企业裁员的四个步骤

企业裁员的四个步骤

步骤之一：制定计划

任何工作最重要的一项永远是准备，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题：

1.设计流程

企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。

对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。

法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。

2.确定对象

无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。

一般有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。

在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。3.征询意见

正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案(征

求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。

4.确定裁员方案

正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。

员工的归属感，是从家的感觉慢慢形成过渡而来的，如果员工在公司感觉不到任何的温暖，他总觉得自己是个外人，与公司格格不入，这样的感觉一旦产生，员工能继续待下去的概率几乎为零，我们再把思维的空间打开，想远点，谬论，往往是一传十，十传百，这样循环致使一种言论被得到释放，人们开始以讹传讹，真真假假已经难以分辨，在谬论之下，受害者是公司企业，让公司失去信任度，让公司臭名远扬。这是公司一种经营危机信号。员工为什么离职，我们管理者有无做到最后的沟通，还是只是一贯的简单签字流程而以呢?如果说，我们管理者已经做到麻木了，那管理也就走到头了，而公司是否可以考虑就此告老还乡了呢?

我们把沟通的范畴缩小点，举个案列：某公司员工入司四个月，已经过了三个月的试用期，但是公司一直没有给其员工转正，员工第四个月拿的工资也还是试用期工资，在这种情况下，员工找到了他的直属上司，沟通此事，希望领导能够给其解决转正的事宜，但是，结果呢?员工沟通后，气冲冲的回到了原岗位，为什么?

了解事因，问题的主因就在与我们的管理者，这位领导在该员工找他沟通时，他忽视了几点内容：第一员工主动找上司沟通一般情况下就如同无事不登三宝殿之形式，他忘了沟通的重要性;第二违背了沟通要素，员工找他是想请领导帮忙解决事情的，而作为领导，他偏离沟通主题，在沟通过程中，不但不站在员工的立场考虑问题，为员工排难解忧，反而借此沟通说起了员工的不是，向员工交待这，交待那的，一堂好好的沟通，变成了批斗，成了领导谈工作、向员工施压的机会。

沟通分析：作为管理者，如果在员工转正事项上，不是你可以拍板的事，那么你能不能在这种情况下，多站在员工的立场去考虑呢?即使你不能马上给予员工答复，至少在员工与