企业人力资源管理师讲义PPT课件

（1）确定岗位类别的数目。
（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。
（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的 级别上。
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪
酬等级了。
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。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考 虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综 确定岗位序列。其程序是；
• （1）定限排列法。程序是：将一个企业 相对价值中最高与最低的岗位选择出来， 作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有的岗位，按其性质与难易程度逐 一排列，显示岗位与岗位之间的高低差 异。
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*（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工 作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价 值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。
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。4、职责的定义：
（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产 所担负的责任。
（2）对钱或流通票具所担负的责任。
（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责 任。
（4）对经营决策、公共合同所负的责任。
（5）所担负的信息、记录的责任。
（6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、
控制和评估等方面。
（1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。
（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、 工作条件。
心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系 处理、能力。基础教育和专业知识。
身体要求包括：身体素质、身体状况。
技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经 验积累、解决问题能力的提高等。
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。7、根据薪酬要素将关键岗位排序：
排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价 小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子 要素赋分，然后核算主要素序列值。
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8、根据薪酬要素确定其所占权重：
1。假设评价五个要素总分1450点值；技术所占权重34。48%、
智力所占权重27。59%、体能所占权重13。79%、职责所占权 重17。24%、环境所占权重6。90%。
1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业 人员相比工资收入偏低所致？
2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。
请学员评析：
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*一、薪酬福利管理关键概念： 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点 法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查、薪酬满意度调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 。人工成本核算 。经济性福利、非经济性福利
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企业的薪酬原则
• *对外具有竞争性、对内具有 公平性。
• *与企业文化领导力相关。 • *与企业团队建设相关。
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第一节
薪酬管理
(p-167)
• *薪酬使员工为企业提供劳动而得到的货 币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、 奖金、津贴、提成工资、利润分享、福 利等。
• *薪酬管理与企业发展是相辅相成的。
• 1、确定10--15个关键岗位作为基准岗位。
• 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。
• 3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由 人力资源部审定）。
• 4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评
价。
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四种岗位评价的方法
• 1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价 方法。小型企业的工作岗位不多，运用 这种方法比较有效，但不精确。
成对比较法
工作岗位 甲 乙 丙 丁
甲 乙 丙 丁 总分
—
11
13
0—
0 00
0
1—01
0
1
1— 2
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。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位 划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说 明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的 关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有 岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：
• *薪酬管理的内容应包括；岗位评价与薪 酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结 构、薪酬制度的制定与调整、人工成本 测算等。
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薪酬管理有一定的周期性，如图； 薪酬调查 分析及审核薪酬制度
评估薪酬制度
新岗位分析评价 撰写工作说明书
劳动力市场预测 企业人工成本预算
实施薪酬政策 传达信息
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份
企业人力资源管理师讲义
（薪酬福利管理）
李文贵
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<案例>
人才流失的背后
某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均 工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左 右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业 技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的 问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现 该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务 上获的更大的发展.经调查;
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。5、工作条件的定义：
（1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤 度、工作同事等。
（2）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、 高空等。
（3）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长 工作时间，非正常的轮班等。
。6、选择关键基准岗位：
由评价小组挑选出15—25个关键岗位。这些岗位将 是所研究的岗位等级中的典型岗位。
的保证。
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*二、岗位评价与薪酬等级：
观察法
进 行
面谈法
成 立 岗
岗
工作日写实法
位
位
评
分
价
析 典型事例法
小 组
问卷调查法
小
组
方法概述
职
责
岗位排列法
岗
选
位
择
岗位分类法 是 划
岗
否分
位ຫໍສະໝຸດ Baidu
分薪
评 要素比较法
系酬
价
列等
方
分级
法
等
要素计点法 级
各方法的工作流程
优缺点、适用企业
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第一单元 岗位评价与薪酬等级
• 一、岗位评价的工作程序
(p-168)
• *选择岗位分析的方法；
• 1、确定企业的战略和组织目标。
• 2、选择适当的分析方法。
• 3、确定岗位分析的几大要素和子要素。
• 4、形成系统、规划文件、建立岗位说明书。
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* 成立岗位评价小组
• *根据企业的业务性质，由人力资源部提 出相关职能业务部门组成的岗位评价小 组。履行以下职能；
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有效的薪酬管理应遵循的原则
• *对外具有竞争力的原则——客观公平， 即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水 平。
• *对内具有公平性的原则——内部公平， 即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗 位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结 构。
• *激励性原则——个别公平，对员工个人
的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度