罗宾斯管理学最新完整版笔记

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管理学笔记,罗宾斯英文版第七版,开卷考试必备

管理学笔记,罗宾斯英文版第七版,开卷考试必备

第一章管理与组织导论1、管理者:通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。

2、管理:一个协调工作活动的过程,以便能够有效和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

4、管理的职能和过程:(1)计划:定义组织的目标,制定战略和计划以实现组织的目标;(2)组织:设计结构以执行计划;(3)领导:激励下属,影响个体或团体,有效的沟通以及处理雇员的行为问题;(4)控制:包括监督,比较和改进组织的绩效。

管理过程是指一组进行中的决策和行动,包括计划,组织,领导和控制。

5、亨利·明茨伯格的十种管理角色理论:(1)人际关系角色:包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,挂名首脑、领导者、联络者;(2)信息传递角色:包括接受、收集和传播信息,监听者、传播者、发言者;(3)决策制定角色:是做出抉择的活动,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

6、罗伯特·卡茨主张的管理者的三种基本技能:(1)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识;(低层管理)(2)人际技能:具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力;(中层管理)(3)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化得技能。

(高层管理)8、权变观点:(又称为情境方式)反映了这样一个事实,即组织是不同的,它们所面对的环境是不同的,因此要求不同的管理方式。

9、普遍的权变变量有哪些?组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

10、什么是组织?组织的三个基本特征。

(1)组织:组织是对人员的一种精心安排,以实现特定的目的。

组织日益成为更加开放的,灵活的和响应变化的实体。

(2)组织的三个基本特征:A、明确的目的(反映组织所希望达到的状态);B、精细的结构(不管组织结构采用何种类型,它都要求具有某些精细的特征,以便使组织成员的工作关系是明确的);c、人员(独自一个人工作不能构成组织,组织借助人员来完成工作)。

2、什么是组织文化及其含义。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学:有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。

2、经济学:提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。

如:为什么运动鞋都是在亚洲国家制造?这可用经济学的竞争优质给出答案。

3、哲学:有助于考察事物的本质,特别是价值观和伦理道理,帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。

4、政治学:研究个人和群体在政治环境中的行为。

帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。

5、心理学:帮助管理者理解人类的行为。

6、社会学:帮助管理者理解人与人之间的关系。

二、管理的历史背景20世纪前,管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城,规模恢宏,管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的?公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。

2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》(the Wealth of Nations):将工作分解成狭窄的和重复性的任务,提高了工人技巧和熟练程度,导致工作专业化。

3、20世纪前的产业革命:以机械代替手工,大大提高劳动效率,对管理技能提出了更高的要求。

诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。

计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了,管理理论也应运而生。

4、管理进程:科学管理(1880s)--------行为科学(1920s)------管理科学(1950s)。

三、科学管理:从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

1、主要学者:泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次,追求完成每项具体工作的最佳方法,被称为“科学管理之父”。

①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法,代替老的经验方法。

斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源(人、财、物、信息、时间)共同目标定义:为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制(孔茨)或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

•管理的实质是一种手段、工具,不是目的。

•管理的作用在于它的有效性,追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动,涉及活动的方式。

即正确地做事效果指目标达成度,涉及活动的结果。

即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在:1)无效率(某些政府部门的办事程序)2)无效果(某些企业的库存积压产品)3)牺牲效率的效果[例] 90年代中期,国家进行了金融体制改革,国有银行开始向商业银行转变,在这种形势下,各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部,在五年之内,把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是,一旦每年的储蓄额达到20亿,那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力,该行在各地开设了20个营业部,而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标,只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元,而是亏了近5000万元,使自身陷入困境,连掉头的机会也微乎其微。

------答:有效果,无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。

(只要有人类社会存在,就有管理活动)管理产生的二个条件:二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物,可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织,管理总是存在于一定的组织之中。

什么是组织?3、*作者:管理者:有下属向其汇报工作。

上层包括中层共同任务:设计和维持一种环境,使人们努力工作以基层实现既定目标。

4.管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性,无论他在何处,所履行的职责有内在共同性。

•组织的类型(如企业、政府部门、学校)•组织的规模(如小公司与大公司)•组织中的层次•跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%7、管理与经营管理经营条件:社会化劳动的产物商品经济的产物背景:原始社会奴隶社会末期目的:提高效率提高效益角度:内向性(资源的组织利用)外向性(环境)适用:一切组织企业三、管理的性质1.管理的二重性:自然属性:管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。

斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf

斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。

(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。

(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

2、管理的职能:(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯)①成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。

②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024

艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024

引言:在艺术管理领域,学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。

本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。

本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论,以及如何应用于艺术管理实践中。

我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。

正文内容:一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。

在古代埃及和古希腊,人们已经开始意识到组织和协调的重要性。

第一个管理者出现在古代埃及法老时期,他们负责组织和协调工人来建造金字塔。

2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段,从初级的组织和协调到现代的科学管理。

在工业革命时期,管理理论开始形成,如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。

随着时间的推移,管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。

二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。

他提出了一种科学方法来提高工作效率,并鼓励管理者与员工密切合作,为员工提供培训和支持。

2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。

他们认为员工的参与和投入是关键要素,可以提高组织的绩效和员工的满意度。

3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。

它关注组织内部的管理过程和流程,以确保有效的决策和资源分配。

三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究,证明了工作满意度与生产力之间的关系。

他发现,工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。

2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。

研究发现,员工的生产力与他们被关注和关心程度有关,这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。

四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。

它可以影响员工的行为和组织的绩效。

2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域,艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。

(完整版)罗宾斯管理学第九版超级笔记

(完整版)罗宾斯管理学第九版超级笔记

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色(09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系(06名词解释) (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征(06简述) (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论,管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化(08简述) (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响(05判断分析) (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释,06论述) (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应(05名词解释) (5)二、社会责任的两种观点,为什么出现关于社会责任的争论(08论述) (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式(07简答) (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议(05,09简述) (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提,结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (6)二、决策制定的过程(05简述、判断分析) (6)三、决策风格(06简述) (7)四、如何制定合理的决策(05论述,09简述) (7)第七章计划的基础 (8)一、计划(05分析判断,名词解释,08案例分析) (8)二、区别传统的目标设立与目标管理(07简答) (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略(05论述,07,08案例) (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (10)五、波特五力(05案例分析) (11)六、核心竞争力(05,07案例分析) (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素(07简答,09论述) (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链(06名词解释) (12)五、传统的组织设计(05简述) (12)六、现代的组织设计(07简答) (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通(05名词解释) (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法(05案例分析) (14)四、小道消息,对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程(06简述) (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (16)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法(07,08简答) (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力(06论述) (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段(05名词解释) (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点(05简述) (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型(06简述) (19)六、如何管理高效率团队(05论述) (19)第十六章激励 (19)一、动机(05名词解释) (19)二、早期动机理论(06案例分析) (19)三、当代动机理论(05简述,07论述,09案例分析) (20)四、联系实际,如何激励员工(09年论述) (22)五、职务设计选择(08简述) (23)六、工作特征模型(05论述) (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论(06、08论述,09论述、案例分析) (24)三、领导的权变理论(07,08论述,09案例分析) (25)四、领导的最新观点(09案例分析) (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容(08简述) (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动,能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

管理学罗宾斯笔记

管理学罗宾斯笔记

管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。

(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。

(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

2、管理的职能:法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指:计划、组织、领导、控制(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者A:挂名首脑:象征性,必须覆行许多法律和社会性的义务。

B:领导者:激励直属,人员配备、培训和交往的职责。

C:联络者:维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和住处。

②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人D:监听者:阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。

E:传播者:向组织成员传递信息。

F:发言人:代表组织向外界表态。

③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者G:企业家:发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。

H:混乱驾驭者:采取纠正行动应付那些未预料的问题。

罗宾斯创新管理最新笔记

罗宾斯创新管理最新笔记

罗宾斯创新管理最新笔记罗宾斯创新管理最新完整版笔记引言本文档是对罗宾斯创新管理的最新完整版笔记进行总结和记录。

罗宾斯创新管理是一种管理理论和工具,旨在帮助组织创造、发展和推动创新。

本文档将涵盖罗宾斯创新管理的基本概念、重要原则和实施方法。

基本概念- 创新:指在组织内引入新的思想、方法和实践,以创造更好的价值和解决问题。

- 创新管理:是一种管理过程,通过合理的方法和工具来促进和引导创新活动,以达到组织的目标和增长。

重要原则1. 鼓励创新文化:组织应该鼓励员工提出新的想法和方法,并为创新提供支持和资源。

创造积极的创新氛围是推动创新的关键。

2. 建立创新团队:组织应该设立专门的团队来负责创新管理,包括设立创新委员会或专员,提供资源和支持来推动创新项目。

3. 管理创新过程:创新应该被视为一个系统性的过程,需要明确的目标和步骤。

组织应该对创新过程进行规划、执行和监控。

4. 激励创新行为:组织应该采取激励措施,如奖励和认可,以鼓励员工积极参与创新活动和提出新想法。

5. 研究和适应:创新是一个不断研究和适应的过程。

组织应该从失败和成功中研究,并及时调整创新策略和方法。

实施方法1. 制定创新战略:组织应该制定明确的创新目标和战略,包括创新的重点领域和投资计划。

2. 提供培训和资源:组织应该为员工提供有关创新管理的培训和资源,以提高创新能力和知识。

3. 鼓励多样化和合作:组织应该鼓励多样化的观点和合作,以促进创新和创造性的解决问题。

4. 建立创新评估机制:组织应该建立评估创新项目和结果的机制,以识别成功的创新和改进不成功的创新。

5. 持续改进和创新:创新管理是一个持续改进的过程,组织应该不断反思和改进创新策略和方法。

结论罗宾斯创新管理是组织实现创新和增长的重要工具。

通过遵循创新管理的基本概念、重要原则和实施方法,组织可以建立创新文化,提高创新能力,并在不断变化的市场中保持竞争优势。

斯蒂芬P. 罗宾斯 管理学原理笔记

斯蒂芬P. 罗宾斯 管理学原理笔记

[管理]——是让别人和自己一起去实现既定目标的过程,是一切集体
活动所不可缺少的要素。
[管理的目的]——效率+效果
[管理的层次]: 高层管理 [事务]: 人际关系方面
中层管理
信息传递
基层管理
决策制定
[管理者]——指挥别人活动的人
[管理者的职能]——计划、组织、领导、控制
①计划:a.确定企业发展目标,形成目标体系(总分)(从顶向F分
2)Hofstede的国家文化模型 权力差距 回避不确定性 个人主人 男性化 长期取向
例:[海尔的企业文化] ①质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的 ②球体斜坡理论和“OEC管理方法”:日事日毕、日清日高 ③“一、二、三、四”模式 一个结果:服务圆满 两个理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚 三个控制:服务投诉率<10PPM,服务遗漏率、处理率<10PPM 四个不漏:记录、处理、复查顾客的每一个问题,一个不漏反映到
单元四:计划工作 (为管理者指明方向)
1、 计划工作是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主 观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时间内组织所要 达到的目标以及实现目标的方法。
二、计划工作要回答5W1H的问题 what why when who where how
三、计划工作包括: 制定组织的目标, 制定分局的战略 选择实现组织目标的方案。(决策) (讨论:有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划, 你同意吗?你认为在变化的环境中如何制定计划?)
四、计划工作的作用: ①为组织发展指明方向 ②弥补不肯定性的变化带来的问题 ③有利于管理人员把注意力集中于目标 ④有利于更经济地进行管理 ⑤有利于控制
五、计划的类型 战略计划与作业计划 长期计划与短期计划 具体计划与指导性计划

管理学罗宾斯读书笔记

管理学罗宾斯读书笔记

管理学罗宾斯读书笔记管理学罗宾斯读书笔记篇1以下是一份管理学罗宾斯读书笔记,主要包括书中的主题、内容总结、个人观点和推荐理由。

1.主题:管理学是关于如何管理和协调组织资源,以实现组织目标的一门学科。

罗宾斯认为,管理学应该关注“人”的因素,即如何激发员工的积极性和创造力,以提高组织的效率和效能。

2.内容总结:罗宾斯在书中介绍了管理的概念、理论和实践。

她强调了管理的基本职能,包括计划、组织、指导、控制和创新。

她还探讨了组织文化、人力资源管理、领导力、决策、战略和变革管理等领域。

3.个人观点:我认为罗宾斯的管理学理论非常实用。

她强调了“人”的因素,这让我觉得管理学不仅仅是一门理论学科,更是一种实践方法。

她提到了如何激发员工的积极性和创造力,这对于企业管理者来说非常重要。

4.推荐理由:罗宾斯的管理学是一本经典的管理学著作,它涵盖了管理学的各个方面,深入浅出地阐述了管理的概念、理论和实践。

她的观点和实践案例非常实用,对于企业管理者和学生来说都是一本必读之书。

以上就是我对于管理学罗宾斯著作的读书笔记,希望对您有所帮助。

管理学罗宾斯读书笔记篇2《管理学》读书笔记《管理学》是由美国著名管理学家、组织行为学权威——罗宾斯所著,它是一本全面系统介绍管理学的教科书。

这本书以清晰和易于理解的方式阐述了管理学的核心概念和原理,涵盖了从理论到实践的各个方面。

在阅读这本书的过程中,我深深地感受到了罗宾斯对管理学的深刻理解。

他强调了管理的实践性和应用性,认为管理学不仅仅是理论,更是一种方法论。

在书中,他详细阐述了管理的四大基本职能:计划、组织、领导、控制,并强调了这些职能在企业管理中的重要性。

此外,书中还介绍了许多重要的管理理论和实践。

例如,作者详细阐述了质量管理、战略管理、人力资源管理等领域的理论和实践,使我对这些领域有了更深入的了解。

同时,书中还介绍了许多成功企业的案例,如苹果、谷歌等,这些案例让我更好地理解了现代企业管理的方法和策略。

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

管理学原理与实践(第七版罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织:就是将某些人系统旳安排在一起,以到达某些特定目旳。

2、管理者:指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。

3、高层管理者:是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。

4、中层管理者:位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者:是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理:是指通过与他人共同努力,既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。

7、效率:是指对旳旳完毕一项任务,用一定旳投入获得最大旳产出,或用最小旳投入获得一定旳产出。

8、效果:是指做对旳旳事,通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。

9、管理者旳四项职能:①计划:包括设定组织目旳,确定战略,以及制定计划来协调活动。

②组织:包括决定要执行哪些任务,谁来执行,任务怎样分派,谁向谁汇报,由谁制定决策等等。

③领导:指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制:督导活动。

保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能:①技术技能:指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能:指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能:指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能:指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业:指员工在500人如下,不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动,相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。

第二章管理环境1、地球村:是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业:是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业:其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业:其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织:消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供:从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力,其目旳是运用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易(特许经营):一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利,作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章:社会责任与管理道德一、什么是社会责任(social responsibility)1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点(classical view):纯粹的或古典的经济学观点,认为管理当局的唯一责任就是利润最大化,即使是承担社会责任,也以股东实现组织利润最大化为中心;②社会经济学观点(socioeconomic view):主张管理当局的责任远不止于创造利润,还有保护和增进社会福利。

3、从义务到响应①社会责任:企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,超越了法律和经济所要求的义务,加入了一种道德要求,使人们从事更美好的事情。

②社会义务(social obligation):指一个企业承担其经济和法律的责任的义务,是法律所要求的最低限度(企业在不违法的前提下追求利润最大化,是古典观点的表现)。

③社会响应(social responsiveness):指企业适应社会状况变化的能力,强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策,以满足某种普遍的社会需要,是由社会准则(social norms)所引起的。

二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明,一个公司的社会责任行动,明显降低了其长期经济绩效。

三、以价值观为基础的管理(values-based management)1、以价值观为基础的管理:是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

反映了组织赞同什么、信奉什么,它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。

2、共享价值观的作用:①指导管理者的决策和行动(如:我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品)②塑造员工行为(如环境保护意识与行为)③影响营销效果(如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌,导致了公司对这一教育计划的支持,改善了客户关系,促进了销售)④建立团队精神(员工在接受了公司的价值观后,会更热情地按照团队方式协作,从而支持他们坚信的价值观)3、建立共享价值观:《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。

罗宾斯管理学第九版-个人笔记

罗宾斯管理学第九版-个人笔记

第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动,能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

管理的定义包含三层含义:(1)过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。

这些职能划分为计划、组织、领导和控制;(2)协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。

(3)管理活动强调效率和效果。

效率是指正确地做事,不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指做正确的事,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

效率注重过程,效果注重结果。

因此,管理当局不能只是关注达到和实现组织目标,还要尽可能有效率地完成工作。

二、管理的职能1)计划是设立和明确组织目标,制定实现组织目标的途径和方案。

计划是管理的起点,确定目标和途径是计划职能的两大任务。

2)组织是为了实现计划活动所规定的目标,实施计划活动所制定的行动方案,管理者必须进行的工作安排。

3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标,包括激励下属,影响工作中的个体或团队,选择有效的沟通方式、处理雇员的行为问题等。

4)控制是指为了保证达成目标和工作按照预先设定的轨道发展,管理者必须监控、评估工作绩效,实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较,如果存在任何的偏差,管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的轨道上来。

这个监控、比较、纠正的过程也就是我们所说的控制职能。

三、管理角色(09简述)管理角色是指特定的管理行为类型。

明茨伯格发展出了10种管理行为,并将其进一步组合为三个方面:人际关系、信息传递和决策制定。

1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,包括挂名首脑、领导者和联络者。

挂名首脑:是象征性首脑,必须履行许多法律性或社会性的例行义务。

领导者:负责激励下属,人员配备、培训以及有关的职责。

联络者:维护自行发展起来的外部信息和消息来源,从中得到帮助和信息。

2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。

罗宾斯管理系统学最新完整版笔记

罗宾斯管理系统学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员?答:协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答:组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充:⑴管理者:管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答:①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注:并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充:⑴管理:定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点:①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答:上面要点①。

5.定义效率和效果。

答:①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见,效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

罗宾斯管理学最新完整版笔记

罗宾斯管理学最新完整版笔记

罗宾斯管理学最新完整版笔记什么是罗宾斯管理学?罗宾斯管理学是一种基于人类行为、心理学和社会学的管理理论。

其核心理念是强调员工参与决策、鼓励员工创新和发挥个人潜力。

这种理论在现代企业中越来越受欢迎,被广泛应用于人力资源管理和组织发展领域。

罗宾斯管理学的起源罗宾斯管理学源于上世纪50年代,由美国心理学家阿布拉哈姆·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈尔共同创立。

他们认为,传统的管理理论常常对员工思维、情感和行为的多样性持否定态度,导致员工自我实现的机会丧失,同时也不利于组织的发展。

为了激发员工的积极性和创造性,罗宾斯提出了自我激励的概念。

他认为,员工通过认可、成就感、自我实现和自我认同这四种自我激励因素来满足自身需求,从而增强自我价值感和满足感。

罗宾斯管理学的核心原则1. 建立积极能量罗宾斯管理学强调员工积极性的培养和激发。

在组织中建立积极能量意味着在所有层面上鼓励员工开展敢于创新和冒险的行动、活动和思想。

积极能量的构建包括以下几个方面:•建立一种开放、宽松的工作环境,鼓励员工参与决策•建立一个具有挑战性的工作目标,鼓励员工探索新领域•通过奖励方式来激励员工达成目标2. 注重员工自我实现罗宾斯管理学认为,员工在工作中追求的是自我实现,而非工资和物质奖励。

在组织中,鼓励员工自我实现的方法包括:•给予员工更多的自主权,让员工参与决策•鼓励员工参加培训和学习活动,提升自身能力•建立一种强调自我实现和创造性的组织文化3. 强调相互关系罗宾斯管理学强调建立良好的员工间相互关系,以提高团队协作和凝聚力。

在组织中,鼓励员工做到:•相互尊重、理解和沟通•分享信息和知识,增强团队协作意识•建立一种强调团队合作和共同目标的组织文化4. 背负社会责任罗宾斯管理学认为组织应当肩负起社会责任,建立良好的企业公民形象。

在组织中,鼓励员工成为良好的企业公民,做到:•尊重员工权利和社区利益•关注环境和可持续发展问题•参与社会公益活动罗宾斯管理学的应用罗宾斯管理学的具体应用体现在如下方面:1. 人力资源管理在人力资源管理中,罗宾斯管理学应用主要包括:•建立积极能量,激发员工工作积极性和创新能力•注重员工自我实现,提供培训和发展机会,增加员工工作满意度•强调相互关系,加强员工间的交流和合作•肩负责任,落实企业社会责任2. 组织发展在组织发展中,罗宾斯管理学应用主要包括:•强调自我实现,识别和激励优秀员工,提高员工决策能力和创新能力•注重相互关系,优化组织结构,提高工作效率和协作效果•肩负责任,落实企业社会责任,提高组织信誉度和公信力罗宾斯管理学强调人类的行为、心理学及社会学理论及其在管理中的应用,重视员工参与决策和自我实现,通过良好的员工间相互关系和企业社会责任的肩负,建立积极的组织文化和企业形象。

最新罗宾斯管理学超级笔记总结

最新罗宾斯管理学超级笔记总结

最新宾斯管理学超级笔记—中桥教育
四、如何制定合理的决策(05 论述,09 简述) ................................................8
第七章 计划的基础 ........................................................................................ 9
第六章 制定决策 ........................................................................................... 7
一、决策假设的前提,结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08 简述) ..................................................................................................................................7 二、决策制定的过程(05 简述、判断分析) .....................................................8 三、决策风格(06 简述) .....................................................................................8
一、战略管理 ........................................................................................................11 二、管理者如何选择企业战略(05 论述,07,08 案例) ..............................11 三、公司业务组合分析中的 BCG 矩阵法 ..........................................................12 四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07 案例分析) ..............12 五、波特五力(05 案例分析) ...........................................................................13 六、核心竞争力(05,07 案例分析) ..................................................................13 七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 ............................................13

管理学第15版读书笔记

管理学第15版读书笔记

管理学第15版读书笔记
《管理学》第15版是斯蒂芬·罗宾斯的著作,其中一些观点值得深入思考和探讨。

民族中心论是一种狭隘的观点,认为最佳的工作方式和行为是母国的做法,支持该论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验,无法像母国人那样作出好的商业决策。

多国中心论认为东道国(组织在母国之外经营业务的国家)的员工知道运营企业最佳工作方法和实践,只有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。

全球中心论强调使用全球范围内最佳方法和员工,持有这种观点的管理者具有全球观,寻求最佳方法和人才。

在全球环境中管理需要考察多个方面,包括政治/法律环境、经济环境和文化环境等。

政治/法律环境方面,管理者需要了解他们所处国家的特殊法律,同时一些国家的政治氛围具有风险,除此之外还有安全、绑架、海事等情况。

经济环境方面,在其他国家经营企业时必须了解该国的经济问题,首先理解一个国家的经济体系类型非常重要。

文化环境方面,组织具有文化,同样国家也有文化,国家文化是指包括特定国家的国民共同拥有的价值观和态度,这些价值观和态度
塑造了他们的行为以及他们对什么非常重要的观念。

相比组织文化,国家文化对员工的影响更大。

管理学笔记-罗宾斯

管理学笔记-罗宾斯

Ⅰ绪论第一章管理与组织导论1、管理者:通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。

2、管理:一个协调工作活动的过程,以便能够有效和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

3、是么是效率?什么是效果?以及二者关系。

(1)效率:以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;(方式、资源利用)(2)效果:通常指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标;(结果、目标达成)(3)二者关系:效率涉及活动的方式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。

高效率与高效果是相辅相成的,不良的管理通常既是低效率也是低效果或通过牺牲效率达到效果的。

因此,管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。

4、管理的职能和过程:(1)计划:定义组织的目标,制定战略和计划以实现组织的目标;(2)组织:设计结构以执行计划;(3)领导:激励下属,影响个体或团体,有效的沟通以及处理雇员的行为问题;(4)控制:包括监督,比较和改进组织的绩效。

管理过程是指一组进行中的决策和行动,包括计划,组织,领导和控制。

5、亨利·明茨伯格的十种管理角色理论:(1)人际关系角色:包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,挂名首脑、领导者、联络者;(2)信息传递角色:包括接受、收集和传播信息,监听者、传播者、发言者;(3)决策制定角色:是做出抉择的活动,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

6、罗伯特·卡茨主张的管理者的三种基本技能:(1)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识;(低层管理)(2)人际技能:具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力;(中层管理)(3)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化得技能。

(高层管理)7、用系统观点解释管理者做什么:(1)系统:是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个系统的整体;(2)存在两种基本系统:封闭系统和开放系统;封闭系统:不与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响;开放系统:动态地与它所处的环境发生相互作用。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。

(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。

(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。

(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。

(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。

(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。

2、管理的职能:(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。

(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。

(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。

(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。

3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯)①成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。

②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

史上最全罗宾斯管理学笔记

史上最全罗宾斯管理学笔记

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色(09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系(06名词解释) (2)五、管理者工作的变化 (3)六、组织的特征(06简述) (3)七、职责和职权 (4)八、管理和领导的联系与区别 (4)第二章管理理论 (4)一、管理理论 (4)二、科学管理理论 (5)三、一般行政管理理论 (5)四、定量方法理论 (6)五、组织行为理论 (6)六、系统论 (6)七、权变理论 (6)八、管理理论当前的问题 (7)第三章组织文化环境 (7)一、管理万能论,管理象征论 (7)二、组织文化及如何评价一个组织的文化(08简述) (7)三、组织文化对管理实践的影响 (8)四、环境对管理者的影响(05判断分析) (9)五、管理与组织环境的关系 (9)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释,06论述) (10)第五章社会责任与管理道德 (11)一、社会义务和社会响应(05名词解释) (11)二、社会责任的两种观点,为什么出现关于社会责任的争论(08论述) (11)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式(07简答) (12)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议(05,09简述) (13)五、影响管理道德的因素 (13)第六章制定决策 (14)一、决策假设的前提,结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (14)二、决策制定的过程(05简述、判断分析) (15)三、决策风格(06简述) (15)四、如何制定合理的决策(05论述,09简述) (16)第七章计划的基础 (17)一、计划(05分析判断,名词解释,08案例分析) (17)二、区别传统的目标设立与目标管理(07简答) (19)第八章战略管理 (20)二、管理者如何选择企业战略(05论述,07,08案例) (21)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (22)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (23)五、波特五力(05案例分析) (24)六、核心竞争力(05,07案例分析) (25)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (25)第十章组织结构与设计 (26)一、组织结构 (26)二、影响组织集权和分权的因素(07简答,09论述) (27)三、机械式组织和有机式组织的异同 (27)四、指挥链(06名词解释) (28)五、传统的组织设计(05简述) (28)六、现代的组织设计(07简答) (29)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (30)第十一章管理沟通与信息技术 (31)一、沟通(05名词解释) (31)二、沟通障碍 (32)三、跨部门沟通的方法(05案例分析) (33)四、小道消息,对付小道消息的方法 (33)第十二章人力资源管理 (33)二、人力资源规划过程(06简述) (34)三、人力资源管理过程 (35)四、绩效评估方法 (35)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (36)第十三章变革与创新管理 (37)一、变革的两种力量 (37)二、变革过程的两种观点 (37)三、管理变革的方法(07,08简答) (38)四、创造与创新 (39)五、管理者如何减缓员工压力(06论述) (39)第十五章群体和团队 (40)一、群体的发展阶段(05名词解释) (40)二、群体决策的优缺点 (41)三、关于冲突的不同观点(05简述) (42)四、团队 (42)五、工作团队的类型(06简述) (43)六、如何管理高效率团队(05论述) (43)第十六章激励 (44)一、动机(05名词解释) (44)二、早期动机理论(06案例分析) (44)三、当代动机理论(05简述,07论述,09案例分析) (46)四、联系实际,如何激励员工(09年论述) (51)五、职务设计选择(08简述) (52)六、工作特征模型(05论述) (53)第十七章领导 (54)一、领导者权力体系的来源与构成 (54)二、早期领导理论(06、08论述,09论述、案例分析) (55)三、领导的权变理论(07,08论述,09案例分析) (58)四、领导的最新观点(09案例分析) (61)第十八章控制 (62)一、控制 (62)二、控制的焦点的内容(08简述) (63)三、控制的类型及其优缺点 (64)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动,能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

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第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员?答:协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答:组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充:⑴管理者:管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答:①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注:并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充:⑴管理:定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点:①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答:上面要点①。

5.定义效率和效果。

答:①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见,效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

答:①因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等),所以必须有效地利用这些资源。

②管理的根本目的是实现组织的目标,所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。

③管理者要努力实现:低资源浪费(高效率)+高目标达成(高效果)。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么7.简要描述所有管理者履行的四项职能。

答:①计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;②组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做;③领导:指导和激励所有的参与者以及解决冲突;④控制:监控活动以确保其按计划完成。

注:20世纪早期,法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。

今天,管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能,即计划、组织、领导和控制。

通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。

8.管理过程是什么?它怎么反映管理者做什么?答:管理过程是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。

它的含义在于,当管理者进行管理时,他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。

现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。

管理者履行他的职责时,通常会同时从事几个职能,而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。

所以,将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。

9.描述明茨伯格的十种管理角色,以及怎么用它们解释管理者做什么?答:①人际关系角色:包括挂名首脑、领导者和联络者。

②信息传递角色:包括监听者、传播者和发言人。

③决策制定角色:包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。

大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。

研究证据一般都支持管理者角色的概念-无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上-管理者都在履行着类似的角色。

不过研究表明,管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。

注:明茨伯格认为,管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。

管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。

10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。

定义:管理角色—是指特定的管理行为类型。

补充:职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。

职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。

“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。

许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。

10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。

答:管理者需要三种基本的技能或者素质,即技术技能、人际技能和概念职能。

①技术技能:是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。

②人际技能:涉及如何与员工沟通,如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。

③概念职能:是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

运用这种技能,管理者必须能够将组织看做一个整体,理解各部分之间的关系,想象组织如何适应它所处的广泛的环境。

11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的?答:不同管理层次都需要这三种技能,按照对不同管理层次的重要性水平来说,高层管理偏重概念技能;人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的;低层管理偏重技术职能。

12.这些技能对今天的管理者同样重要吗?答:处在今天的严格的和动态的工作场所中,员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能,包括掌握所处特定职位之外的职能。

13.运用系统观点描述组织。

答:今天,将组织称为系统的时候,指的是开放系统——组织对环境是“开放”的,并与环境发生着持续的相互作用。

一个组织从环境中获取资源(原材料、人力资源、资本、技术、信息)输入,并将其转换为输出(产品和服务、财务结果、信息、人事结果),这种输出被分配到环境中。

补充:一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体。

存在两种基本系统,即封闭系统和开放系统。

①封闭系统:不与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响;②开放系统:动态地与它所处的环境发生相互作用。

14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。

答:因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成。

①运用这种方式,管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动,以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。

②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。

③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。

——组织从环境中获取输入,并将环境作为吸收它们输出的源泉;且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。

15.什么是权变观点,以及怎么用权变观点描述管理者做什么?答:①管理的权变观点(有时又称为情景方式)强调这样一个事实,因为组织不同,他们所面对的情景不同,因此可能要求不同的管理方式。

②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于,它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。

相反,管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景,所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。

补充:四种普遍的权变变量:组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

总结:管理者的工作可以用不同的观点来描述:职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。

每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。

四、什么是组织16.组织的三个基本特征是什么?答:组织都具有三种共同的特征:明确的目的(反映组织所希望达到的状态),精细的结构(不管组织结构采用何种类型,它都要求具有某些精细的特征,以便使组织成员的工作关系是明确的),人员(独自一个人工作不能构成组织,组织借助人员来完成工作)。

总之,组织这个术语是指一种实体,它具有明确的目的,包含人员和成员以及具有某种精细的结构。

补充:⑴什么是组织?组织是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目的。

17.组织在发生那些变化?答:今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。

18.为什么组织要不断变化?答:因为这个世界在不断变化。

社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境,使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。

世界在改变着组织—电子商务模式的依赖,信息技术,全球化以及雇员期望值的改变。

五、为什么要学习管理19.管理普遍性概念的含义是什么?答:对于所有的组织,管理都是绝对必要的。

无论组织规模的大小,无论在组织的哪一个层次上,无论组织的工作领域是什么,无论这个组织位于哪一个国家,这种性质称为管理的普遍性。

——管理是不可缺少的:各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、各种类型的组织。

20.为什么尽管没有做管理者的计划,理解管理仍然是必要的?答:工作的现实:你将要么是管理者要么是被管理者。

对于不想成为管理者的人来说,你仍然要和管理者打交道;即使你不是管理者,你也可能承担某些管理职责,通过学习管理,你能够对你上司的行为有更多的认识,以及对你组织的工作有更深入的洞察,你仍然可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。

补充:对于管理者,理解管理过程将构成你的管理技能的基础。

通过学习管理,能够认识到不良的管理,并且采取措施纠正它。

此外,你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。

21.描述作为一个管理者的挑战与回报。

答:⑴挑战:从事困难的工作,需要与各种性格的人打交道,通常只能借助有限的资源完成工作,在混乱和不确定的情况下激励工人,成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验;最后,作为一个管理者,你的成功通常取决于其他人的工作绩效。

⑵作为管理者也是极富报偿性的:任何组织最重要的工作是创造一种工作环境,使组织成员充分发挥他们的能力,最有效地从事工作和实现组织的目标;有机会进行创造性的思考和运用想象力,帮助他人发现工作的意义和完成工作,与多样化的员工一道工作,达到组织及社区的承认和地位,发挥影响组织产出的作用,得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬,组织需要优秀的管理者。

上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。

作为一个管理者,你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。

第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系二、管理的历史背景1.早期的管理实践有哪些证据?答:埃及金字塔的建造,威尼斯的商业管理实践。

注:不管在哪个时代,人们怎么称呼管理者,总得有人计划该做什么,组织人员和材料从事工作,领导和指挥人们并施加某种程度的控制,以确保每一件事都能按计划完成。

2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。

答:两件20世纪以前的事件在促进管理研究方面扮演着重要的角色。

①1776年,亚当?斯密发表他的古典经济学说《国富论》,主张组织和社会从劳动分工中获得经济利益,即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。

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