现代企业组织机构设置方案

企业组织机构设置,质量控制

企业组织机构设置,质量控制企业组织机构设置质量控制一、引言在现代企业中，质量控制是确保产品和服务满足客户需求的重要环节。

为了保证质量控制的有效实施，企业需要建立合理的组织机构和相应的职责分工。

本文将以质量控制为主题，探讨企业组织机构设置中的相关内容。

二、组织机构设置原则企业组织机构设置应遵循以下原则：1. 市场导向：企业应根据市场需求和客户要求来确定质量控制的组织结构，确保产品和服务能够满足市场需求。

2. 职责明确：每个部门和岗位的职责应明确，避免职责重叠或漏洞，确保质量控制工作的高效进行。

3. 管理层支持：企业高层管理人员应重视质量控制，并提供必要的资源和支持，确保质量控制工作的顺利开展。

4. 过程导向：质量控制应贯穿于企业的各个环节和过程中，而不仅仅是在最终产品的检验阶段进行。

三、质量控制组织机构设置根据企业的规模和业务特点，质量控制的组织机构设置可以有所不同。

以下是一个常见的质量控制组织机构设置的例子：1. 质量管理部门：负责企业整体质量管理工作，包括制定质量管理策略、制定质量指标和标准、监督质量控制工作的实施等。

2. 生产部门：负责产品的生产过程，包括原材料采购、生产计划制定、生产操作等。

生产部门应按照质量管理部门的要求，确保产品符合质量要求。

3. 采购部门：负责原材料和零部件的采购工作。

采购部门应选择合格的供应商，并对供应商进行质量管理和监督，确保采购的原材料符合质量要求。

4. 设计部门：负责产品的设计工作。

设计部门应根据市场需求和客户要求，制定产品设计方案，并确保设计方案符合质量要求。

5. 售后服务部门：负责产品的售后服务工作，包括客户投诉处理、产品质量问题的解决等。

售后服务部门应与质量管理部门密切合作，及时反馈和解决质量问题。

6. 质量检验部门：负责对产品进行质量检验和测试。

质量检验部门应独立于生产部门，确保质量检验的客观性和准确性。

7. 内部审计部门：负责对企业内部各个部门的质量控制工作进行审计和评估。

公司组织机构(四篇)

公司组织机构一、公司组织结构现状第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理____名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。

第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。

第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。

二、公司组织结构调整的原因(一)外在因素公司战略发展的需要。

公司在今年将完成重组调整，提升为____的一级子公司。

为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。

希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。

(二)内在因素根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足：1、缺乏完善的战略规划和计划机制。

战略规划和年度计划作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。

缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。

2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。

3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。

缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。

4、对营销的重视不够。

目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。

这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。

5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。

由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。

朱明-现代汽车维修企业管理实务_3章组织机构及人力资源管理

授人以鱼不如授人以渔
汽车修理作业的基本方法

朱明工作室
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汽车修理的基本方法，一般分为就车修理法和总成互换修理法。 1．就车修理法就车修理法是指修理作业时，要求被修复的主要零件和总成装回原车的修理方法。这种方法的优点是能保持原车的技术状况， 2．总成互换修理法总成互换修理法是指修理作业时，用储备完好的总成替换汽车上不可用总成的修理方法。这种修理方法，除了载货汽车的车架和客车的车身不能互换外，其他总成都可以用储备的完好总成代替，替下来的总成则另行安排修理入库储备。
汽车修理的工艺过程的组织

朱明工作室
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1.就车修理法的工艺过程: 汽车验收和外部清洗、诊断检测、汽车解体、零件清洗、零件检验分类(将零件分为可用、可修和报废三类)、零件修理、总成及部件装配试验、汽车总装试车、出厂检验和交车等。就车修理法的工艺过程如图3-1所示。
授人以鱼不如授人以渔
3.2 汽车修理的工艺过程的组织

朱明工作室
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2 采用总成互换修理法的汽车修理工艺过程: 1)汽车接收后进行外部清洗，然后从车上拆下总成，进行总成修理。 2)总成修理试验完好后送入总成周转库；修竣车架进入汽车总装工位， 3)然后从总成周转库中领取修竣的或新的总成和组件，进行汽车总装。 4)汽车总装完成后进行试车交车，其工艺过程如图3-2所示。
授人以鱼不如授人以渔
三、工作职责

朱明工作室
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2．车间主管工作职责 · 负责维修派工，保质保量按时完成企业下达的各项维修任务。 · 认真贯彻自检、互检和专检的质量检验制度。 · 抓好车间的劳动纪律和精神文明建设，培养员工的爱岗敬业精神。 · 抓好安全生产，经常开展安全生产教育。 · 加强员工培训和考核，不断提高全体员工的服务质量和技术水平。 · 抓好车间的5S管理工作。 · 做好车间的设备、工具管理。

关于某公司组织架构设立

XX组织架构设置方案一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。

二、公司治理构造国环融资租赁分决策层、管理层、执行层三层构造治理。

决策层由股东会、监事会〔监事〕、董事会〔执行董事〕组成，并设置战略开展委员会、风险委员会、关联交易委员会、薪酬委员会、审计委员会共五个专门工作机构。

管理层由领导班子组成，并设置产品委员会、风控委员会、资产处置委员会、纪律委员会、预算小组、招投标评审小组、合格供给商评审小组共七个专门工作机构。

执行层由各职能部门组成。

〔一〕决策层股东会：代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。

监事会〔监事〕：聘任监事会或独立监事，对董事会工作进展监视，维护所有投资者的利益，进展财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。

董事会：是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策权和最高决策权。

董事会下设五个专门工作机构，具体如下：1. 战略与预算委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。

主要职责是研究公司长期开展战略、重大投资决策、预算安排并提出可行性建议。

战略与预算委员会应由三至七名成员组成。

2. 风险管理委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。

主要职责是负责制定公司的风险策略，批准公司重大风险控制度，对公司经营活动相关联的各种风险控制在合理的围。

风险管理委员会由三至七名成员组成。

3. 关联交易委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。

主要职责是对关联交易进展管理、审查、批准，控制关联交易风险。

关联交易委员会由三至七名成员组成。

〔上市后设立〕4. 薪酬与考核委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。

主要职责是负责制订公司董事及高级管理人员薪酬政策与方案、考核标准并进展考核。

薪酬与考核委员会由三至七名成员组成。

现代企业组织结构

管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层次，管理人员减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A：幅度= ４层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。

通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。

✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

组织架构部门职位职责与权限设置

组织架构、职位职责与权限设置为了进一步规范管理，充分调动员工的踊跃性，提高工作效率，以增强企业的核心竞争力，适应公司可持续发展需要；依照现代企业管理模式，公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标，慢慢实现组织架构设置的合理化。

一、公司组织机构设置1、决策层2、职能管理中心（1）综合管理中心——人力资源部、行政部（2）工会（3）财务管理中心（4）工程管理中心（5）保护管理中心（6）物流采购中心（7）市场管理中心（8）通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部3、分公司（1）保山分公司（2）大理分公司（3）迪庆分公司分公司统一的组织架构设置（1）综合部（2）工程部（3）保护部二、组织机构职位设置1、决策层（1）总领导（2）副总领导（行政、生产、市场）（3）总工2、职能中心（1）综合管理中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）行政专员（1-2名）人事专员（1-2名）（2）工会（3）财务管理中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）会计（1-2名）出纳（1名）（4）工程管理中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）工程管理专员（按需）项目领导（按需）（5）保护管理中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）保护管理专员（按需）（6）物流采购中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）物流采购专员（按需）（7）市场管理中心总监（1名）领导（1名）主管（1名）市场拓展专员（按需）（8）通信业务管理中心总监（1名）领导（2名）主管（2名）通信业务专员（按需）3、分公司（1）综合部领导（1名）、副领导（1名）、综合管理专员（按需）（2）工程部领导（1名）、副领导（1名）、工程管理专员（1名）、资料管理专员（1名）（3）保护部领导（1名）、副领导（1名）、保护管理专员（1名）、资料管理专员（1名）三、公司各组织机构的主要工作职责（一）公司决策层主要工作职责（1）贯彻执行国家方针政策、法律法规；（2）制定公司发展战略思路、经营及管理目标；（3）成立健全公司组织机构和各项管理制度；（4）执行公司各项经营活动和管理工作；（5）重点监督公司财务、市场、生产等运行状况；（6）制定公司可持续发展的人材战略，执行公司重大人事政策和人事调整决策；（7）决定公司经营管理活动中的其他重要问题。

子公司组织机构设置方案

公司组织机构设置方案一、指导思想为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。

二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。

三、部门设置根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。

四、部门职责1、综合办公室职责1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。

1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。

1.3负责起草、印发公司文件。

1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。

1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。

1.6负责公司证照年检和变更。

1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。

1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。

1.9负责公司车辆和司机的管理工作。

1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。

1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。

1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。

1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。

1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。

1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。

1.16负责落实公司年度土地经营目标。

1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。

1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。

1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。

2、财务部职责2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。

现代企业组织机构设置方案

负责企业税务申报、缴纳和筹划等工作，确保企业合法合规经营。
03
CATALOGUE
关键岗位设置与人员配置
高层管理岗位
首席执行官（CEO）
负责制定和执行企业战略，领导企业运营，确保企业长期发展。
首席运营官（COO）
负责企业日常运营管理，协调各部门工作，提高企业运营效率。
首席财务官（CFO）
负责企业财务规划、管理、监督及风险防控，确保企业资金安全。
中层管理岗位
部门经理
负责各自部门业务规划、人员管理、项目执行等，确保部门工作
顺利进行。
项目经理
负责企业各类项目的策划、组织、实施和监控，确保项目按时按
质完成。
人力资源经理
负责企业人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等，提高企业人
才竞争力。
基层员工岗位
专业技术岗位
包括研发工程师、设计师、市场专员等，负责各自专业领域内的工作执行。
现代企业组织机构设置方案
目录
• 组织机构设置原则与目的 • 部门职责与权限划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 绩效考核与激励机制设计 • 风险防控与内部控制体系构建 • 方案实施计划及预期效果评估 Nhomakorabea01
CATALOGUE
组织机构设置原则与目的
高效性
01
02
03
简化管理层级
04
持续改进
在实施过程中，根据实际情况进行持续改进，以确保组织机构的
优化效果。
资源投入预算制定
人力资源投入
评估组织机构调整所需的人力资源投入，包括招聘、培训、薪酬等方面的费用。
物资与设备投入
计算组织机构调整所需的物资和设备投入，如办公家具、电脑、软件等费用。

企业组织架构方案

企业组织架构方案前言企业的组织架构是一个决定企业运作模式和管理体系的重要因素。

在不断变化的市场环境中，企业需要不断地调整和优化其组织架构，以适应新的市场需求和挑战。

本文将从组织架构的概念、目的和原则等方面入手，提出一种适合现代企业的组织架构方案。

概念组织架构是指由各种职能、部门、层级和人员组成的企业管理体系。

它反映了企业内部不同功能部门和职能之间的关系，体现企业的组织形态和组织文化。

目的企业组织架构的主要目的是实现资源优化、业务流程优化和人员管理优化，以提高企业的竞争力和运营效率。

具体来说，组织架构可以帮助企业达成以下目标：1.确定管理层次和职权范围，以及各个职能部门之间的关系和分工；2.优化业务流程，提高运营效率和生产效率；3.提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度；4.建立信息沟通渠道，加强团队合作和跨部门协作；5.推动企业的创新和发展，以应对不断变化的市场需求。

原则企业组织架构应该根据以下原则来设计和优化：1. 顾客导向原则企业组织架构应该根据市场需求来设计和优化，确保产品或服务能够满足客户不断变化的需求和期望。

因此，在组织架构中，需要设立客户服务部门或岗位，并且要建立快速反应机制，以及时调整企业的资源和业务流程。

2. 简洁高效原则企业组织架构应该尽可能简洁高效，避免出现冗余和重复的协调和管理机构。

在组织架构中，应该采用扁平化的结构，消除层级和职能部门之间的壁垒，提高员工的工作效率和身心健康水平，并且有效控制企业的管理成本。

3. 灵活适应原则企业组织架构应该灵活适应外部和内部环境的变化，在各种情况下都能够有效应对。

因此，在组织架构中，需要精心设计和分配不同职能部门的权利和职责，以及采取各种措施来确保信息的快速传递和跨部门的协作。

此外，还要注重培养员工的创新意识和独立思考能力，以保持企业的竞争力。

4. 人性化管理原则企业组织架构应该以人为本，注重员工的人性化管理和关注。

在组织架构中，应该设计具有明确职责和权利的员工岗位，并建立合理的薪酬激励机制，保障员工的工作和生活质量。

集团组织机构设置和调整的管理办法

集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。

依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度,现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法.二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。

控（参）股公司可参照执行。

三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构.四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、"的原则设置和调整.五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理,提高管理效率，再造管理流程,发挥集成效应，增强集团管控能力,实现资源共享、优势互补,促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。

（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理.七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。

新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑,并由新设企业董事会审议决定。

增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的;撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。

八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。

组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。

2、有效管理原则。

应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。

3、责权对等原则。

组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。

4、统一管理原则。

现代企业制度全套解决方案

现代企业制度全套解决方案包括：
1. 公司治理结构：建立董事会、监事会和经理层等组织机构，明确职责分工，规范决策程序。

2. 财务管理体系：建立财务预算、审计、风险控制等制度，确保企业财务稳健。

3. 人力资源管理体系：制定招聘计划、培训计划、考核制度等，优化人力资源配置，提高员工绩效。

4. 营销管理体系：建立市场调研、市场推广、销售管理等制度，提高品牌知名度和市场占有率。

5. 生产运营管理体系：建立生产计划、质量控制、供应链管理等制度，提高生产效率和产品质量。

6. 技术创新管理体系：建立研发投入、知识产权保护、技术创新评估等制度，推动企业技术创新和发展。

7. 风险管理管理体系：建立风险评估、应急管理、合规管理等制度，防范企业风险，保障企业稳健发展。

通过建立全套的现代企业制度解决方案，企业可以实现规范化、科学化、高效化的管理模式，提高企业竞争力和可持续发展能力。

现代企业制度下的财会机构分设

内容摘要：随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的不断完善，独立财权地位业已确定，财务管理的独立地位越来越突出，财务与会计职责分工不明确的弊端越来越明显，从而使现代企业中财务机构和会计机构的分设成为必然趋势。

关键词：财务；会计；财权；分设经济决定财务和会计，现代企业所具有的产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学的四个特征，无一不与企业的财务和会计紧密联系在一起，要使国有企业经营机制的转换真正落到实处，新的财务与会计的管理模式必须紧密配合，其管理体制、管理方法、管理内容都应适应现代市场经济的要求，随着产权界区的明晰化，财权地位的确立，财务与会计的区别已日渐凸显。

企业财务与会计机构的分设成为现代企业发展的需要。

一、财会机构分设的理论基石：财务与会计的区别现代企业财会机构的合并或分设，从根本上受财务与会计关系的制约和影响。

从理论上看，财务与会计具有不同的本质目标，职能和主体，是并列的两个不同范畴，这为财会机构的分设提供了强有力的理论支持。

具体地说，财务与会计的区别主要表现在：1.财务与会计产生的历史背景不同从财务和会计产生的历史条件和背景看，财务和会计是不同的。

会计的产生伴随着人类社会的最初生产活动便开始了，比如，狩猎人员对氏族长交待当天的狩猎数量，“结绳记事”等。

而财务是与商品货币经济相联系的一个经济范畴，商品生产和交换及货币的出现，是财务产生的基础。

其萌芽是出现在公有财产面临争夺，资源出现稀缺之时，因此，财务的萌芽是与私有产权的萌芽相伴随的，是私产制度的结晶。

2.财务本质与会计本质的区别会计本质问题是会计理论的关键和核心问题，是贯穿会计理论的主线。

受托责任是贯穿会计发展历程的一个灵魂，一种观念，一种学说，“受托责任”突出了会计本质与会计目标的高度耦合，因此说会计的本质是“受托责任”，会计的目标是认定和解除这种“受托责任”。

对财务本质的讨论，主要有货币收支活动论、货币关系论、资金运动论、价值运动论、本金投入与收益论等几种观念，它们从不同程度上反映了财务的某些特性，但都存在不同的缺陷，伍中信教授在充分吸取了以上观点的优点并考虑到现代企业制度的产权思想的基础上，适时地提出了“财权”的概念，并指出“财权流”是现代财务的本质。

公司企业机构设置方案

公司企业机构设置方案公司企业机构设置方案为适应 **股份有限公司的运行机制，建立符合市场竞争需要和现代企业制度要求的人力资源管理体系，增强公司核心竞争力，根据北京**企业管理顾问有限公司的设计，结合我公司战略规划和生产经营需要，对公司现有的组织机构进行整合、重组和优化，实现流程再造，特制定本方案。

一、机构设置的原则1、精干、高效的原则......2、责、权明晰的原则......3、“同一性”原则......二、机构设置(一)职能部门1、公司办公室，下设综合科、接待科、法律事务科、连铝宾馆、北京办事处、上海办事处2、计划经营部，下设计划科、投资管理科3、财务部，下设成本核算科、资产管理科、预算管理科、会计信息科4、供应部，下设供应科、综合科5、销售部，下设销售科、综合科6、人力资源部，下设员工管理科、绩效管理科、薪酬福利科、培训开发科7、党群工作部，下设组织科、宣传科、企业文化科、团委8、纪委办公室(监察审计部), 下设纪检室、监察室、审计室9、工会办公室10、保卫部，下设综合管理科、护卫队（消防队）11、生产运行部，下设生产科、工艺科、质量管理科12、安全环保部，下设安全科、环保科13、装备能源部，下设备件科、设备管理科、综合管理科14、技术开发部，下设技术开发科、综合管理科15、信息部，下设软件开发科、网络维护科16、项目管理部，下设基建维修科、综合管理科（二）生产及辅助单位1、电解一厂，下设考核办公室、技术室、电解一车间、电解二车间、电解三车间、输料净化车间、铸造车间、计算站2、电解二厂，下设考核办公室、技术室、电解七车间、电解八车间、输料净化车间、铸造车间、计算站3、炭素厂，下设考核办公室、技术室、煅烧车间、生阳极车间、焙烧车间、组装车间4、熔铸厂，下设考核办公室、技术室、熔铸一车间、熔铸二车间5、动力厂，下设考核办公室、技术室、供电车间、动力车间6、机修厂，下设考核办公室、技术室、机修车间、炉修车间、导杆修理车间7、检修厂，下设考核办公室、技术室、电解站、炭素站、动力站、综合检修站8、质量检测中心，下设考核办公室、化验室、检查科、计量科9、物资配送中心，下设综合管理科、运输科、仓储配送科10、综合服务中心，下设物业管理科、综合管理科、连铝社区三、附则1、本方案经公司职代会团组长会议讨论通过后执行。

现代企业组织机构设置策划方案

现代企业组织机构设置策划方案一、目标和原则：1.目标：建立高效、灵活和适应性强的组织机构，提高企业的运作效率和市场竞争力。

2.原则：（1）适应性原则：根据企业的业务特点和发展需求，设计符合现实情况的组织机构。

（2）分工协作原则：根据各部门的职能和任务，实现部门之间的良好协作和信息流通，避免冗余和重复。

（3）权威和责任原则：明确各级部门的权力和责任，建立健全的决策机制和责任追究制度。

（4）灵活性原则：组织机构应具备一定的灵活性和调整能力，以适应市场环境的变化和企业发展需求的变动。

二、组织机构的层次及部门设置：1.高层领导团队：包括董事会、总裁和执行副总裁等，负责制定和实施企业战略，对整个企业的发展方向和战略重大决策负责。

2.主要职能部门：（1）市场营销部：负责市场分析、销售策划和品牌推广等工作。

（2）研发部：负责产品研发、技术创新和新产品开发等工作。

（3）生产运营部：负责生产流程管理、供应链管理和质量控制等工作。

（4）人力资源部：负责人才招聘、员工培训和绩效评估等工作。

（5）财务部：负责财务管理、成本控制和资金运作等工作。

（6）行政部：负责企业日常行政事务和办公设施管理等工作。

3.支持部门：（1）信息技术部：负责信息系统开发和维护，提供技术支持和解决方案。

（2）法务部：负责企业的法律事务、合同管理和知识产权保护等工作。

（3）采购部：负责原材料采购和供应商管理等工作。

三、组织机构的沟通和协作机制：1.组织沟通渠道的建立：建立明确的沟通渠道和信息流通机制，确保各部门之间的信息传递和协作。

2.跨功能项目组织：根据需要，设立跨功能项目组织，由各部门的代表组成，协同解决特定问题或实施重大项目。

3.组织协作会议的召开：定期召开各种协作会议，让各部门代表共同讨论问题、提出建议和解决方案。

四、组织机构的灵活性和调整机制：1.学习和改进机制：建立学习型组织的理念，鼓励员工学习和创新，及时调整组织机构和流程。

2.绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核和激励机制，及时发现和解决组织机构中的问题，激励员工积极工作。

现代企业组织机构设置策划方案

现代企业组织机构设置策划方案
一、现代企业组织结构的设计策略
1.定位策略：定位策略是确定企业组织结构的一种技术，它不仅涉及
企业组织的规模大小，而且涉及其结构类型、结构模式、分工分配等实质
内容的选择。

它是根据企业的经营理念及其组织现状来分析建立其组织架构，使其组织架构与企业的战略方向、宏观环境及企业的实际状况相匹配，综合考虑企业现有资源，实现其战略目标。

2.组织原则策略：组织原则策略是指企业在选择企业组织结构时，综
合考虑企业的实际状况及需求，制定组织原则等技术，以保证企业的组织
架构的功能、效率、质量、可操作性等。

企业的组织原则必须体现企业制
度化、法制化、科学有效的企业治理模式，规范企业的权责恰当分配、参
与决策、绩效评价等内容，形成最佳的组织结构模式，并使之成为企业管
理的根本。