A 】 A．协作 B．决策 C．权变 D．能率14．决策学派的代表人物西蒙认为，管理的核心是【 D 】A．权力 B．控制 C．协作 D．决策15．提出“目标管理”的管理学大师一般被归人以下哪一个现代管理理论学派？【 C 】A．社会系统学派 B．经理角色学派 C．经验学派 D．权变学派16．权变营理理论的创始人是【 D 】A．阿曼德·费根堡姆 B．戴明 C．休哈特 D．菲德勒17．根据经理角色学派观点，作为领导者的经理的首要工作是【 D 】A．对下属探究和干预 B．诱导和激励 C．出席礼仪活动 D．人事工作18．与戴明博士一起被归人生产质量管理学派的管理学者是【 C 】A．安索夫 B．约翰·科特 C．休哈特 D．菲德勒19．不属于战略5P定义内涵的是【 D 】A．计划B．定位 C．策略D．渠道20．威廉·大内不是【 A 】A．战略管理理论的代表人物 B．日本人 C．Z理论的创始人D．博士二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
准备度
准备度著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。
该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
因此，掌握准备度的知识就成为当代职业经理人的管理必修课。
什么是准备度所谓准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。
换句话说，准备度是一个人在某项特定工作中的表现。
准备度的结构“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。
意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。
准备度水平准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。
情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。
经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：●准备度水平1 (R1): 没能力，没意愿●准备度水平2 (R2): 没能力，有意愿●准备度水平3 (R3): 有能力，没意愿●准备度水平4 (R4): 有能力，有意愿准备度的波动就个人而言，准备度是会发生变化的。
由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。
就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。
由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。
能力与意愿的相互影响准备度为何会发生变化？那是因为能力与意愿在相互影响。
能力直接影响意愿，意愿也直接影响能力。
尽管能力与意愿是相互不同的两种特征，但他们之间形成了一个互相影响的系统。
保罗·赫塞博士指出，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。
国家开放大学一网一平台电大《现代管理原理》形考任务3及4网考题库及答案
国家开放大学一网一平台电大《现代管理原理》形考任务3及4网考题库及答案形考任务3一、单项选择(每小题2分，共30分)1.领导者的权力来源包括职位权力和()两个方面。
【正确答案】自身影响力2.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，()又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。
【正确答案】1-9型3.根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是()。
【正确答案】高工作一高关系4.当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。
这种调适人际关系的方法就是()。
【正确答案】转移法5.人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是()。
【正确答案】挫折6. ()认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
【正确答案】需要层次理论7.波特一劳勒模式是以()为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。
【正确答案】期望理论8.成就需要理论一般适用于()的研究。
【正确答案】主管人员9. ()的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。
【正确答案】书面沟通10.信息沟通在上下级之间进行，而并不与链端的人员直接进行。
信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是()。
【正确答案】链式沟通11.人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的() 原因造成的。
【正确答案】选择性知觉12.在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的差异，解决冲突的方法是()。
【正确答案】合作13.即时控制通常指的是()。
【正确答案】反馈控制14.在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进出车间的每一个人，以便控制黄金的流失。
教育管理中的情境领导理论应用
教育管理中的情境领导理论应用在当今的教育管理中，情境领导理论成为一种重要的指导思想，帮助教育管理者更有效地应对复杂多变的教育环境。
情境领导理论源于赫塞和布兰查德提出的领导力模型，强调领导者应根据不同的情境灵活调整自己的领导风格。
这一理论的核心在于两大要素：领导者对下属的支持和指导，以及下属的成熟度与能力水平。
通过对这两个要素的合理分析与应用，教育管理者能够提升教师的积极性、提高团队的整体工作效率，并促进学生的学习成绩和个人发展。
在教育管理的实践中，情境领导理论的应用可从多个维度进行探讨。
首先需要理解不同成熟度阶段下下属的特点，这包括能力和意愿两方面的评估。
教育管理者应认识到，教师的成熟度并不是静态的，而是会随着时间和经验的积累而变化。
初入职场的新教师，可能在教学经验上有所欠缺，而在工作意愿方面却充满激情。
这种情况下，教育管理者应采取指导型的领导风格，提供必要的支持与培训，帮助他们快速适应岗位要求。
而对于经验丰富但可能因工作压力而发生倦怠的教师，教育管理者则需调整领导方式，更多地运用授权型领导，增强他们的主动性和创造性。
教育环境中的多样性要求管理者能够灵活应对各种状况。
班级管理中，领导者可以根据学生的不同需求与状况大胆尝试不同的指导方式。
在一些学业压力较大的班级中，管理者可以采用更多的支持与关心，通过积极的沟通与情感支持帮助学生缓解焦虑情绪，提升学习动力。
而在一些学业能力相对较强的班级中，管理者则可以鼓励学生自主学习，开展项目式学习，以培养他们的独立思考与解决问题的能力。
在实际操作中，教育管理者可以通过多种方式实施情境领导理论。
例如，在教师的职业发展中，管理者可以设计个性化的职业发展计划，根据每位教师的优势及发展需求，提供不同的职业增长机会。
这不仅可以激发教师的工作热情，还能促进校内知识和经验的传递。
针对新教师的培训与指导，教育管理者可组织定期的教学研讨活动，鼓励老教师分享经验，建立起良好的师徒传承机制。
行政管理学试题2含答案
作业心之所向，所向披靡1．第1题下列不属于领导决策要素的是（）。
A.决策者B.决策信息C.决策备选方案D.决策前景标准答案：D您的答案：题目分数：此题得分：2．第2题事物的实际状况与应有状况之间的差距是（）。
A.问题B.决策方案C.领导目标D.环境差距标准答案：A您的答案：题目分数：此题得分：3．第24题（）是领导关系存在的前提。
A.职位B.组织C.权力D.权利标准答案：B您的答案：题目分数：4．第25题赫塞和布兰查德的情境领导理论认为领导是通过（）起作用的。
A.领导者B.被领导者C.领导情境D.领导任务标准答案：B您的答案：题目分数：此题得分：5．第27题在协调同级关系时，下列做法正确的是（）。
A.越俎代庖B.越位擅权C.相互尊重D.互相推诿标准答案：C您的答案：题目分数：此题得分：6．第28题下列属于领导用人艺术的是（）。
A.限制潜能B.敢用新秀C.模糊权责D.不予授权标准答案：B您的答案：题目分数：此题得分：7．第45题下列表述正确的是（）。
A.行政领导情境是行政领导环境的组成部分B.行政领导环境是行政领导情境的组成部分C.行政领导环境与行政领导情境基本等同D.行政领导环境与行政领导情境完全不同您的答案：题目分数：此题得分：8．第46题下列不属于需要理论的是：（）A.马斯洛的需要层次理论B.埃尔德福的ERG理论C.成就导向理论D.赫茨伯格的双因素理论标准答案：C您的答案：题目分数：此题得分：9．第47题结构理论认为，领导效能取决于（）。
A.领导者特性B.组织特性C.群体特性D.领导活动特性标准答案：B您的答案：题目分数：此题得分：10．第54题（）的领导权力是一种法理型的权力。
A.原始社会B.转型社会C.现代社会D.传统社会标准答案：C您的答案：题目分数：此题得分：11．第55题如果把行政组织机构比作一个人，那（）则是这个人的眼睛。
A.行政领导决策机构B.行政领导执行机构C.行政领导监督机构D.行政领导辅助机构标准答案：C您的答案：题目分数：此题得分：12．第56题（）是目前世界上较为通用的考评方法，尤其适用于对行政领导者的考评。
情境领导模型：-赫塞和布兰查德
情境领导模型：－赫塞和布兰查德情境领导模型,,赫塞和布兰查德[真诚为您服务]领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗赫塞一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯布兰查德合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞,布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。
经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识
请你谈谈对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识赫塞和布兰查德的情境领导理论由也被称为领导生命周期理论，该理论认为领导的行为要与下属的成熟度相适应才能取得有效的领导结果。
按照下属的成熟程度的高低，分为四种具体的领导风格理论，即指示型领导风格(高任务- 低关系)、推销型领导风格(高任务- 高关系)、参与型领导风格(低任务- 高关系)和授权型领导风格(低任务- 低关系)。
情境领导理论是围绕企业的员工的具体情况来选择合适的领导风格。
情境领导理论是围绕企业员工实际情况开展分析，制定合适的对策，是情境领导模型的重要方式。
领导理论是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业的目标的实现。
其中指示型的领导风格是指领导者采用单向沟通形式，明确的规定任务确定工作规程，告诉下属在何时、何地、以何种方法去做何种工作。
而下属在这种情境领导下的成熟度比较低，虽然有责任心和热情，但是员工没有能力，不知道如何做着这件事情。
推销型的领导风格是以双向沟通信息的方式给下属直接的指导，大多数工作仍然由领导者决定，但是领导者给下属以心理上的支持，同时也能从心理上激发他们的工作意愿和热情。
系数在此的领导风格中，员工虽然有一定的能力，但是对任务没什么热情的员工参与型是指领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作进行很少的指导，在这种领导风格中员工能力很强，但是缺乏热情也不愿意承担责任的员工，不确定自己是否能独立解决问题。
授权型是指领导者赋予下属自行其是，自己决定何时何处和如何做等问题，领导者只起监督作用，在这种领导风格下他们具有很强的工作能力，对这一工作抱有很强的责任心，也就是所他们具备完成这一工作所需要的能力和动力。
我认为领导情境理论实际上也是一种命令和支持的行为。
其中指示型和推销型是更倾向于命令的行为，即都是领导者用命令的形式来规范下属的行为，采取单向沟通的来界定工作角色。
情境领导理论在教育管理中的应用
情境领导理论在教育管理中的应用情境领导理论是由保罗·赫塞和肯·布兰查德在20世纪70年代提出的，其核心思想是没有一种单一的领导风格能够适用于所有情境。
相反，一个有效的领导者需要根据团队或个体的成熟度、能力及意愿来调整自己的管理风格。
在教育管理中，情境领导理论的应用具有广泛的意义，能够直接影响教师的工作满意度、学生的学习成效及学校整体的教育质量。
教育环境是一个动态变化的生态系统，涉及教师、学生、家长及社区等多个层面。
因此，在教育管理中应用情境领导理论，可以更灵活地应对不同群体需求，提升管理效果。
情境领导理论在教育管理中的具体应用，可以从以下几个方面进行探讨。
教育管理者首先需要理解团队成员的成熟度。
这一成熟度通常包括两个维度：能力和意愿。
对于新入职教师，其教学技能可能尚未成熟，而对教育理念的认同和自信也可能不足。
管理者需要提供更多的支持与指导，采用较为指令性的领导风格，与教师一起规划课程、设计教案，并在教学过程中给予实质性的反馈。
这种以指导为主导的风格能够有效地消除新教师的不安与迷茫，提升他们的专业能力和自我效能感。
随着教师逐渐掌握教学技能，管理者应当动态调整领导风格，从指导转向支持。
这一阶段，教师在技术上可能已相对成熟，但在教学理念或自信心方面仍需进一步激励。
管理者可以通过倾听教师意见、开展团队讨论及教研活动，为教师提供展示其能力的平台。
同时，通过积极反馈和情感支持，创造一个鼓励成长的环境，从而增强教师的工作热情，进而提高教学质量。
在面对经验丰富、能力较强的教师时，领导者可以采取更加授权的方式。
这些教师通常具备良好的自我管理能力和丰富的教学经验，对于许多教育事务能自主决策。
此时，管理者的角色更多是作为协调者和资源提供者。
通过让教师参与决策过程，赋予他们更多的自由度，可以提升他们的责任感与创新能力，从而推动学校文化的积极发展。
在学生管理方面，情境领导理论同样适用。
不同年级、不同能力水平的学生在学习过程中表现出不同的特点。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
图8-3 赫塞和布兰查德的情境领导模型
情境理论是一个重视追随者的权变理论。选择正确的领导风格可以获 得领导的成功，在这一点上，赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平 是一个权变变量。 对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负 责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。 图8-3上部的4个象限可以表示4种基本的领导风格：①组织和指示；② 教练和鼓励；③参与和支持；④授权。 (1) 组织和指示风格(structuring and telling style)(S1:高任务和低关系)通 常对于新员工、成熟度不够的员工以及业绩下滑的团队最起作用。 (2) 教练和鼓励风格(coaching and selling style)(S2：高任务和高关系)用 于具有潜力但是又没有完全掌握所分配任务的人或者团队。 (3) 参与和支持风格(participating and supporting style)(S3：高关系和低 任务)适于成熟的个体或者团队的风格。 (4) 授权风格(delegating style)(S4：低关系和低任务)对于督导管理者来说 是最为困难的一种风格，即便是员工和团队非常成熟和有能力。 根据问题的具体情况，任何风格都可能是合适的。这说明根据情况的 不同，一名领导者可以对同一员工或者团队使用不同的风格。
第八章 有效的领导
第一节 领导
一、领导的概念
领导(leadership)可以定义为指引和影响他人或群体在一定条件下实 现某种目标的行动过程。在这个过程中，承担指引任务或发挥影响 作用的个人称为领导者(leader)。 领导既是一门科学，又是一门艺术。首先，领导是一门科学，是探 索领导者、被领导者和环境三要素如何相互作用的科学。其次，领 导是一种艺术，是寻求如何达到领导者、被领导者和环境三要素和 谐统一的艺术。 领导者是领导过程三个要素中的核心，是在正式组织或非正式组织 履行职责时，必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或 强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础 上，把领导者的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程 中，各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导者的素质与 领导水平是企业成败的关键。
行政领导学
1、在领导活动中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用的互动关系，其中的基本关系是（ A ）。
A．领导者与被领导者之间的互动关系
B．领导者与领导环境之间的互动关系
C．被领导者与领导环境之间的互动关系
D．领导者、被领导者与领导环境之间互动关系
A．领导者与被领导者的能力情况 B．授权的媒介
C．授权的合法程度 D．领导工作的性质
1、在现代社会，（ B ）被认为是领导工作的核心。
A．指挥 B．决策 C．组织 D．协调
5、按决策主体的决策方式不同，决策可分为（ B ）。
6、行政领导授权应遵循（ ABCD ）原则。
A．因事择人 B．明确权责 C．动态授权 D．监督控制
1、行政领导者在决策中承担着（ ABD ）多种角色。
A．决策的组织者 B．决策的审定者
C．决策实施的执行者 D．追踪决策的主持者
A．传统型 B．超凡型 C．法理型 D．经验型
3、下列不属于领导者富有胆识表现的是（ B ）。
A．改变现状 B．安于现状 C．敢冒风险 D．富有魄力
1、将行政授权分为充分授权、不充分授权、制约授权和弹性授权的根据是（ A ）。
3、领导体制的核心是（ B ）。
A．组织结构的设置
B．各级各类领导机关职责与权限的划分
C．领导层次与幅度
D．人事制度
2、下列关于权力起源的学说，除了（ B ）外，其他主张都有一定程度上的合理性。
A．暴力说 B．神权说 C．智慧说 D．契约论
4、按照权力的控制程度来看，一切权力集中于领导集体或个体手中的是（ D ）。
管理学(17)领导理论
对上级越尊重且乐于追随，则上下级关系越好， 领导环境越好；反之，则越差）
❖ 二种领导方式
➢菲德勒用一种问卷来测定领导者的领导方 式。试问卷的主要内容是询问领导者对最 不与自己合作的同事（LPC）的评价。
➢工作任务型的领导方式（低LPC）：领导 者对这种同事的评价大多用敌意的词语。
❖工作导向型的领导行为：
➢领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施 加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期 限和结果评估。
➢对这种领导而言，下属是实现目标的工具，而不 是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的 完成情况是领导行为的中心。
❖员工导向型领导行为：
➢重视人际关系，考虑下属需求，接纳成员的个体 差异。
❖ 工作相关知识：有效的领导者对有关企 业、行业和技术的知识十分熟悉，广博 的知识能够使他们作出睿智的决策，并 能认识到这些决策的意义。
❖ 结论1：研究者而后纷纷认定，仅依靠特质并 不能充分地解释有效的领导，基于特质忽视了 领导者与下属的关系以及情境因素。
❖ 结论2：认为具备恰当的特质只能使个体更有 可能成为有效的领导者。
❖这些特质如体型、外貌、社会阶层、情 绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力 等。研究者付出相当大的努力，但结果 表明不可能有这样的一套特质总能把领 导者与非领导者区分开来。
❖ 一些研究试图找出与领导高度相关的特 质较为成功，与领导力有关的特质包括：
1. 内在驱动力：领导者非常努力，有着 较高的成就愿望。他们进取心强，精 力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈、永不放弃，并有高度的主动性。
▪独裁型：命令式的工作方法，集权管理、限 制员工参与。
▪放任型：给群体充分自由作出决策和完成工 作。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
情境领导模型（赫塞和布兰查德）
情境领导模型（赫塞和布兰查德）情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
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非正式领导者虽然没有组织所给予他的职位与权力，但由于其个人的 条件优越于他人，如知识和经验丰富，能力技术超人，善于关心别人 ，或具有某种人格上的特点，是其他群体成员佩服的，因而对成员具 有实际的影响力，从这个意义上来看，也可称为实际的领导者。其主 要功能是能满足员工的个别需要： (1) 协助成员解决私人的问题(家庭的或工作的)； (2) 倾听成员的意见，安慰成员； (3) 协调与仲裁成员间的关系； (4) 提供各种资料情报； (5) 替员工承担某些责任； (6) 引导成员的思想、信仰及对价值的判断。 非正式领导者，因他对成员具有实际的影响力，如果他赞成组织目标 ，则可以带动成员执行组织的任务，反之，他亦可能引导成员阻挠任 务的执行。
第二节 领导风格和领导理论
一、影响领导风格的因素
领导风格指的是与下属打交道的模式：如何指挥和监控别人进行工 作，如何让他们按照要求的质量标准生产出产品和提供服务。它不 仅包括你发出指令的方式，还包括你为了激励员工、保证指令的执 行而采用的方法和技巧。 三个因素或者说是三个变量对领导风格的选择产生了主要影响。它 们分别是：X理论或者Y理论管理哲学；下属的成熟度；督导管理者 面临的情况。正如图8-1所示，这些因素是相互联系的。
第八章 有效的领导
பைடு நூலகம்第一节 领导
一、领导的概念
领导(leadership)可以定义为指引和影响他人或群体在一定条件下实 现某种目标的行动过程。在这个过程中，承担指引任务或发挥影响 作用的个人称为领导者(leader)。 领导既是一门科学，又是一门艺术。首先，领导是一门科学，是探 索领导者、被领导者和环境三要素如何相互作用的科学。其次，领 导是一种艺术，是寻求如何达到领导者、被领导者和环境三要素和 谐统一的艺术。 领导者是领导过程三个要素中的核心，是在正式组织或非正式组织 履行职责时，必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或 强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础 上，把领导者的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程 中，各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导者的素质与 领导水平是企业成败的关键。
图8-1 影响领导风格选择的因素
(一)X理论或Y理论管理哲学
督导管理者的管理哲学基本上是由管理者对于人性本质的假定决定的 。无论有没有意识到，大多数督导管理者都有自己的管理哲学，这影 响到他们与员工的工作风格。这种管理哲学通常受7种因素的影响。其 中有3种关键因素的相互作用影响了督导管理者对于人性本质的看法， 进而影响到他们管理哲学的形成。 (1) 督导管理者的家庭和早期学习环境。 (2) 督导管理者在领导方面的经历和培训情况。 (3) 督导管理者现在的工作环境，包括工作的类型和总体管理体系。 关于管理哲学的研究，最为公认的是道格拉斯· 麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论。 信奉X理论假设的督导管理者通常会更倾向于成体系的、独裁的领导风 格。 赞成Y理论的督导管理者会更倾向于在需要的情况下采取支持型、参与 型的领导风格。注意是在需要的情况下，这一点很重要。因为有些人 错误地理解了Y理论，认为它所表明的就是无论在什么情况下都要坚持 支持、参与的领导方式。尽管持有Y理论假设的领导者更喜欢参与型的 方式，但是并不排除坚定的领导方式或者决策。
(三)督导面对的情境
一般认为督导管理者面对的情境会对于他的领导风格产生主要的影响 。 在评价一种情境时，必须考虑到工作的本质和任务的类型。 最后，一名领导者对于风格的选择要受其团队工作进展的影响。
二、两种领导模型
(二)下属的成熟度
成熟度(readiness level)是一个人的动力和对于成就有需要的状态，是 一个人的经历、受教育程度、态度和意愿以及接受责任的能力的综合 结果。这些成熟变量应该被认为仅仅和他所要完成的特定任务相关联 。成熟度的概念可以用下面的等式来表示： 成熟度=能力+意愿 如果下属不够成熟，相对于其下属充分成熟的情况，领导者应该使用 不同的风格。遗憾的是，许多督导管理者并没有考虑到自己下属的成 熟度。
多年来，许多学者一直想给有作为的领导者下一个定义，想找出具 有哪些特征的人担当领导者才能发挥最大的效率，所得出的结论有 如下几点。 (1) 敏感性。善于体贴别人，精于洞察问题。 (2) 个人的安全感。有安全感的人，情绪稳定，做事庄重，让人觉得可 靠，可以依赖。 (3) 适量的智慧。领导者需要某种程度的智慧，才能处理许多事物，但 也不需要太高的智慧，因为智慧太高者往往容易恃才傲物，不能体 谅一般人。 由此可见，一个真正的有作为的领导者，他同时应具有正式领导者 与非正式领导者的功能，既能实现组织的目标，也能满足员工的个 别需要，也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一 身。但能达到这种标准或理想的领导者是不可多得的。通常的领导 者皆偏向于工作领袖的性质，因此他们容易忽略部属的社会性及情 绪。在这种情况下，员工中较善于体谅别人者，便逐渐变成大家的 精神领袖，担负起安慰、鼓励、仲裁及协调等功能。
二、正式领导者和非正式领导者
领导者可分为正式领导者和非正式领导者两种。他们的基本功能既有 共同的地方，也有一些差别。 正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与地位，其主要功能是 建立和达成组织目标： (1) 制定和执行组织的计划、政策与方针； (2) 提供情报、知识、技巧与策略，促进和改善群体工作绩效； (3) 授权下级分担任务； (4) 对组织成员实行奖惩； (5) 对外代表群体负责协调和处理群体与组织，群体与群体之间的种种矛 盾； (6) 对内代表组织，沟通组织内上下的意见，协调处理群体内的人际关系 和各种其他问题，满足群体成员的需要； (7) 代表群体形象，统一群体行为，为群体提供理想和价值观念。 正式领导者的功能是组织给予的，能实现到何种程度，要看领导者的 能力，以及领导者本身是否为其部属所接受而定。