案例新可口可乐市场调研,失误在哪里
案例分析题(二)最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长...
案例分析题(二)最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长,不断诉求“新一代的选择”,1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括:如果可口可乐增加一种新成份,使它喝起来更柔和,你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结,只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中,品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐,调查人员认为,新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点,即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择,为了保证万无一失,可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试,在众多未标明品牌的饮料中,品尝者仍对新配方“感冒”,新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试,促使可口可乐下决心推陈出新,应对百事挑战。
1985年4月23日,行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会,主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布,“最好的饮料----可口可乐,将要变得更好”:新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会,通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内,81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息,这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率;据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它,超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言,一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例:在“新可乐”上市4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话650个;4月末,抗议电话的数量是每天上千个;到5月中旬,批评电话多达每天5000个;6月,这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的,是数万封抗议信,大多数的美国人表达了同样的意见:可口可乐背叛了他们,重写《宪法》合理吗?《圣经》呢?在我看来,改变可口可乐配方,其性质一样严重。
市场调研失败的案例
市场调研失败的案例市场调研失败案例——中国人不喝冰红茶一间宽大的单边镜访谈室里,桌子上摆满了没有标签的杯子,有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料,并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年,当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试,他想知道,公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。
此前调查显示:超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”,他们认为中国人忌讳喝隔夜茶,冰茶更是不能被接受。
刘强领导的调查小组认为,只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。
等到拿到调查的结论,刘强的信心被彻底动摇了,被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗,一致否定了装有冰茶的测试标本。
新产品在调研中被否定。
直到2000年,以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销,北华饮业再想迎头赶上为时已晚,一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。
说起当年的教训,刘强还满是惋惜:“我们举行口味测试的时候是在冬天,被访问者从寒冷的室外来到现场,没等取暖就进入测试,寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。
测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同,而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。
测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。
”驾御数据需要系统谋划。
好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值,“去年,我们成功组织了对饮料包装瓶的改革,通过测试,我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力,增加硬度,更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。
”采访中,北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声:“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难,无论多么惨痛,你总还是要在每次出海之前,听预报、观天气、看海水。
”可口可乐:跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,市场占有率一度达到80%。
然而,70年代中后期,它的老对手百事可乐迅速崛起,1975年,可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%;9年后,这个差距更缩小到3%,微乎其微。
新可口可乐的失误
1975 领先值 6.8% 市场 占有率 23.9%
1979 领先值 6.0% 市场 占有率 21.7%
1984 领先值 2.9%
百事可 乐
17.4%
17.9%
18.8%
威胁一:
为了挑战可口可乐,百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号,通过系 列广告大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神,“认为自己年 轻的人现在就喝百事”,从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了 百事可乐,抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。
我们认识到: 首先,市场调研是企业决策的重要依据,所以调研活动必须全 面深入,不能有先入为主的思想。 其次,品牌情感是一次品牌最高层次的价值所在,当一个品牌 的存在以曾为一种习惯,已成为一种情感的寄托,那么其产生的 竞争力是无法比拟的。“塞翁失马焉知非福”,可口可乐公司在这 次失败的经历中认识到了美国人对其的品牌情感,又何尝不在偷 笑。从这次层面,可口可乐公司又何尝不是赢家呢?
一:可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭市场的拒绝?
1.没有进行全面深入的市场调查. 可口可乐的调研人员仅仅剔除品牌让消费者免费试饮他们 主观地认为,口味是导致可口可乐市场占有率下降的直接原因。只看到了试饮的效果,而缺 少对整体市场的需求把握。调研结果的不可靠性,这就决定了,致使可口可乐公司做出错误 的决定。没有对可口可乐的主要客户群体、品牌认知度、购买的主要动机等进行调查,而片 面的下结论,导致营销策论的失败 2. 老可口可乐的定位是“经典的、传统的”。 购买可口可乐不只是为了味道,更是源于一 种心理上对其的归依与亲近,是对美国文化的认可与崇尚,是对传统价值的尊重,也是对过 去岁月的一种追忆与思念。而新可乐打入市场后不能代替老可乐在消费者心中的地位。 3. 忽略可口可乐品牌的内涵及文化。可口可乐作为美国饮料市场的领跑者,消费者购买可 口可乐,并形成一定的品牌忠诚度是因为可口可乐品牌的内涵及联想度。而这正是可口可乐 公司的核心竞争力,可是可口可乐却忽视其核心竞争地位,停止老可乐的生产,这必将导致 新可乐缺乏市场最后狼狈退出。
新可口可乐失败案例分析
2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良,更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果,销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受,且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势,缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎,要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位,轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中,一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道,但与普通可口可乐相比,其味道更加柔和。
产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜,因此其口感更加自然。
配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。
品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商,其市场份额占据着绝对优势。
可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争,还要面对其他品牌饮料的竞争,如百事可乐、雪碧等。
其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上,积极拓展线上销售渠道,吸引更多消费者的关注。
广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象,试图吸引年轻消费者群体。
促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动,如买一送一、打折等,以吸引消费者尝试新口味。
营销策略03失败案例介绍总结词:模糊不清详细描述:新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清,没有明确的目标消费者,无法有效吸引潜在客户,导致市场反应冷淡。
案例一:市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略,过分依赖超市和线上渠道,忽略了餐饮、娱乐等其他渠道,导致产品覆盖面狭窄。
案例二:渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象,没有进行有效的品牌升级,无法吸引年轻消费者,导致市场份额逐渐缩小。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一、失败的原因我认为在营销上,可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点:没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦,在他们看来,可口可乐不仅是一种饮料,同样也是被敬仰的圣像,代表了美国的传统美德。
饮料的口味不是症结所在,无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。
很明显,可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势;而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。
所以,新可口可乐不可能顺畅地行销,而且口味测试根本无力指出发展的方向。
二、改进在这次变革中,在应对消费者负面反应时,可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外,并没有其他措施,只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失,但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应,这其中需改进的有:1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制,鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐,这样可以在第一时间处理问题,安抚消费者的情绪,并通过服务使消费者满意。
而不是像案例上那样,在负面反应甚嚣尘上后,才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话,雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。
2、加强危机管理能力,无论如何周密的计划都会有疏漏的可能,在出现影响范围较大的问题时,公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案,避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。
三、指导意义及原因在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败?接下来的分析发现,除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外,一个重要原因是,调查时,受试者不是将整罐饮料喝掉,而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。
“新可乐”比较甜,人们小口品尝时确实觉得味道更好,可是日常整瓶、整听饮用,情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。
可口可乐公司虽然进行了广泛的调查,但对调查结果没有进行仔细分析,结果导致了决策失误。
可口可乐风波市场调查
结论
调研失误导致决策失误,新可乐完全 取代传统可乐,违背了消费者的初衷, 最终引起消费者前后的言行不一致, 最终导致可口可乐公司这种新产品推 出的彻底失败。
启示
问卷调查的问题应该客官具体。 调查内容从消费者需求角度出发。 要考虑不同调查者在不同的调查时期 的不同心情。 在产品推出的时候也要预先准备面对 刘志伟 张立飞 颜 衡 周柯辛
改进方法: 1.问卷的问题更要趋于明确 如:如果可口可乐改变为这样的口味, 你是否能够接受。 2.半盲测 将新产品和老可口可乐放在一起,让 消费者选择一个更喜欢的。
新产品上市决策失误
忽略了品牌感情 在美国人看来,可口可乐不仅是 一种饮料,它的独特口味带来的 感觉和体验实际上已成了美国人 生活方式的一部份,成了美国人 精神的化身和延伸,可口可乐公 司遍布全球的销售网,与其说每 天在创造利润,不如说在出售美 国精神。 没给自己留后路 可口可乐公司完全改变配方并输 出市场,导致市面上只有唯一的 新品可乐,使那些钟爱于老可乐 的顾客对可乐公司提出抗议。
消费者说谎了么?
我们小组经过分析认为:
消费者本身在调查中没有说谎,是由于调查的失误,才导致前后 言行不一致。
1.调研失误
2.新产品上市决策失误
4
调研失误
1、问卷问题设计欠妥,问题出发点过 重于考虑自身新产品开发,忽略市场反 映,引导消费者选择进入误区。 2、调查次数太少,不能更真实和全面 的反映消费者需求。 3、品尝测试方法不合理,“盲测”中 消费者可接受一种新口味的可乐,但不 知道此口味将取代传统的可口可乐。
案例重现:“新可乐”风波
• 可口可乐公司准备改变配方,于是做出了一项市场调 查:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来 更柔和,你愿意吗?可口可乐将于百事可乐口味相仿, 你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? • 最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口 可乐表示不安,有一半的人认为以后会适应新的可口 可乐。 • 但为了保证万无一失,可口可乐又投资了400万美元 进行了一次规模更大的口味测试,历时3年,在13个 城市的20万顾客中进行盲测(不告知可乐品牌),而 品尝者仍然倾向于新可乐,有55%的人认为新可乐的 口味胜过传统配方,这次新可乐又打败老可乐。 • 但是产品在推出的4个小时内,抗议电话就达到了650 个,后又上升为8000个,5天以内,公司每天接到 1000多个抗议电话。在三个月后,可口可乐公司迫于 压力又开展了市场调查,60%的人明确提出自己非常 讨厌新可乐,于是可口可乐又恢复了老可乐的生产和 销售。
(完整版)案例:新可口可乐,市场调研,失误在哪里?
新可口可乐:市场调研,失误在哪里?1、决策背景20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。
然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得了青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2、市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
1982年,可口可乐广泛地深人到10个主要城市中,进行了大约2000次的访问,通过调查,看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因,同时征询顾客对新口味可乐的意见。
于是,在问卷设计中,询问了例如“你想试下试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些,您是否满意?”等问题。
调研最后结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐。
这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人,长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。
新可口可乐失败案例分析
吸引年轻人,提升品牌形象
详细描述
百事可乐在20世纪80年代推出了“百事挑战”活动,通过在广告中展示年轻人喜欢的音乐、运动等内容,吸引年 轻消费者。活动成功地提升了百事可乐在年轻人中的品牌形象,并帮助其成为当时最受欢迎的饮料品牌之一。
麦当劳“我就喜欢”营销活动
总结词
吸引家庭客户,提升品牌认同感
消费者的新需求和喜好。
优化产品配方和口感
要点一
总结词
产品的配方和口感是决定消费者满意度和忠诚度的关键因 素。企业应不断优化产品配方和口感,以满足消费者的需 求和提高竞争力。
要点二
详细描述
优化产品配方和口感需要建立在市场调研的基础上,了解 消费者的反馈和建议。同时,还需要进行口感测试和对比 实验,以找出最佳的配方组合。此外,企业还需要关注产 品的营养成分和健康问题,以满足消费者对健康饮食的需 求。
口味不适应
消费者不接受新口味
新可口可乐的口感与传统的可口可乐 有很大的差异,导致许多消费者不习 惯。这使得新可口可乐在市场上的销 售不佳。
口味不符合市场需求
当时,消费者对传统口味的碳酸饮料 的需求量很大。然而,新可口可乐的 口感更加甜美,并且使用了新的配方 ,导致其不符合市场需求。
品牌形象受损
品牌形象不一致
02
03
及时调整策略
如发现市场调研结果与实际预期有出 入,需及时调整产品定位和推广策略 。
保持品牌一致性
传承品牌核心价值
01
维持和传承品牌的核心价值观和文化内涵,使消费者在产品体
验中感受到品牌的独特魅力。
强化品牌形象
02
通过统一的视觉识别系统和口号等手段,强化品牌在消费者心
中的形象。
新可口可乐的失败
新可口可乐的失败可口可乐经典的广告:永远是可口可乐 1993这是可口可乐 1995要爽由自己2000Life tastes good 2001从上述可口可乐经典的广告语中我们可以看出,可口可乐一直致力于发展自身特色,为广大消费者提供一个印象深刻,展现自身价值的商品。
的确,可口可乐可以说是饮料界的王牌,可乐中的翘楚,所以他的广告语中也时时体现着王牌老大的地位。
可是,谁都有犯错的时候,就连这样一个几乎战无不胜的强者也有过迷失。
下面我就针对新口味可口可乐失败的案例进行下自己简单的分析。
可口可乐的由来相信许多人都喜欢享受可口可乐带给我们的快感,当我们在烈日炎炎的午后酣畅淋漓的喝一口冰镇可乐,那种滋味绝对就像广告中说的:“要爽由自己!”其实,可口可乐的历史真的算是悠久了,世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国。
1885年,美国的潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆,成为潘伯顿法国酒可乐。
1886年他在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和水,其助手不小心在其中加入了碳酸水,这就成为了可乐的原型。
可口可乐饮料就是可口可乐糖浆和碳酸水混合物,从此风靡全球。
可口可乐的合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯(Caco)和卡拉(Kola)中得到灵感,为这种液体取名为可口可乐。
为了使该名字更美观对称,Kola也更改为Cola。
说到这里,我想起来Coca-Cola在中国的译名“可口可乐”,据说本来的翻译是“蝌蚪啃喇”,接受度非常低,可口可乐的公司悬赏征集新名,教授蒋彝以“可口可乐”四个字击败所有敌手,拿走奖金。
1919年9月5日,可口可乐公司成立。
可口可乐公司是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。
其前身可追溯到1886年创立的一家饮料企业。
1919年,可口可乐正式注册,并组成该公司。
可口可乐的对手——百事可乐爱喝可乐的人都知道,全球两大可乐公司无时无刻不在进行着明争暗斗,这两大可乐公司就是可口可乐与百事可乐。
百事可乐和可口可乐一样诞生于美国,不过却比他晚了12年问世,他的口味与配方绝密的可口可乐相近,便借可口可乐之势取名为百事可乐。
可口可乐一次失败的市场调研
它意味了一种美国文化,是一种快乐。
谢 谢
谢!
在不到3个月的时间内,即1985年4―7月, 尽管公司曾花费了400万美元,进行了长 达2年的调查,但最终还是彻底失算了!
问题1:
调查出了什么问题?
一.口味测试的局限
成功
信任
品牌
二.研究的主题过窄
问题2:
为何出现调研结果与其后企 业行为不协调?
品牌核心
市场声音
失败原因
竞争被动
只重于口味的调研
可口可乐公司(Coca-Cola
但是
可口可乐这样一个大品牌,20世纪80年代中
期却出现了一次几乎致命的失误。 新可口可乐跌入调研陷阱。
背景
20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮 料市场的霸主,市场占有率一度达到80%。然而, 70年代中后期,它的老对手百事可乐迅速崛起, 1975年,可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%; 9年后,这个差距缩小到3%。
耗资数百万美元的口味调查 结束可口可乐传统配方的历史使命,推出 新口味可乐。
惨痛的后果乐。但让可口可乐的 决策者们始料未及的是,噩梦 正向他们逼近…… 可口可乐突然被抛弃了。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查,一月前 还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”,可现在一半 以上的人说他们不喜欢“新可乐”,再过一个月,认 可“新可乐”的人只剩下不到30%。
1.只重视其产品口味的调查是问题的根源。 2.品牌是不能动的奶酪。
反思
如果公司在“新可乐”面市时采用 保留一点的手段,采用两种产品并 存的方式,或“新可乐” 确实在市 场获得广泛的认同后再逐步停产传 统可乐,而不是即时全面停产的方 式可能更为稳妥一些,也不会招致 这次的失败。
新可口可乐的失败
新可乐的失败㈠、新可乐的开发原因在美国有这样一个幽默,假若你在酒吧向侍者要杯可乐,不用猜,十次他会有九次给你端出可口可乐,还有一次呢?对不起,可口可乐卖完了。
可口可乐的魅力由此可见一斑。
在美国人眼里,可口可乐就是传统美国精神的象征。
但就是这样一个大品牌,20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。
20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,然而,70年代中后期,百事可乐迅速崛起。
百事可乐针对饮料市场的最大消费群体--年轻人,以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告,让百事可乐成为“年轻人的可乐”。
百事可乐步步进逼,请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐,同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。
结果是,有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐,此举马上使百事可乐的销量激增,虽然可口可乐在1985年的整体市场上仍然占领先地位,但百事却在超市销售份额中领先了2%(巨大的软饮料市场的2%零售额达10忆美元),这对可口可乐来说,是一次很大的挑战。
所以公司必须采取行动来停止市场份额的流失,而解决之道看起来就是开发新可乐。
㈡、新可乐的开发过程⒈创意形成为找出衰退的真正原因,尽快摆脱这种尴尬的境地,可口可乐公司开始思考开发新可乐的开发,既然口感测试百事以更甜而获得消费者的倾心,所以就产生了这样的创意:把可口可乐的味道改的更甜些。
⒉概念的形成和测试⑴概念形成一个新的构思就要发展成一个产品概念,产品概念是指用有意义的消费者术语对构思的详尽描述,所以必须界定明确的产品概念。
新可乐的产品概念就是:不再含有抽掉可卡碱的可卡叶的可口可乐(不便公诸于世的理由),新可乐有更顺口、更圆滑、更大胆、并且更甜更和谐的味道。
⑵概念测试(市场调研过程)可口可乐为了确定这种新的产品概念能不能被消费者接受,开始了概念测试,也即市场调研过程,他们首先设定了一些测试题:①可口可乐配方中增加一种新成分使它喝起来更加柔和,你愿意吗?②可口可乐将与百事可乐的口味相仿你会感到不安吗?③你想试一种新的可乐吗?在确立了测试题之后,可口可乐公司开始了其历史上规模最大的新产品调查计划,首先可口可乐的市场调查人员开始了消费者抽样调查,问卷的结果显示,11%的人忠于可口可乐的原配方,将有一般人会渐渐淡忘,只有5%的消费者可能会忠心到底。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一:可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间,新可乐计划就以失败告终。
其原因在于: 1. 对美国精神的背离,对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差:对可口可乐的忠实消费者而言,口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性:只重视口味测试,并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场,而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料,它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤,选择在一个小范围、小市场、小地域内试销,并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品,甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件,而是将其解释为美国传统的终结,这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的,要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求;2、调研的重点放在口味测试,相比老可乐,新可乐的口味更受欢迎,但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味,而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中,唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感;也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延,造成轰动效应【篇二:可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行,每天销售量为亿瓶,是当前世界上最大的饮料公司。
可口可乐公司“新可乐”的失败
国家开放大学《市场营销学》案例分析可口可乐公司“新可乐”的失败案情简介1985年,可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动,它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包括:可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝时感到更柔和,你愿意吗?可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗?以及你想试试一种新饮料吗?调查结果表明只有10%~12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中一半表示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后,可口可乐公司组织了品尝测试,在不告知品尝者品牌的情况下,请他们说出哪一种饮料更令人满意,测试的结果令可口可乐公司兴奋不已。
顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐,市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%~2%,这就意味着增加2~4亿美元的销售额。
为了确保万无一失,可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试.13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试,55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐,而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
依据这次调查的结果和慎重的考虑,在1985年4月23日,可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布,经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料.为了迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方,调整口味,推出新一代可口可乐。
可口可乐公司作出改换口味的决定,是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在20世纪80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,可口可乐的销售量增长速度从每年递增13%下降到只有2%,其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹,它先是推出了“百事新一代”的系列广告,将促销的锋芒直指。
市场调查著名案例
市场调查著名案例市场调查在商业决策中起着至关重要的作用,以下是一些著名的市场调查案例:1. 宝洁公司与“尿布与啤酒”关联性研究:宝洁公司在分析销售数据时发现了一个有趣的规律:在周五晚上,男士购买尿布的同时也会购买啤酒。
经过进一步的市场调查和数据分析,宝洁理解了这一现象背后的原因——年轻父亲在周末照顾孩子时,顺带为自己购买啤酒作为放松方式。
于是宝洁调整了超市的商品摆放策略,将尿布和啤酒放在一起,成功提升了两种商品的销售额。
2. 可口可乐新配方失败案例(新可乐/New Coke):1985年,可口可乐公司推出新口味的可乐以应对百事可乐的竞争压力,并且在市场调查阶段得到了积极反馈。
然而,当产品真正上市后却遭到消费者的强烈反对,甚至引发了消费者对经典原味可乐的怀念热潮。
这次市场调查的失误在于未能充分捕捉到消费者对于品牌传统价值和情感纽带的重视。
3. 吉列剃须刀女性市场开拓:吉列公司在男用剃须刀市场已经取得了显著成功,但通过市场调查发现,女性也有除毛需求。
因此,吉列推出了专门针对女性市场的Venus系列剃毛器,成功地将其男性主导的产品扩展到了新的细分市场,实现了市场增长。
4. iPhone的市场需求预测:苹果公司在发布第一代iPhone之前,进行了详尽的市场调查和用户需求研究,了解用户对智能手机的期望和使用习惯,从而设计出集通信、娱乐、互联网功能于一体的创新产品。
虽然当时市场上已有类似设备,但苹果凭借精准的市场定位和卓越的产品设计,最终引领了智能手机行业的发展潮流。
5. 丰田普锐斯混合动力汽车市场接受度调研:在推出普锐斯混合动力车型前,丰田对其节能特性、驾驶体验以及消费者对新能源汽车的认知和接受程度进行了深入的市场调查。
通过对市场趋势的把握和消费需求的理解,丰田成功推广了普锐斯,使其成为全球最畅销的混合动力车型之一。
以上案例展示了市场调查在帮助企业制定战略、产品开发和营销策略等方面的重要作用,同时也强调了市场调查需全面、准确并能洞察消费者深层需求的重要性。
市场调研案例失败分析
• 为了万无一失,可口可乐公司又倾资400万美元进 行了一次规模更大的口味测试。 • 13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众 多未标明品牌的可乐饮料中,品尝者们仍对新可口 可乐青眯有佳。 • 55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方 的可口可乐,而且在这次测试中新可口可乐又一次 击败了百事可乐。
• •包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北 京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者, 和他们48小时一起生活,进行“蛔虫”式调查。 •从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间,开始洗脸梳 头,到晚上洗发卸妆,女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发 习惯尽收眼底。 •调查结果表明,使用专门的润发露可以减小头发断裂指数, 而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 •宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品 牌,另外就是把润发概念迅速普及。
• 可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的 、更惬意的可口可乐。 • 1984年9月,他们终于拿出了样品。这种新饮料 比可口可乐更甜、气泡更少,他的口感柔和且略 带胶粘感,这是因为他采用了比蔗糖更甜的谷物 糖浆。 • 可口可乐公司组织了品尝测试,在不告知品尝者 饮料品牌的情况下,请他们说出哪一种饮料更令 人满意。 • 测试结果令可口可乐公司兴奋不已,顾客对新可 口可乐的满意度超过了百事可乐。
试结合案例材料,分析讨论,调研活动不成功主因
试结合案例材料,分析讨论,调研活动不成功主因
背景
上世纪70年代和80年代初,百事可乐的市场占有率威胁到了可口可乐Number1的地位。
为了应对挑战,可口可乐做了调查,认为年轻一代的消费者更喜欢口味偏甜的可乐。
因此,他们投入了巨额的费用,进行了一次市场调研。
调研的结果是绝大部分人表示可以接受新口味的可乐。
在后来的口味盲测中,被测者对新可乐的满意程度超过了旧口味以及百事可乐。
于是可口可乐召开了新闻发布会,宣布可口可乐改变配方,新口味上市。
出乎可口可乐意料的是,他们很快收到了铺天盖地的投诉信和投诉电话,甚至爆发了反对示威。
消费者们要求恢复经典口味的可乐,愤怒的情绪在消费者中蔓延。
于是可口可乐不得不放弃新可乐,重新推出了经典口味的传统可乐。
造成这一切的原因如下。
1、购买动机偏差
对可口可乐的忠实消费者而言,他们的主要购买动机并不只是口味,更是美国精神的象征。
2、忽视情感依赖
可口可乐所沉淀的品牌效应,是消费者的情感记忆,是几代人心中的经典象征。
3、产品定位动摇
可口可乐对口味改革的原因,是出于对百事可乐的挑战应对。
他们为了抢占份额和江湖地位,放弃了自己的固有市场,反而跟随百事去争夺对方的优势战场。
4、调研问题局限
可口可乐的调研问题都集中在口味方面,这是因为设计调研的人已经先入为主的把口味认定为问题所在。
因此这次调研是具有局限性的,不全面的。
5、战略决策失误
可口可乐的战略决策仅凭市场调研来证明换口味的想法,没有更多地思考其他因素,导致失败。
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新可口可乐:市场调研,失误在哪里??1、决策背景
?? 20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。
然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
??? 1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
?? 百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
??? 首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得了青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
?? 随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下,
请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2、市场营销调研?????????
?? 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
?? 1982年,可口可乐广泛地深人到10个主要城市中,进行了大约2000次的访问,通过调查,看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因,同时征询顾客对新口味可乐的意见。
于是,在问卷设计中,询问了例如“你想试下试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些,您是否满意?”等问题。
调研最后结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐。
这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人,长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。
于是,满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。
? 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔
和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。
在新可乐推向市场之初,可口可乐公司又不惜血本进行了又一轮的口味测试。
可口可乐公司倾资400万美元,在13个城市中,约19.1万人被邀请参加了对无标签的新、老可乐进行口味测试的活动。
结果60%的消费者认为新可乐比原来的好,52%的人认为新可乐比百事好。
新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑。
于是,新可乐推向市场只是个时间问题。
? 在推向生产线时,因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整,于是,可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。
然而可口可乐公司为了争取市场,不惜又一次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。
在新可乐上市之初,可口可乐又大造了一番广告声势。
1985年4月23日,在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会,共有200多家报纸、杂志和电视台记者出席,依靠传媒的巨大力量,可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应,终于使可口可乐公司进人了变革“时代”。
3、灾难性后果?
起初,新可乐销路不错,有1.5亿人试用了新可乐。
然而,新可口可乐配方并不是每个人都能接受的,
而不接受的原因往往并非因为口味原因,而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。
开始,可口可乐公司己为可能的抵制活动作好了应付准备,但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。
顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。
在西雅图,一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织,准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。
在洛杉矶,有的顾客威胁说:“如果推出新可乐,将再也不买可口可乐。
”即使是新可乐推广策划经理的父亲,也开始批评起这项活动。
?
而当时,老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少,而居为奇货,价格竟在不断上涨。
每天,可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1500多个电话。
为数众多的批评,使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话,雇请大批公关人员来安抚愤怒的顾客。
面临如此巨大的批评压力,公司决策者们不得不
稍作动摇。
在之后又一次推出的顾客意向调查中,30%的人说喜欢新口味可口可乐,而60%的人却明确拒绝新口味可口可乐。
故此,可口可乐公司又一次恢复了传统配方的可口可乐的生产,同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。
? 在不到3个月的时间内,即1985年4~7月,尽管公司曾花费了400万美元,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!百事可乐公司美国业务部总裁罗杰·恩里科说:“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。
”
分析提示:
? 制定企业的营销策略,必须充分考虑企业内外部条件,而且更多的是考虑企业外部条件。
而对企业外部条件的了解和掌握必须依赖市场调研所取得的市场情报资料和对这些信息资料的分析及对未来的预测。
??? 可口可乐在推出新可乐时造成巨大决策失误的主要原因,就是在做市场调研时没有充分考虑到消费者的不同需求,并且忽视了可口可乐品牌自身内在的文化价值因素。
讨论题???
? 你认为可口可乐公司推出新产品时疏忽了营销调研过程的哪个环节?
? (1)有缺陷的市场营销研究
可口可乐公司将其营销调研问题限定得太窄了。
调查只限于口味问题,而没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。
通过有代表性的消费者口味评判来进行测试符合逻辑。
但被调查者没有被告知,一旦他们选定了一种,即会失去另一种,这导致了一个极大的误解:对那些忠诚的可口可乐饮用者来说,产品大类中的任何增加,要远比一个完全的替代品更易接受,因为后者意味着那种传统产品的消失!
? (2)象征价值
可口可乐的象征价值一直未被认识到。
它没有考虑无形的资产——可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。
然而,对许多人来说,可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗,它代表了美国社会中最根本的东西。
对许多消费者来说,可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。
如果调查的范围更广泛一些,是应该能笈现这些强烈情感的。
? (3)从众的本能??????????
??? 可口可乐的这个例子也证实了人类所具有的一种自然现象——从众的本能,即人们倾向于“赶浪头”,倾向于跟在一种思想、一个口号、一种观念的后面跑。
刚开始,新可乐的接受程度是令人满意的,但是,当越来越多的对其背叛传统的抗议出现以后,公众的态度马上骤变为反对那种被视为无价值的替代品,且潮流完全激荡起来了。
??????????
?? (4)可口可乐公司的经理们在解释调研结果和制定决策时的判断力也很差。
例如,他们认为有60%的消费者喜欢新可乐的味道就意味着新产品将赢得市场,正如一个获得60%选票的政治候选人一样。
但这一调研结果同样也意味着有40%仍然喜欢原来的配方。
由于放弃旧可乐,公司伤害了一大批不愿做改变的旧可乐的忠实饮用者。
公司更明智的做法应该是保留旧可乐,同时将新可乐作为一个延伸品牌推出,正如它后来成功地推出了“樱桃可乐”一样。
以上分析应当说是鞭辟入里,不过,我们在这里还想再说几句。
?????? ??? 我们以为,可口可乐已经不是一种纯粹意义上的食品,更多的是一种文化象征,美国文化的象征。
那些饮用可口可乐的人不仅是为了解渴,更多的是一种情感上的依恋。
我们看到,可口可乐公司还是慎重的,他们事先也做了大量的调查工作,其调查工作的程序与过程也没有什么明显的错误。
但问题在于,如果是一般的产品,这种调查所得出的结论无疑是正确的,而可口可乐已演变为一种文化,而调查者没有从文化的角度进行调查,所以,那些看似有理有据的调查结果反成了一种误导。
这是其失败的根本原因所在。
? 那些具有文化底蕴的产品,在做出某种变动时要慎之又慎,要多角度、全方位的考虑问题,以免重蹈新可乐之覆辙。