台塑集团总管理处 final
台塑国华管理差异对比DOC
一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。
项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。
国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。
国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。
主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。
台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。
(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。
(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。
图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
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台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
台湾塑胶集团 王永庆家族的传承简述
京师律师所马华桂律师家庭财富管理律师简述台湾王永庆家族传承的布局和路径台塑接班布局从小米商到打造亚洲最大石化王国，台塑大王王永庆五十二年的奋斗充满传奇。
台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
2001年，王永庆开始进行退休交棒计划。
五年来，王永庆默默进行交棒布局，从成立决策小组、拔擢新的专业经理人。
台塑集团复杂的家族生态远远超过台湾其它家族企业。
王永庆有三房太太、王永在有两房，光是第二代子女就有十七人。
如今兄弟俩功成身退、一起退出第一线经营，其间种种布局更透露出经营之神精准的计算和智慧。
尽管王永庆兄弟共同创业，但要让第二代的十五人彼此相亲相爱，几乎是件不可能的任务，偏偏王永庆又高悬“永不分家”的原则。
原则和现实要如何兼顾，接班制度成为一大考验。
在集团内部的上市公司“台塑四宝”之间，家族成员也相互持股，目的就是用来增加未来各系分家的难度，但也为后来王永庆家族诉讼埋下了隐患。
王永庆家族的五大信托王永庆先生早在20世纪70年代石油危机时，为了稳定海外石化原料供应与运输，于1976年在利比里亚成立了台塑海运，也分别于1976年及后续1990年在利比里亚成立了9家规模不等的境外公司，包括万顺投资公司、秦氏投资公司等。
王永庆兄弟从2002到2005年间，分别通过在美国与百慕达的律师事务所，在百慕达群岛与开曼群岛成立了五大信托，这五大信托是控制众多私人投资公司的控股者。
王永庆遗产税恐创台湾纪录王永庆到底遗留多少遗产，以及是否缴纳遗产税，一直成谜？据台湾财政部门人士透露，对王永庆遗产税案，最近台塑王家确实派人赴台北税务部门申请延长3个月，因此依税法规定，最迟在今年7月15日要申报遗产税，且适用旧制遗产税最高税率为50%。
财政部门相关人士说，初步分析王永庆被课征遗产税，将比已故英业达前副董事长温世仁缴纳遗产税40多亿还要多，可能创下新高纪录。
台塑集团人员的管理
提高效率关键在于有效降低相对投入。
对于企业而言，有效降低相对投入的关键首先在于维持人员的精简。
台塑认为，企业的人员必须维持精简，如果违反了精简的原则，就将使人浮于事，人员的工作潜质无法正常发挥，过多的人员环节还会使事务的处理陷于混杂，两者相互作用，导致人员的工作意志逐渐消极、退化，事务处理在混杂当中滋生弊端，企业的效率日渐低落。
正如人体只有避免肥胖臃肿才能确保健康及灵活一样，企业要保持健康而灵活的工作效率，也唯有经过人员的精简才能达成。
人员的浪费是最大的浪费，过多的人员往往导致一个企业效率低下、经营不善，而人员精简则是提高工作效率，增加企业效益的最佳办法。
如美国JM塑胶管公司。
该公司在全美设有8个PVC下游工厂，当时由于经营不善，一年要亏损400万美元。
1982年年底，王永庆以1950万美元廉价买下这个公司之后，立即运用台塑模式的管理方法予以整顿，努力降低成本，提高工作效率，仅一年时间就扭亏为盈，赚了600万美元。
这家公司8个工厂原来雇用1200多人，到1984年1200已减至800人左右，而产量方面却增加了50%左右。
台塑接管这家公司时，每名员工的平均生产量是12吨，到1984年10月已增加到30吨。
不到2年时间，产量提高了2.5倍。
台塑集团十分重视人员的精简，将人员的精简称为人员合理化工作。
台塑认为在各项降低成本的措施中，以“精简人员”最为重要，适当的精简，不但可以节约不必要支出，同时还可以提高员工的工作士气和工作效率，一举两得。
台塑集团将人员合理化作为企业一贯的政策，人员合理化成为了台塑的一项长期性的人事管理工作。
台塑精简人员的过程非常的谨慎。
精简人员的一般流程是：首先，台塑集团要求所属各单位事业部，对所属的人员进行评价，提出人员合理化报告书，此报告书的内容，将送至台塑总管理处审核，总管理处有专门的小组对下属企业的人员进行评估，最后由总管理处确定下属企业合理的员工人数。
精简出来的员工以企业内部移转为主。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
【学习】学习台塑管理心得体会
【关键字】学习学习台塑管理心得体会篇一：台塑管理模式学习心得台塑管理模式学习心得通过这次的学习，我深刻领悟到做好团队管理，管理知识和绩效管理的重要性，集团组织这次学习是很有必要的，我们必须不断的去学习和了解，才能更好的做好管理工作。
白崇贤教授的讲座使我启发很大，受益匪浅。
针对这次学习的重点总结如下：管理是智慧和思想的展现，管理形式上是“管”，其本质是关怀、关爱、服务、以人为本。
管理就是管处道理。
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱让一个人在一定时间内，停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚、也不能买到一个人对事业的奉献。
企业管理的至高境界是企业制度的完善，员工热爱企业，企业里人人的主人，人人是管理者，员工自觉性极高，自律性极强，员工的主人公意意识得到了充分的发挥和展示。
对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。
绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。
盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
在以后的工作中，我一定充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式、换位思考、开拓创新，用所掌握的理论来指导自己实践，制定适合本处里的先进管理方法，做好集团的安全保卫工作。
纪检监察部保卫处龚亚旗篇二：台塑精细化管理培训考察心得台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长XX年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加?向台塑学习精细化管理?培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。
时代终结者王永庆
迄今，阙清贤在台塑集团工作了36年，他从一名基层员工升任部门负责人，在台塑集团，像他这样有着多年工龄的员工数不胜数。
在阙清贤的印象中，王永庆是一位“非常仁慈、管理非常严的董事长，他对部属非常好，但在工作上的要求很严格”。
王永庆的办公室在位于台北市敦化北路201号的台塑总部大楼的二楼，阙清贤的办公室在五楼，在阙清贤的记忆中，晚年的王永庆还常来台塑集团上班，“大概最近一两年他（王永庆）都是下午上班，有时三四点来，五六点就可以下班了，但他天天上班，从来没有休过”。
台湾《Smart智富月刊》为此评价，如此的“黄金比例”，显示王永庆、王永在二老苦心布局接班计划，为台塑下一个50年铺路，向百年基业迈进的智慧。
在2007年11月10日的台塑集团第三十届运动会上，王永庆亲临主持，一站半个多小时。事实上，在“七人决策小组”接棒后，除了每年一度的台塑集团运动大会王永庆一定会公开露面之外，其余时间在公开场合，鲜见王永庆身影。近两年来，对于王永庆身体欠安的传闻一直层出不穷，台塑集团数度辟谣。
“人生在世有始必有终，无人可以例外，重要的是，在来去之间的生命内涵。我们敬爱的大家长一生律己甚严……各方各面都已臻至圆满，可以无悔无憾。其为人处事的理念、勤劳朴实的态度、追根究柢的精神，以及无私奉献社会的胸怀，早已深深融入同仁的工作及生活中，相信他的精神将与我们长相左右”，王文渊表示，台塑集团行政中心全体委员与他本人此时均怀着万分悲恸的心情，“但是我们都必须化悲伤为力量，期盼全体同仁秉承我们敬爱的大家长所留传的精神理念，大家共同以无比勇敢的力量，齐心努力，继续开创新局，以求不负大家长的深切期待”。
“七人决策小组”包括，由王永庆弟弟王永在的长子王文渊担任台塑行政中心总裁，现今61岁的王文渊已是台塑帝国的首席接班人，王永庆的女儿、毕业于美国哥伦比亚大学的王瑞华担任副总裁，此外，王永在次子王文潮及王永庆的女儿王瑞瑜担任委员，其余三人为台塑老将，分别是台塑总经理李志村、南亚塑料总经理吴钦仁与台塑总管理处总经理杨兆麟。
台塑集团集体接班各司其职
台塑集团，集体接班，各司其职2012年10月25日09:55 来源：《培训》2012年第5期作者：李秀娟字号打印纠错分享推荐浏览量【内容提要】台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆。
虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。
如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。
台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆。
虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。
如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。
2006年6月5日，台湾石化原料龙头企业台塑集团举行股东会宣布，王永庆及其胞弟王永在正式卸下集团董事长和副董事长职务，退出集团内所有企业的董事职位，并将以“创办人”的身份关心公司运作。
台塑的接班人问题，考虑了30多年，最后尘埃落定。
具体方案是：在王氏兄弟卸任后，台塑集团新的权力架构将分为两部分：一是负责最高决策的“行政中心”，二是负责经营管理的“集团总管理处”。
台塑表示，两位创始人将作为决策小组顾问，继续提供咨询建议。
设立行政中心与总管理处台塑集团行政中心由7人组成，其中4人为家族成员，分别是台化总经理王文渊、长庚生物科技股份有限公司总经理王瑞华、台塑石化总经理王文潮、台塑集团总管理处主任王瑞瑜；3人来自外部，分别是台塑集团总管理处副总杨兆麟、台塑董事长兼总经理李志村、南亚塑胶总经理吴钦仁。
行政中心的总裁和副总裁由台塑集团两位新接班人王文渊（王永在的儿子）和王瑞华（王永庆的女儿）分别出任。
集团总管理处则负责集团的经营管理，总经理一职由最受王永庆、王永在两兄弟倚重的老臣70岁的杨兆麟出任。
在7人小组中，王文渊是台塑第二代领导集团的领军人物。
王永在的二儿子王文潮接下台塑石化，并且逐步展开稳稳掌握台塑石化的布局，稳坐总经理之位，这也是他成为接班人小组成员之一的重要原因。
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
台塑集团总管理处 final
• 负责企业制度的 制定、执行监督， 以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执 行。 • 统筹管理各公司 及事业部的共同事 物而设立
专业幕僚 （立法）
总 经 理 室
大 发 营 财 总 楼 采 购 包 建 政 务 管 部 中 部 部 部 理 心 处
法 出 口 秘 律 电 事 书 事 脑 务 室 务 处 部 组
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动 了全面管理电脑 化、生产自动化和 人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传 统产业，扩大海外 投资，推动管理E 化及会计一日结算 作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
修改缺少制度修改反馈机制幕僚人员向上级幕僚反馈修改制度台塑集团的制度管理与我司对比制度管理的改善建议台塑集团德邦物流监督执行没有统一部门总负责制度的监督执行多为被动监督乱排名现象严重给经营运作造成压力无驻地专业人员检查改善各相关部门精力有限制度修改各部门自己提出修改无全局观的把握无文件销毁办法?由总管理处统一制定从整体与公司发展方向出发制定?专业制定制度人员进行深入研究?与相关部门讨论是必要标准环节整体性把握不好无全局观出现规定不现实与公司发展方向不符现象缺少制度撰写的标准流程和成熟模板制度宣传传播效果差不保证相关人员及时了解缺少制度传播计算机平台制度管理支持?计划建立档案管理系统?没有制度查看权限设置改善建议制度建立?颁布前进行组织制度讲解和培训并对受训人员进行测验纳入个人考核?计算机系统跟催落实规章制度?总管理处专人通过稽核监督检查?电脑化监控?专门制定管理制度异常的制度由总管理处修改利用内部第三方组织统一进行内部制度的梳理每类制度可分为不同层面各区域根据各自实际情况可微调出台各区域的管理办法各区域确定各类制度宣传负责人此人为承上启下的领导制度颁布后可根据制度的重要程度委派专门人士跟踪监督实行电脑化管理建立有效的反馈机制反馈平台各区域设立制度反馈收集人员各部门需配合制度化管理的建设台塑集团的制度管理与我司对比台塑集团的改善体系与我司对比专案改善经理室幕僚人员评审事业部筛选厂务室幕僚人员评审打分上级主管课长辅导审批一线人员提交改善提案填写改善提案表可手写也可电脑oa输入
管理理论与台塑管理
管理理论与台塑管理（待撰写）一、台塑管理的两个特点：1、“合理化”管理是台塑管理的集中体现，其核心就是追根就底，通过不断的反思、提问和改进，达到“止于至善”的境界。
——这就是精益管理的思想。
2、落实是台塑管理的另一个特点。
现在很多企业不缺战略，缺的是执行，是过硬的基础管理。
企业要做强做大、做优做久。
必须苦练“内功”，不断加强基础管理。
二、台塑管理思想的内核是什么？——责任心。
解释：台塑通过投资中心、利润中心、成本费用中心三个层次的责任制的落实，由小到大，由高到低，每一个绩效项目列明负责人员，改进时限，并输入计算机进行统一监控，实现了责任层层细分、层层落实。
从这个角度说，台塑管理理念和思想的“核”就是责任心。
三、管理必备的三项条件：1、刻苦耐劳的精神；2、脚踏实地的经验；3、（经学校教育造就的）明事理的头脑。
四、什么是“求本”？求本，就是要注意企业活动的每一个细节，其结果是使得管理中所追求的每一个细节合理化，整个链条的合理化促进了企业的发展。
“追根究底、止于至善”作为讨论的中心议题，不问赚了多少或者该赚多少，就问做的怎么样？！——王永庆作为高级管理者非常关注细节，这也许就是台塑成功的重要标志之一。
五、合理化管理让台塑赢得了市场。
1、所谓“合理化管理”就是合乎做人做事的基本道理，制定合理的标准，进行合理的管理，确定合理的考核，获得合理的收入和利润。
2、利润的最大化是不可持续的，是一个短期的、短视的行为。
3、合理追求利润，还体现在与上下游企业共生共赢。
4、如果上游涨价，王永庆不是向下游转移，而是自己消化成本。
5、下游是台塑的衣食父母。
六、财富积累的途径。
1、财富积累的途径有两个，而且只有两个：创造和节省。
2、王永庆：个人不节省，无益致富；企业不节省，无益发展。
3、谢世学说：赚钱依靠别人；省钱取决自身。
七、冰激凌哲学——卖冰激凌应该在冬天开业！（王永庆说）在经济形势最差的时候进行投资；（王永庆说：“当经济不景气的时，可能是企业投资与展开拓展计划的适当时机。
中央企业台塑合理化管理经验学习与实践
附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。
本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。
2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。
讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。
我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。
一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。
截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。
台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。
在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。
台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。
台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。
台塑集团的总管理处
台塑集团的总管理处台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理的呢？王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协调与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
王永庆让其弟弟王永在前往整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材，从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
由于各厂都没有独立计算成本，对上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，照单全收，于是成本层层累计转移，造成公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度，即“利润制度”，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月的时间，为歌唱核算了盈亏情况。
伍朝煌把结果制成报表，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在把亏损厂的厂长训了一顿。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。
红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改为黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。
一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。
台塑的管理实录
台塑的管理实录——学习《台塑的管理》之体会（四川北方红光化工有限公司谢世学）一、台塑的竞争力主要源于效率和成本管控。
二、台塑为什么能将制度落地？1、制度统一管理，分级实施；（1）、类别：台塑将制度分为：人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个管理类别；（2）、层次：将制度分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明6个层面。
（3）、台塑集团运行的制度有2175项，各企业可以根据制度制定实施细则和作业要点。
2、规范制度运行流程，实行电脑化管理。
台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度完善，整个流程都固化下来，实行电脑化管理。
统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容都纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。
在制度颁布之前，台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训，并对受训人员进行测验，纳入个人考核。
制度颁布后，由计算机自动开立交办单，跟催落实规章制度。
制度执行中出现问题要及时修订，未及时修订，自动管制系统开立交办单，相关部门进行检讨修订。
3、实行独立监控，强化制度稽核。
台塑的幕僚机构是台塑制度的监督者，主要才取3种方式进行制度运行督察：（1）、第一种是现场稽核。
主要抓自主检查和外部稽核，受检部门每月进行自主检查，并对异常问题立案结案。
（2）、第二种是计算机稽核，主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析，发现问题，及时解决。
（3）、第三种是计算机控制，主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标，进行提示和连续跟催，保证按时间落实各项制度。
三、台塑发现异常情况的处理：台塑发现异常情况的时候，要处分两个人：一是处分当事人；二是处分当事人的上一级主管。
四、“骨刺分析”式的管理制度源自于“管理会计”的理论。
管理会计在执行之前，要先预存并制定各类别的明细“单元成本”，而非“单位成本”，通过调整标准、改进制程、降低成本。
【第二篇】台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化
第二篇：台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化编者按：10月20日，《决策参考》邀请了国内研究台塑最有造诣的国资委周放生研究员，到德龙进行了一整天的交流和培训，丁立国表示获益匪浅。
周放生说，“企业的核心竞争力就是企业管理一连串的“know how(诀窍)集合”。
企业管理的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和职员的身上，是别人夺不走的优势。
”并且分别从管理结构、权力分配、流程管理、财务管理四个方面剖析台塑的管理秘诀，小编将分成上下两部分和大家分享周放生对台塑的管理感悟，相信能给岛民带来一些感悟和启发，此为下篇。
一、流程管理：不达标，卫生间都出不去。
日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。
某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。
因为洗手间的门是电动的。
他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。
他重做了一遍，还是出不去，为什么？不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了——一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。
二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手。
三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。
四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。
那么，台塑做到什么程度了呢？1968年，中国当时还在搞“文革”，台塑已经开始搞信息化了。
台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、表单信息化。
台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。
什么叫异常？计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。
“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。
这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。
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2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
企业文化 人员比例
德邦物流
蓝领54%，文职34% 本科以上比例：29%，大专比 例：23%。 所处物流行业，属劳动密集型 营业额20多亿人民币，人数 16000余人 国内比较知名的民营物流企业 成就客户、卓越运作、创新发 展、长远视角、激情进取 不断内部改善应对快速发展
教育程度 所处行业
企业规模 企业地位
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动 了全面管理电脑 化、生产自动化和 人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传 统产业，扩大海外 投资，推动管理E 化及会计一日结算 作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
2. 台塑集团概况
台湾塑胶公司架构
台塑公司股东大会 董事会 董事长 总经理 总经理室
专业幕僚 负责企业制度的制定、 监督、改善。服从上级 幕僚指挥。
高 雄 储 会 管 运 计 理 处 处 处
劳 工 安 全 卫 生 管 理 室
事 业 关 系 室
保 养 中 心
检 验 中 心
研 究 开 发 组
电 子 专 案 组
——台塑总管理处总经理 杨兆麟
1. 背景
台塑集团
蓝领63%，文职27% 基层操作人员以专科为招聘标 准 所处制造业、生产类行业，属 劳动密集型 年营业额4000多亿人民币，人 数95000余人 台湾最大的民营制造业集团 勤劳朴实、止于至善、永续经 营
开始13年的发展后，营业额14亿 台币，规模扩大，后期发展重点 是成立总管理处统一了全企业的 管理制度。
2. 台塑集团概况
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：
1954-1967
• 自然成长阶段 • 通过扩大生产 规模，逐步实现 多元化经营。 • 历时13年。
1967-1981
• 台塑营业额已超 过14亿元台币，有 了一定的规模。 • 发展重点是成立 了专业幕僚管理单 位--总管理处，统 一了全企业的制度 管理，推动了专案 的改善，追求合理 化经营阶段。
董事 长 总经 理 副总 经理 事业 部经 理 部门 经理 课长 组长 班长
（2）幕僚体系：
幕僚体系有三类人：
全企业：总管理处 公司：总经理室 事业部：经理室 工厂：厂务室
• 一类是专家，如生产管理专家、财 务管理专家等
• 一类是轮岗的高级管理人员 • 一类是专业幕僚人员 他们不可以对命令体系的任何一个级 别的人发号施令，只可以以“专案” 的名义召集任何一个层级的人参加专 案会议。“专案”即是改善推动项目 、专业咨询服务等。
• 下级幕僚要服从上级幕僚的指挥和监督 • 台塑总管理处的专业幕僚人数曾一度高达 1300多人，大约占台塑集团总人数1.4%。 • 将业务全面计算机化
3. 1 幕僚体系
幕僚体系建立历程
1954－1967
1968－19721Fra bibliotek73－1982
全面 计算 机化
1982－2010
• 重点工作在于提高总管理处的效率，并将 业务全面计算机化。 • 台塑集团为了建立最合适的管理制度，曾 数次对总管理处组织进行修正与调整。
规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
• 负责企业制度的 制定、执行监督， 以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执 行。 • 统筹管理各公司 及事业部的共同事 物而设立
专业幕僚 （立法）
总 经 理 室
大 发 营 财 总 楼 采 购 包 建 政 务 管 部 中 部 部 部 理 心 处
法 出 口 秘 律 电 事 书 事 脑 务 室 务 处 部 组
管理跨度越来越大，对管理者要求越来越高……
成本控制居高不下……
信息传递不够通畅……
……
1. 背景
企业快速发展容易出现的问题
企业快速发展容易出现的问题 决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差，责权可能不太分明。管理幅度延伸 后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。 使得管理跨度增大，管理层次加深，管理结构变的复杂。管理力度会被大大削 弱，乃至出现工作效率低下，企业控制力弱化，企业经营风险增加的问题。 企业发展过快，人才储备就会显得严重不足，特别是中高层管理人才和相应的专 业人才出现断层，直接影响企业的进一步发展，甚至会造成企业的混乱。而企业 小的时候你无法储备高素质人才，即使有心去做，也由于企业当时缺乏吸引力， 缺乏留人的事业和应该有薪酬待遇，使人才储备难以实现。
塑 胶 加 工 组
化 学 品 事 业 部
聚 烯 事 业 部
台 丽 朗 事 业 部
塑 电 胶 工 石 事 务 事 业 部 业 部 部
十个技能/职能部门
六个事业部
• 总经理室扮演各事业部间沟通协调的功能，以促进各事业部间的合 作，进而达成公司整体目标。
生 产 工 厂 1
生 产 工 厂 2
其 他 生 产 工 厂
印 尼 南 亚 公 司
南 亚 美 洲 公 司
长 庚 纪 念 医 院
长 庚 大 学
长 庚 技 术 学 院
明 志 科 技 大 學
……
……
49个境内公司
75个境外公司
4个医疗与教育事 业公司
• 台塑设立了相当于集团母公司的总管理处。 • 总管理处是台塑决策小组的幕僚机构和最高管理控制机关，对公共事务集中管 理并资源统一配置。 • 各子公司是独立法人单位，执行总管理处制定的规章制度，各子公司相对独立 地开展生产经营活动。
共同事务幕僚 （执法）
营 业 管 理 组
幕 僚 体 系 总 管 理 处 “家 长 式” 管理
• 台塑集团建立成熟幕僚系统，并 使之与行政系统分开 • 目的在于长期性地推动管理改善 工作
• 由于台化建厂规模庞大，于是公司 开始从管理上进行整顿。 • 台塑开始在集团成立总管理处来对 子公司进行监督和控制，并提供专 业服务。
•主要以三家核心子公司为发展重心 •集团的经营事务主要由领导人王永庆 来主导监督与协调 •没有正式的管理制度与组织。
七人决策 小组 与王氏关 系 职务
王文渊 王永在长子
王瑞华 王永庆长女
王文潮 王永在次子
王瑞瑜 王永庆女儿
李志村
吴钦仁
杨兆麟
台塑集团
总裁
台塑集团
副总裁
台塑石化
董事长
台塑网
董事长
台湾塑胶 董事长
南亚塑胶 董事长
总管理处 总经理
2. 台塑集团概况
2003 营业额（亿人民币） 净利率 员工人数 1867 10.2% 76176 2004 2536 18.9% 82380 2005 3021 17.3% 84982 2006 3469 17.9% 89736 2007 4222 16.4% 94815 2008 4594 0.9% 94268 2009 3723 7.7% 95535
制度管理
人才储备
成本增加
成本控制上不成熟、没有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效 益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。
企业文化
企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个 企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节 的时候，企业就该形成自己的文化了。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更 大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决 定了企业文化的力量与作用。