管理模式及组织架构

人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
某某药业基地 上海某某制药
OTC
江西科研营销 壳 资 源 公 司
上海某某医药
深圳健美医药
XX医药公司
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某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
采 购 部
研 发 事 业 部
财 务 管 理 部
目
录
组织架构设计的思路 某某总体组织架构
销售渠道整合的思路
集团中心关键业务流程
1
企业战略对组织架构的影响
业务结构：中药材种养植、制药、医药流通
战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司 企业战略
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式 2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用 3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 组 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 织 架 组织架构具有可扩展性和可延续性 构
7
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
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集团化管理与资源优化配置
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主 要的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧 密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、 服务、企划、信息、人力资源服务等； 在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能） 的地域特点、专业特点等； 对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况， 整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事 业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速 成长。
综合办公室
计划商管中心
项目管理中心
财务核算中心
项目管理组
采购中心
储运中心
产品开发中心
技术档案室 产品研究中心 研究院
财务管理中心
资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
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某某集团组织架构（二级架构）
2Байду номын сангаас
业务结构与业务成熟度
中药材贸易 饮片、标准提取物 按业务成熟度 决定管理模式 培育业务 中药材种养植 医药流通 新兴业务 处方药 卫生用品 成熟业务 保健品 按业务特征 建立事业部 GSP GAP
GMP
OTC
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
6
集团架构调整优化总体思路
1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。 2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。 3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。 4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。
3
集团化管理与资源优化配置
业务链
中药材 种养植 医药流 通业务 处方药 OTC及 保健品
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
增 值 链
不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？ 哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？ 各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
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集团化管理与资源优化配置
研发 采购 制造 营销 人力资 源 财务 管理 行政管 理 对外 事务 监督 体系
OTC
处方药
在上 海建 设统 一的 研发 中心
植 物 药 业 无 医 药 流 通
1 集团 统一政 策 2 集团 人力资 源部管 自建必要 外销独立， 药业及 其它小 的生产线， 内销（尤 其它委托 其是饮片、 兰企业 3 外地 制药业务 标提）既 板块进行 独立又依 企业设 生产 托OTC 独立的 人力资 各企业采 无 各企业按 源部， OTC、处 购，大宗 业务上 产品由事 方药等设 受集团 业部采购， 立销售部 指导 时机成熟 门，时机 后进一步 成熟后进 整合 一步整合 集团统一 采购，外 地企业设 立仓库 集团统一 管理，外 地企业生 产权限下 放（按地 域划分） 按产品专 业特点划 分为OTC 营销部和 处方药营 销部
集团 1 集团 统一，统一政 实行 策 高度 2 集团 集权 行政管 管理 理部管 模式，药业及 实行 其它小 财务 兰的企 委派 业 制度 3 外地 企业设 独立的 行政管 理部
集团 集团 统一 统一， 政策、从具 集中 体职 管理 能中 相关 分离， 资源、完全 对重 独立 大对 运作 外事 务的 处理， 外地 企业 根据 情况 设立 相关 部门
8
6.
7.
8.
目
录
组织架构设计的思路 某某总体组织架构
销售渠道整合的思路
集团中心关键业务流程
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某某集团组织架构（一级架构）
某某集团
制 造 事 业 部
质 量 管 理 部
营 销 部
处 方 药 营 销 部
基 建 部
研 发 事 业 部
采 购 部
财 务 管 理 部
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室