台塑集团总管理处 final

规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
管理跨度越来越大，对管理者要求越来越高……
成本控制居高不下……
信息传递不够通畅……
……
1. 背景
企业快速发展容易出现的问题
企业快速发展容易出现的问题 决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差，责权可能不太分明。管理幅度延伸 后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。 使得管理跨度增大，管理层次加深，管理结构变的复杂。管理力度会被大大削 弱，乃至出现工作效率低下，企业控制力弱化，企业经营风险增加的问题。 企业发展过快，人才储备就会显得严重不足，特别是中高层管理人才和相应的专 业人才出现断层，直接影响企业的进一步发展，甚至会造成企业的混乱。而企业 小的时候你无法储备高素质人才，即使有心去做，也由于企业当时缺乏吸引力， 缺乏留人的事业和应该有薪酬待遇，使人才储备难以实现。
……
1. 背景
企业规模不断扩大，是否有一个机制或一个部门协助高层 贯彻命令、反映问题、协调各部门制度管理？
1. 背景
“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之 九十五都是来自内部管理的改善，如果没有不断 地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。” ——台塑集团创始人 王永庆
一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动 力较小，而台塑总管理处专业幕僚有200多人， 王永庆等于有200多位“推夫”，自然绩效良 好。
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
3. 1 幕僚体系
王永庆把管理体系一分为二，分别为：
（1）命令体系： 严格遵循一级对一级负责，不许越级；所有职责明确、落实，事无巨细，皆有流程。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
企业文化 人员比例
德邦物流
蓝领54%，文职34% 本科以上比例：29%，大专比 例：23%。 所处物流行业，属劳动密集型 营业额20多亿人民币，人数 16000余人 国内比较知名的民营物流企业 成就客户、卓越运作、创新发 展、长远视角、激情进取 不断内部改善应对快速发展
教育程度 所处行业
企业规模 企业地位
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
第三： 需要成立专业改善 部门
行政管理部门平时忙于经常性的组织管理和产量提高、指标达成、 品质异常处理等工作，没有多余时间去做规章制度的建立和改善工作，因 而内部管理改善往往不彻底。
信息来源：台湾国立政治大学 电子图书馆
3.2 总管理处的组织架构
总管理处相当于集团母公司的管理机构，是台塑决策小组的幕僚机构和最高管理控制机关。
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动 了全面管理电脑 化、生产自动化和 人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传 统产业，扩大海外 投资，推动管理E 化及会计一日结算 作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
七人决策 小组 与王氏关 系 职务
王文渊 王永在长子
王瑞华 王永庆长女
王文潮 王永在次子
王瑞瑜 王永庆女儿
李志村
吴钦仁
杨兆麟
台塑集团
总裁
台塑集团
副总裁
台塑石化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ董事长
台塑网
董事长
台湾塑胶 董事长
南亚塑胶 董事长
总管理处 总经理
2. 台塑集团概况
2003 营业额（亿人民币） 净利率 员工人数 1867 10.2% 76176 2004 2536 18.9% 82380 2005 3021 17.3% 84982 2006 3469 17.9% 89736 2007 4222 16.4% 94815 2008 4594 0.9% 94268 2009 3723 7.7% 95535
三大职责： • 制度的管理 • 改善与资源优化 • 集中处理共同事务
台 湾 塑 胶 公 司
南 亚 科 技 公 司
南 亚 塑 胶 公 司
南 亚 科 技 公 司
台 朔 环 保 科 技 公 司
南 亚 电 路 板 公 司
达 兴 公 司
台 塑 旭 彈 性 纤 维 公 司
台 塑 海 运 公 司
南 亚 美 国 公 司
制度管理
人才储备
成本增加
成本控制上不成熟、没有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效 益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。
企业文化
企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个 企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节 的时候，企业就该形成自己的文化了。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更 大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决 定了企业文化的力量与作用。
• 负责企业制度的 制定、执行监督， 以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执 行。 • 统筹管理各公司 及事业部的共同事 物而设立
专业幕僚 （立法）
总 经 理 室
大 发 营 财 总 楼 采 购 包 建 政 务 管 部 中 部 部 部 理 心 处
法 出 口 秘 律 电 事 书 事 脑 务 室 务 处 部 组
印 尼 南 亚 公 司
南 亚 美 洲 公 司
长 庚 纪 念 医 院
长 庚 大 学
长 庚 技 术 学 院
明 志 科 技 大 學
……
……
49个境内公司
75个境外公司
4个医疗与教育事 业公司
• 台塑设立了相当于集团母公司的总管理处。 • 总管理处是台塑决策小组的幕僚机构和最高管理控制机关，对公共事务集中管 理并资源统一配置。 • 各子公司是独立法人单位，执行总管理处制定的规章制度，各子公司相对独立 地开展生产经营活动。
员工人数
94815 89736 84982 82380
94268
95535
2536
2005
2006 员工人数
2007
2008
2009
台塑最高营业额是08年4594亿元人民币，一个企业占台湾GDP的16%。
数据来源：台塑集团2003~2009企业年报
2. 台塑集团概况
台塑集团架构
台塑集团 七人决策小组 总管理处
• 下级幕僚要服从上级幕僚的指挥和监督 • 台塑总管理处的专业幕僚人数曾一度高达 1300多人，大约占台塑集团总人数1.4%。 • 将业务全面计算机化
3. 1 幕僚体系
幕僚体系建立历程
1954－1967
1968－1972
1973－1982
全面 计算 机化
1982－2010
• 重点工作在于提高总管理处的效率，并将 业务全面计算机化。 • 台塑集团为了建立最合适的管理制度，曾 数次对总管理处组织进行修正与调整。
台塑集团总管理处
文化部-对标小组 2010年7月
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
1. 背景
经营网点数
2. 台塑集团概况
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：
1954-1967
• 自然成长阶段 • 通过扩大生产 规模，逐步实现 多元化经营。 • 历时13年。
1967-1981
• 台塑营业额已超 过14亿元台币，有 了一定的规模。 • 发展重点是成立 了专业幕僚管理单 位--总管理处，统 一了全企业的制度 管理，推动了专案 的改善，追求合理 化经营阶段。
塑 胶 加 工 组
化 学 品 事 业 部
聚 烯 事 业 部
台 丽 朗 事 业 部
塑 电 胶 工 石 事 务 事 业 部 业 部 部
十个技能/职能部门
六个事业部
• 总经理室扮演各事业部间沟通协调的功能，以促进各事业部间的合 作，进而达成公司整体目标。
生 产 工 厂 1
生 产 工 厂 2
其 他 生 产 工 厂
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
3. 1 幕僚体系
建立幕僚系统的缘由分析
第一： 企业规模扩大
家族企业规模不断扩大，职工人数迅速增加，产品种类逐步增多，技 术也越来越复杂，在这种情况下，企业老板靠过去那一套一个人管到底的 办法已行不通了。总管理处扮演大脑与耳目的角色，传达王永庆的命令， 贯彻王永庆的指示，并严密地检查施行后的成效。
2. 台塑集团概况
台湾塑胶公司架构
台塑公司股东大会 董事会 董事长 总经理 总经理室
专业幕僚 负责企业制度的制定、 监督、改善。服从上级 幕僚指挥。
高 雄 储 会 管 运 计 理 处 处 处
劳 工 安 全 卫 生 管 理 室
事 业 关 系 室
保 养 中 心
检 验 中 心
研 究 开 发 组
电 子 专 案 组
董事 长 总经 理 副总 经理 事业 部经 理 部门 经理 课长 组长 班长
（2）幕僚体系：
幕僚体系有三类人：
全企业：总管理处 公司：总经理室 事业部：经理室 工厂：厂务室
• 一类是专家，如生产管理专家、财 务管理专家等
• 一类是轮岗的高级管理人员 • 一类是专业幕僚人员 他们不可以对命令体系的任何一个级 别的人发号施令，只可以以“专案” 的名义召集任何一个层级的人参加专 案会议。“专案”即是改善推动项目 、专业咨询服务等。
幕 僚 体 系 总 管 理 处 “家 长 式” 管理
• 台塑集团建立成熟幕僚系统，并 使之与行政系统分开 • 目的在于长期性地推动管理改善 工作
• 由于台化建厂规模庞大，于是公司 开始从管理上进行整顿。 • 台塑开始在集团成立总管理处来对 子公司进行监督和控制，并提供专 业服务。
•主要以三家核心子公司为发展重心 •集团的经营事务主要由领导人王永庆 来主导监督与协调 •没有正式的管理制度与组织。
——台塑总管理处总经理 杨兆麟
1. 背景
台塑集团
蓝领63%，文职27% 基层操作人员以专科为招聘标 准 所处制造业、生产类行业，属 劳动密集型 年营业额4000多亿人民币，人 数95000余人 台湾最大的民营制造业集团 勤劳朴实、止于至善、永续经 营
开始13年的发展后，营业额14亿 台币，规模扩大，后期发展重点 是成立总管理处统一了全企业的 管理制度。
共同事务幕僚 （执法）
营 业 管 理 组