授权的程序和流程

第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤：

✍✍确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；

✍✍制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；

✍✍选贤任能：选择合适的人授权；

✍✍落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。

此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

确定任务

授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

（一）明确授权任务

应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来

说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些

简单的程序性事务就可以安排他人执行。

对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序

管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。

2．告知受权者为什么要完成这项任务

授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。

3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位

这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和

规范他们的行为。

4．事先明确预期成果

一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。

预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也

能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。

（二）清楚授权的风险

受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。

【案例】

看看下面两项工作能否授权？

第一：编制半年度的财务预算

财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。

第二：采购少批量的特需产品

批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。

（三）了解任务的性质

对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对以下关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权：

制定办事守则：关系到运作和协调；

✍✍处理人事关系：敏感区域、重要、隐秘；

✍✍处理工作危机：现场处理，即时决定；

✍✍在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。

（四）知道工作的分类

可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图3-1所示。

图3-1 授权与工作性质的关系示意图

1．低风险、常规而琐碎的工作

这种工作一定要授权。

2．高风险、常规而琐碎的工作

这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。

3．低风险、非常规的工作

这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。

也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。例如一年只发生一次的事件，如果要花1个小时进行培训，而主管自己做只需要5分钟，那就不必授权。

4．高风险、非常规的工作

这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。

还有一些工作是绝对不能授权的，例如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。

【自检3-1】

请您回答下面的问题。

小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。

您认为销售经理的安排合适吗？为什么？

A 合适

B 不合适

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（五）明确授权要达到的目的

授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。

1．授权的第一个目标是为了获得一定的成果

怎样才能使成果量化？具有可操作性和可测量性是关键。管理者不能将一个无法预期成果或是根本得不到有意义成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：

✍✍成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标；

✍✍成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。例如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等；

✍✍成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等；