招聘系统和面试技巧
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年龄,出生地,性别,教育背景(包括学历证明 复印件),工作经历(包括工作单位,所任职位,所负 责任等)，及自我推荐的一小段文章,外语能
力和电脑能力,联系地址和电话,邮政编码及 应聘职位等.
讨论点：婚姻状况
家庭状况 是否有小孩
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从以下三方面来考虑挑选应聘资料
教育履历/专业资格/ 1. 教育履历/专业资格/技能 ----应聘者在履历所填报的资历.我们可用这些资料, 用以评估应聘者的工作能力,挑选认为值得继续考虑 的人选，以便进入初审阶段。例如： (1) (2) (3) (4) (5) (6)
减少对应聘者工作经验的误解
主考官只需收集有用的资料---即应聘者过去及现在的行为,而非 从心理角度去分析他的行为
避免受主观影响你对应聘者的评价
你对应聘者的评价是应建立于行为表现，而非你个人的主观感受 或直觉。
避免应聘者提供含糊空洞的资料。
利用行为描述，可令应聘者难以隐瞒过去的行为，而是提供确切 和实在的资料。
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10
招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
提高公司形象 提高应聘者的质量 提高人才库的质量 扩大应聘者的范围 提高主管/经理的面试技巧 加快人员到岗的时间 减少主管/经理的工作时间 减少离职率
11
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
(1) (2) (3) (4) 应征者领导下属改善工作质量 由应征者洽谈而成功的销售记录 应征者处理主要客户的投诉 应征者曾向其主管提出建议
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3. 兴趣/期望---兴趣/期望---应聘者对工作和机构的期望. 我们 必需考虑应聘者个人的喜好,这会直接 影响他们的工作动力.
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8
招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
短期目标
招募到符合公司要求并能完成目前 公司所要求的工作任务的员工
长期目标
建立一支公司未来发展所需的高层领 导队伍
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
4Rs
合适的人选 合适的职位 合适的时间 做正确的事
招聘职位： 招聘职位：________ 招聘时间： 招聘时间：_________
主要能力 工作动力 说 服 力 /销 售 能 力 分 析 /问 题 评 估 能 力 判 断 /决 定 /解 决 问 题能力 计 划 与 组 织 /工 作 管 理能力
应聘者A
应聘者B
应聘者C
应聘者D
应聘者E
应聘者F
录用者
人力资源部与主管面试 .
筛除
人力资源部通知被录用的员工及其主管
筛除
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人力资源部跟踪该员工的工作转移
15
招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
测试: 测试 IQ EQ 心理测试 ……
面试 面对面 小组面试 角色扮演 ……
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16
招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 工具 执行
程序
行为描述
事发时的情况 应聘者所采取的行动 最终的结果
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面试中的工具----行为描述原则 面试中的工具----行为描述原则 ---你在面试中问应聘者的过去行为时，应了解当时事情的 来龙去脉, 即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其 行为所导致的后果
外部招聘程序
筛除 筛除
筛除 筛除
筛除 讨论最终人选 （人力资源部与用人部门主管） 通知录用者 （人力资源部） 筛除 人才库
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内部招聘程序
招聘职位的工作说明书
1.挑选合适的人选
2.公平/公正, 一视同仁
人力资源部公布信息
员工自聘或主管推荐 人力资源部与主管筛选
筛除
3.员工现在的工作表现, 员工对新职位的兴趣与 爱好,员工的职业生涯
策划/组织能力
说服力
工作经验
行为描述
沟通能力
解决问题的能力
兴趣 / 期望 / 爱好等
主动性 工作标准 苏州科达科技有限公司
31
应聘资料筛选
根据应聘者提供的个人资料情况（包括教育 背景，工作经历及有关的个人情况等。）
与公司对此岗位的要求进行比较并选出合 适人选进入下一轮测试、面试。
注意: 大部分资料在写作简历时是诚实的, 但有些 人总禁不住要隐瞒不好的方面, 夸大自己的 成绩,同时,也有可能请专业公司包装过。
面试最终讨论者：______ ______ _______ _______ _______
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应聘者： 应聘者：________ 应聘日期： 应聘日期：_________
主要能力 工作动力 说 服 力 /销 售 能 力 分 析 /问 题 评 估 能 力 判 断 /决 定 /解 决 问 题 能力 计 划 与 组 织 /工 作 管 理能力
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主考官需跟进的情况
当面谈者 提问：
部分的 行为描述 假的行 为描述 完整的 行为描述 跟进，以取得另 一个行为描述
应聘者回应：
主考官应：
跟进，以取得完 整的行为描述
跟进，以取得真 正的行为描述
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应聘者资料的类别
应聘者的各类能力
判断力/解决困难的能力
教育履历/ 专业资格/技能
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2
问题 ！
请问你在选才方面 遇到过什么问题？ 遇到过什么问题？
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3
请问公司的选才策略是什么？ 请问公司的选才策略是什么？
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4
你的选才目标
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5
请问错误选才的 成本和代价 是什么？ 是什么？
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6
错误选才带来的后果
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假的行为描述
含糊的 …总是 …经常 … …我们 …我认为 …我相信 …我想我会 …我计划 …我准备
26
主观的:
理论性或不切实际的叙述:
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跟进问题
决定需要提出什么类型的跟 进问题（ 情况 / 任务 / 行 动或结果） 向应聘者提出有关行为表现 的跟进问题；避免询问空乏及 引导性问题。 向应聘者提出针对各项能力 及行为指标的跟进问题。
1. 事发时的情况 2. 遇到什么事情？详细情况是什么？
应聘者所采取的行动 针对上述情况，你采取什么行动？ 你在整个事件中的角色？
3.
最终的结果 是成功或是不成功的 为什么
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事发时的情况
这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表现,包括: 1. 应聘者的职务或工作程序的改变 2. 主管或客户对应聘者提出要求 3. 要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完成工作. 应聘者所采取的行动 指应聘者因上述情况所采取的行动，且透过这些行动,了 解应聘者以往的工作表现.( 行动亦能显示应聘者没有做到的 事情.)行动包括以下各项:
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应聘资料筛选
挑选应聘资料的目的是挑选合适的人才。 在挑选资料时应考虑以下因素：
经常转换职业, 但事业无进展 成就和奖励 应征者中断学业或职业 薪酬 年资 撰写履历的能力 学位,文凭及其他学历证明
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一份应聘资料应包含以下内容: 一份应聘资料应包含以下内容:
1. 成本上升(估计占职位每年总薪酬的40%----60%) 招聘广告 报纸广告 人才交流会 猎头费 面试成本 资料筛选的时间 测试成本 主试者的时间/工资 行政费用 培训费用 损失的机会
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错误选才带来的后果
2. 士气低落 3. 公司声誉受到影响 4. 不断填补职位空缺,使领导人需要集中填补空缺, 而忽略指导员 工,为公司目标而努力. 5. 效益降低 6. 客户去到竞争对手 7. 市场占有率降低 8. 被竞争的市场淘汰出局
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2.主观意见:
应聘者个人的信念,判断或观点.这些都是应聘者对某件事 的看法或感受,而非行动.所以这跟含糊的叙述一样,对说明应聘 者的实际行动并无帮助.例如:“我认为……” , “我觉的应该…..” “从我的经验来看…..”
3.理论性或不切实际的叙述:
一些应聘者打算但尚未办到的事情,所以不可列作过往的行 为事例.例如：“我想我会……”, 或“ 我将会…”对于类似这 样 的回答,你可以询问具体的情况或工作.
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用“行为描述”面试的原则: 行为描述”面试的原则:
用应聘者叙述的过去的行为来评 判应聘者未来的行为. 判应聘者未来的行为. 以决定是否 录用应聘者. 录用应聘者.
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假的行为描述: 假的行为描述:
这些行为是含糊,主观,理论性或为有待实践的空谈, 有时候,我们会误把这些资料信以为真。因为应聘者引述 这些事例时头头是道，如果你容许对方天花乱坠，将无 法在面试中获得有用的资料。有时面谈者会因应聘者给 他留下良好印象，将这些资料信以为真。 有些应聘者叙述假的行为，并非有意说谎或隐瞒事 实，而是因为他们认为这些答案较讨好和给人留下好的 印象
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应征者就读的学校 服务某公司的年资 换工作的次数 所获的专业资格 对行业的熟知成度 操作电脑及语言的能力
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工作的经验-----2. 工作的经验-----应聘者以往的工作经验.这些资料让我们更清楚了 解应聘者以往的工作表现.这些具体的事例包括人物,事 项, 时间,地点和处事的方法等,可进一步说明应聘者在 履历上所填报资料. 例如：
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假的行为描述可分为以下三类
这些事例流于含糊，主观，理论性或为有实 践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为 真，并以此目标选才。假的行为描述分为以下三 类：
1.含糊的叙述:
应聘者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行动. 例如: “我通常”…...或“大部分情况之下,我会……”对于类似这样 的回答,可再一次询问具体的情况,或能证明结果的事例(如:你 怎么知道结果良好?)
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1. 2. 3. 4.
完成某项工作的步骤. 如何筹备进行工作项目. 应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失. 本应实行但没有做到的预防措施.
最终的结果
指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适 当和有效
你应学会在面试过程中
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！！！
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用“行为描述”面试的好处: 行为描述”面试的好处:
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招聘讨论
所有的主考官,根据各自面试的情况及对此 岗位的要求, 决定最终录用者.
招聘讨论注意点
–注意完整的行为事例 –把行为事例归纳分类 –在每个行为事例边写下(+)或(-) –根据每个行为事例发生的时间,影响力及与申请 职位是否相近, 衡量它的重要性.
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招聘决策 (企业高层讨论) 招聘计划的讨论 (人力资源部与用人部门) 招聘计划的实施 (人力资源部) 资料筛选 (人力资源部负责) 测试 (人力资源部负责) 面试计划及安排 (人力资源部) 第一轮面试 (人力资源部) 第二轮面试 (用人部门主管) 第三轮面试 （中/高层职位）（公司高层）
精确
有效的 招聘系统
公平/公正 公平 公正 双方认同
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具
筛选(人力资源部) 测试 ( 人力资源部 ) 第一轮面试 ( 人力资源部 ) 第二轮面试( 主管/经理) 第三轮面试(高层管理者)
执行
人才库
源自文库
人力资源部与主管/经理讨论
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注意点
理论性的回答 - 应聘者给出的回答是理论性的
引导性的 - 应聘者给出的回答是你想要的
行为 - 应聘者给出过去的行为
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应聘者回答问题的种类
有完整的行为描述 只有部分行为描述 假的行为描述: 如果…., 假的行为描述: 如果 ., 假如…., 假如 ., 我想
招聘系统和面试技巧
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前言： 前言：
一家企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地, 其关建因素是--人力资源. 人力资源是现代企业中最珍贵的资源.管理和开发人力资源是一 项重要的工作.也永远是人力资源管理部门最重要的工作。 在当前世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有了一流的人才， 哪家企业就会有一流的产品,哪家企业也就能在新一轮的市场竞争中 立于不败之地. 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工 具之一.
力和电脑能力,联系地址和电话,邮政编码及 应聘职位等.
讨论点：婚姻状况
家庭状况 是否有小孩
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从以下三方面来考虑挑选应聘资料
教育履历/专业资格/ 1. 教育履历/专业资格/技能 ----应聘者在履历所填报的资历.我们可用这些资料, 用以评估应聘者的工作能力,挑选认为值得继续考虑 的人选，以便进入初审阶段。例如： (1) (2) (3) (4) (5) (6)
减少对应聘者工作经验的误解
主考官只需收集有用的资料---即应聘者过去及现在的行为,而非 从心理角度去分析他的行为
避免受主观影响你对应聘者的评价
你对应聘者的评价是应建立于行为表现，而非你个人的主观感受 或直觉。
避免应聘者提供含糊空洞的资料。
利用行为描述，可令应聘者难以隐瞒过去的行为，而是提供确切 和实在的资料。
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
提高公司形象 提高应聘者的质量 提高人才库的质量 扩大应聘者的范围 提高主管/经理的面试技巧 加快人员到岗的时间 减少主管/经理的工作时间 减少离职率
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远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
(1) (2) (3) (4) 应征者领导下属改善工作质量 由应征者洽谈而成功的销售记录 应征者处理主要客户的投诉 应征者曾向其主管提出建议
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3. 兴趣/期望---兴趣/期望---应聘者对工作和机构的期望. 我们 必需考虑应聘者个人的喜好,这会直接 影响他们的工作动力.
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
短期目标
招募到符合公司要求并能完成目前 公司所要求的工作任务的员工
长期目标
建立一支公司未来发展所需的高层领 导队伍
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
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合适的人选 合适的职位 合适的时间 做正确的事
招聘职位： 招聘职位：________ 招聘时间： 招聘时间：_________
主要能力 工作动力 说 服 力 /销 售 能 力 分 析 /问 题 评 估 能 力 判 断 /决 定 /解 决 问 题能力 计 划 与 组 织 /工 作 管 理能力
应聘者A
应聘者B
应聘者C
应聘者D
应聘者E
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录用者
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筛除
人力资源部通知被录用的员工及其主管
筛除
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人力资源部跟踪该员工的工作转移
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具 执行
测试: 测试 IQ EQ 心理测试 ……
面试 面对面 小组面试 角色扮演 ……
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 工具 执行
程序
行为描述
事发时的情况 应聘者所采取的行动 最终的结果
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面试中的工具----行为描述原则 面试中的工具----行为描述原则 ---你在面试中问应聘者的过去行为时，应了解当时事情的 来龙去脉, 即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其 行为所导致的后果
外部招聘程序
筛除 筛除
筛除 筛除
筛除 讨论最终人选 （人力资源部与用人部门主管） 通知录用者 （人力资源部） 筛除 人才库
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内部招聘程序
招聘职位的工作说明书
1.挑选合适的人选
2.公平/公正, 一视同仁
人力资源部公布信息
员工自聘或主管推荐 人力资源部与主管筛选
筛除
3.员工现在的工作表现, 员工对新职位的兴趣与 爱好,员工的职业生涯
策划/组织能力
说服力
工作经验
行为描述
沟通能力
解决问题的能力
兴趣 / 期望 / 爱好等
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应聘资料筛选
根据应聘者提供的个人资料情况（包括教育 背景，工作经历及有关的个人情况等。）
与公司对此岗位的要求进行比较并选出合 适人选进入下一轮测试、面试。
注意: 大部分资料在写作简历时是诚实的, 但有些 人总禁不住要隐瞒不好的方面, 夸大自己的 成绩,同时,也有可能请专业公司包装过。
面试最终讨论者：______ ______ _______ _______ _______
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应聘者： 应聘者：________ 应聘日期： 应聘日期：_________
主要能力 工作动力 说 服 力 /销 售 能 力 分 析 /问 题 评 估 能 力 判 断 /决 定 /解 决 问 题 能力 计 划 与 组 织 /工 作 管 理能力
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主考官需跟进的情况
当面谈者 提问：
部分的 行为描述 假的行 为描述 完整的 行为描述 跟进，以取得另 一个行为描述
应聘者回应：
主考官应：
跟进，以取得完 整的行为描述
跟进，以取得真 正的行为描述
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应聘者资料的类别
应聘者的各类能力
判断力/解决困难的能力
教育履历/ 专业资格/技能
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问题 ！
请问你在选才方面 遇到过什么问题？ 遇到过什么问题？
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请问公司的选才策略是什么？ 请问公司的选才策略是什么？
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你的选才目标
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请问错误选才的 成本和代价 是什么？ 是什么？
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错误选才带来的后果
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假的行为描述
含糊的 …总是 …经常 … …我们 …我认为 …我相信 …我想我会 …我计划 …我准备
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主观的:
理论性或不切实际的叙述:
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跟进问题
决定需要提出什么类型的跟 进问题（ 情况 / 任务 / 行 动或结果） 向应聘者提出有关行为表现 的跟进问题；避免询问空乏及 引导性问题。 向应聘者提出针对各项能力 及行为指标的跟进问题。
1. 事发时的情况 2. 遇到什么事情？详细情况是什么？
应聘者所采取的行动 针对上述情况，你采取什么行动？ 你在整个事件中的角色？
3.
最终的结果 是成功或是不成功的 为什么
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事发时的情况
这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表现,包括: 1. 应聘者的职务或工作程序的改变 2. 主管或客户对应聘者提出要求 3. 要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完成工作. 应聘者所采取的行动 指应聘者因上述情况所采取的行动，且透过这些行动,了 解应聘者以往的工作表现.( 行动亦能显示应聘者没有做到的 事情.)行动包括以下各项:
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应聘资料筛选
挑选应聘资料的目的是挑选合适的人才。 在挑选资料时应考虑以下因素：
经常转换职业, 但事业无进展 成就和奖励 应征者中断学业或职业 薪酬 年资 撰写履历的能力 学位,文凭及其他学历证明
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一份应聘资料应包含以下内容: 一份应聘资料应包含以下内容:
1. 成本上升(估计占职位每年总薪酬的40%----60%) 招聘广告 报纸广告 人才交流会 猎头费 面试成本 资料筛选的时间 测试成本 主试者的时间/工资 行政费用 培训费用 损失的机会
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错误选才带来的后果
2. 士气低落 3. 公司声誉受到影响 4. 不断填补职位空缺,使领导人需要集中填补空缺, 而忽略指导员 工,为公司目标而努力. 5. 效益降低 6. 客户去到竞争对手 7. 市场占有率降低 8. 被竞争的市场淘汰出局
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2.主观意见:
应聘者个人的信念,判断或观点.这些都是应聘者对某件事 的看法或感受,而非行动.所以这跟含糊的叙述一样,对说明应聘 者的实际行动并无帮助.例如:“我认为……” , “我觉的应该…..” “从我的经验来看…..”
3.理论性或不切实际的叙述:
一些应聘者打算但尚未办到的事情,所以不可列作过往的行 为事例.例如：“我想我会……”, 或“ 我将会…”对于类似这 样 的回答,你可以询问具体的情况或工作.
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用“行为描述”面试的原则: 行为描述”面试的原则:
用应聘者叙述的过去的行为来评 判应聘者未来的行为. 判应聘者未来的行为. 以决定是否 录用应聘者. 录用应聘者.
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假的行为描述: 假的行为描述:
这些行为是含糊,主观,理论性或为有待实践的空谈, 有时候,我们会误把这些资料信以为真。因为应聘者引述 这些事例时头头是道，如果你容许对方天花乱坠，将无 法在面试中获得有用的资料。有时面谈者会因应聘者给 他留下良好印象，将这些资料信以为真。 有些应聘者叙述假的行为，并非有意说谎或隐瞒事 实，而是因为他们认为这些答案较讨好和给人留下好的 印象
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工作的经验-----2. 工作的经验-----应聘者以往的工作经验.这些资料让我们更清楚了 解应聘者以往的工作表现.这些具体的事例包括人物,事 项, 时间,地点和处事的方法等,可进一步说明应聘者在 履历上所填报资料. 例如：
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假的行为描述可分为以下三类
这些事例流于含糊，主观，理论性或为有实 践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为 真，并以此目标选才。假的行为描述分为以下三 类：
1.含糊的叙述:
应聘者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行动. 例如: “我通常”…...或“大部分情况之下,我会……”对于类似这样 的回答,可再一次询问具体的情况,或能证明结果的事例(如:你 怎么知道结果良好?)
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1. 2. 3. 4.
完成某项工作的步骤. 如何筹备进行工作项目. 应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失. 本应实行但没有做到的预防措施.
最终的结果
指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适 当和有效
你应学会在面试过程中
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用“行为描述”面试的好处: 行为描述”面试的好处:
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招聘讨论
所有的主考官,根据各自面试的情况及对此 岗位的要求, 决定最终录用者.
招聘讨论注意点
–注意完整的行为事例 –把行为事例归纳分类 –在每个行为事例边写下(+)或(-) –根据每个行为事例发生的时间,影响力及与申请 职位是否相近, 衡量它的重要性.
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招聘决策 (企业高层讨论) 招聘计划的讨论 (人力资源部与用人部门) 招聘计划的实施 (人力资源部) 资料筛选 (人力资源部负责) 测试 (人力资源部负责) 面试计划及安排 (人力资源部) 第一轮面试 (人力资源部) 第二轮面试 (用人部门主管) 第三轮面试 （中/高层职位）（公司高层）
精确
有效的 招聘系统
公平/公正 公平 公正 双方认同
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招聘策略
远景/宏图 远景 宏图 目标 目的 程序 工具
筛选(人力资源部) 测试 ( 人力资源部 ) 第一轮面试 ( 人力资源部 ) 第二轮面试( 主管/经理) 第三轮面试(高层管理者)
执行
人才库
源自文库
人力资源部与主管/经理讨论
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注意点
理论性的回答 - 应聘者给出的回答是理论性的
引导性的 - 应聘者给出的回答是你想要的
行为 - 应聘者给出过去的行为
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有完整的行为描述 只有部分行为描述 假的行为描述: 如果…., 假的行为描述: 如果 ., 假如…., 假如 ., 我想
招聘系统和面试技巧
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前言： 前言：
一家企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地, 其关建因素是--人力资源. 人力资源是现代企业中最珍贵的资源.管理和开发人力资源是一 项重要的工作.也永远是人力资源管理部门最重要的工作。 在当前世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有了一流的人才， 哪家企业就会有一流的产品,哪家企业也就能在新一轮的市场竞争中 立于不败之地. 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工 具之一.