北京热力中心公司化改制案例

北京热力中心公司化改制案例北京热力中心公司化改制案例2013年02月01日完善的城市生命线系统是城市安全的标志完善的城市生命线系统是城市安全的标志。

作为城市基础设施之一的供热行业作为城市基础设施之一的供热行业，，同供水、供电供电、、天燃气等共同号称为天燃气等共同号称为““城市生命线城市生命线””，牵动着每一个居民的心牵动着每一个居民的心，，关系着城市的和谐稳定和谐稳定，，供热企业的安全供热企业的安全、、可靠运行对当地市政建设意义重大可靠运行对当地市政建设意义重大。

因此因此，，多年以来多年以来，，供热企业市场化运作推进缓慢企业市场化运作推进缓慢，，甚至有些区域的供热企业还处于政府下属的事业机构的运行模式，这不但不利于供热企业自身发展这不但不利于供热企业自身发展、、提升管理水平提升管理水平，，也给政府带来巨大的财政负担也给政府带来巨大的财政负担。

近两年来两年来，，随着随着《《北京市供热采暖管理办法北京市供热采暖管理办法》》的出台的出台，，对居民采暖变暗补为明补的呼声越来越高越高，，对供热企业进行改革对供热企业进行改革，，使之逐渐市场化使之逐渐市场化，，接受经济杠杆的调节已成为供热企业发展的必然趋势之一的必然趋势之一。

所以所以，，建立健全现代企业管理制度建立健全现代企业管理制度，，逐步完善法人治理结构逐步完善法人治理结构，，摸索一条供热企业供热企业市场化运营之路市场化运营之路市场化运营之路，，提高其核心竞争力成为北京开拓热力中心提高其核心竞争力成为北京开拓热力中心（（以下简称热力中心以下简称热力中心））领导层不断思索领导层不断思索、、讨论的首要问题讨论的首要问题。

在经过中心领导的认真分析在经过中心领导的认真分析，，总结同行业及国内一些国有企业的成功经验后国有企业的成功经验后，，在开发区管委会和北京经济技术投资开发总公司支持和帮助下在开发区管委会和北京经济技术投资开发总公司支持和帮助下，，北京开拓热力中心迈出了自己市场化运营的第一步北京开拓热力中心迈出了自己市场化运营的第一步——————公司化改制公司化改制公司化改制。

一、企业基本概况介绍企业基本概况介绍 1.自然状况。

北京开拓热力中心前身为北京开发区热力公司。

始建于1993年，为全民所有制企业，1996年1月10日，更名为北京开拓热力中心，现隶属北京经济技术投资开发总公司，为全民所有制独立企业法人单位，注册资金5000万元。

热力中心担负着北京经济技术开发区城市集中供热的重任，服务于区内企业、商住、公建、居民等生产、生活用热的需求。

后随着开发区规模不断的扩大，热力中心也不断地发展状大，由管委会和总公司投资先后组建了二号热源厂、三号热源厂、五号热源厂、七号热源厂，总供暖面积达826.34万平方米；蒸汽锅炉达25台，总装机容量为795吨／小时，高温热水锅炉达26台，总装机容量为374兆瓦／小时。

拥有用户268户（合同户）；总管网长度77.79公里，其中市政干线34.57公里，高温热水管线2.5公里，二次水管线2.0公里；代维管网38.72公里。

2.资产状况。

截止2010年10月31日，企业资产总额42032.15万元，其中固定资产原值54847.84万元，固定资产净值31368.60万元，流动资产8775.38万元（负债总额4518.98万元），净资产37513.17万元。

截止2010年10月30日，共有出让土地89559.4平方米，人账价值3171.59万元。

二、改制的目的改制的目的 1.完善公司治理结构，规范公司管理体制。

近年来企业经营规模和业务范围不断发展壮大，现有管理模式已经难以适应企业长期发展的需要。

通过对企业进行公司化改制，可进一步明晰产权关系，创造有利于现代公司治理结构形成的制度基础。

同时，通过建立健全各项制度，可形成有效的决策机制、激励机制和监督约束机制，充分发挥董事会制度，并理顺董事会、监事和经理层的职责。

另外，随着国有企业公司化改制的逐步深入，我国绝大多数国有企业基本完成了企业改制工作，随之相伴的是一些涉及全民所有制企业适用的法律、法规、制度等规范性文件的日益减少，这给现存国有企业在遵照执行和实际操作上带来一定的困难。

因此，进行公司化改制既是企业内部规范运营的需要，也是外部环境变化的客观要求。

2.发掘投融资渠道，拓宽资本市场。

为适应经营规模不断扩大和快速发展的需要，企业需要改变目前单一国家投资的发展格局，通过公司进入资本市场进行直接融资，以拓宽公司融资渠道，扩大企业规模和经营项目。

通过投资、参股等形式控制市场份额、增强自身核心竞争力，应对一定的经营风险。

3.公司价值的提升，实现国有资产的保值增值。

作为国家出资成立的全民所有制企业肩负着国有资产保值、增值的重大责任。

企业现拟变更设立为由总公司单独出资成立的一人有限责任公司，争取通过明晰企业产权界限，帮助企业走出因政企不分制约发展的瓶颈。

使广大职工收入提高，生活水平得以改善，公司稳步走上健康、可持续发展的道路。

4.通过公司化改制，推进企业市场化运营。

在理顺公司权属关系和健全公司法人治理结构的同时，逐步实现供热产品价格市场化，给企业一定的生存空间。

减轻开发区多年财政补贴的负担，逐步减少成本和价格倒挂的差额，努力成为一家微利型企业；解决由于基础性能源的价格相对低廉，使开发区内一些企业隐性成本过低的问题。

否则，长此以往，一方面会不利于同类企业间的公平竞争，扰乱市场正常经营秩序；另一方面也不利于企业自身的节能减排和技术革新，造成更大的资源浪费。

改制的目标三、改制的目标企业改制的目标是按照现代企业制度要求，将现在的全民所有制企业改制为有限责任公司，独立经营、自负盈亏，并要实现改制后企业管理规范化，依据《公司法》等有关法规，建立科学合理的法人治理结构和公司内部管理制度。

并结合国有经济布局和结构的战略性调整规划以及产业政策，优化资源配置，提高企业核心竞争力。

力争实现三个结合，即将改制同热力企业市场化运营相结合；与技术改造和技术创新相结合；与加强内部管理和风险控制相结合，最终实现公司的良性运营。

改制带给企业的变化四、改制带给企业的变化从2010年11月热力中心决定着手进行公司化改制以来，企业先后从治理结构、组织机构设置、内部管理、制度建设、成本控制、预算管理等多方面人手，对企业进行了一系列的变革，为企业顺利从全民所有制企业向有限责任公司平稳过渡夯实基础。

通过全体员工上下一致努力，企业在经营效益、管理水平、节约成本等许多方面发生的翻天覆地的变化，具体体现在以下几个方面：1.建立健全了产权清晰、责权分明、政企分开、管理科学的现代企业管理体系。

通过完善法人治理结构，依据国家相关法律法规，成立了股东会、董事会和监事会，明确了各管理层级和管理权限和职责。

即所有者与经营者关系界定清楚，从体制上保证经营者的经济利益和权力。

通过建立所有者委托代理结构，逐步减少行政干预，增强各层次代理之间的约束性，实现一元化代理，使代理者之间形成责权利相统一的机制。

在此基础上，热力中心还充分发挥国有企业的优势，强调基层党组织的政治核心作用和思想政治工作的优势，切实加强组织建设、干部人才队伍建设、制度建设、党风廉政建设等，为促进热力中心又好又快发展提供了坚强的政治、思想和组织保障。

在企业内部积极推进党的建设和工团工作，三个文明建设取得可喜成效。

热力中心倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，使广大员工逐步树立起现代管理理念，强化风险意识。

目前热力中心上下呈现出安全生产形势稳定、经营管理顺畅有序、职工面貌蓬勃向上、队伍稳定、企业发展前景广阔的良好局面。

2.发掘投融资渠道，拓宽资本市场，寻找新的利润增长点。

2011年，热力中心通过向银行贷款、自筹资金等方式，不断拓宽资本市场，扩大经营规模，开拓供热市场。

与博大东方房地产合作，为天津武清“天和城”1000万平方米项目提供供热服务，目前天津公司已完成了工商注册、供热项目的选址、供热系统的整体设计方案等工作，供暖配套工程也在全面进行。

此外，与北京金地兴业房地产有限公司就大兴黄村新城北区16#地供热项目签订合作协议，为金地仰山项目提供供热服务。

同时，热力中心还先后接手了十余家大热力用户，截止2011年10月中旬已新增供热面积736538.86㎡；另外，X17、X31供热工程项目全面完工，周边区城供热也将正式进行，届时公司供热面积达9052417.25㎡，与2010年供热面积822.5万平方米相比，增加了10.1%.3.在公司内部大胆推进内部控制与风险防范体系，提升管理效率。

内部控制与风险防范体系是一套强化事前的引导管理，减少事后的纠错处置的现代企业管理手段。

目前国内外知名企业大都建立了完善的内部控制与风险防范体系，以减少经营管理中的风险，提升企业的管理水平。

热力中心结合企业的生产经营现状，在企业内部全面推进内部控制体系。

通过企业内控体系一年的运行，热力中心在制度建设、内部环境、控制活动、信息与沟通等方面都取得了可喜的成绩。

尤其是在成本管理、流程控制、内部管理、技术节能、安全测评上有了大幅度的提升。

随着公司改制的完成，热力中心的内控体系建设紧跟总公司发展节奏不断进行修订和和调整，特别是在理顺流程、防范投融资风险方面发挥了重要的作用，保障了企业的市场运营工作的进行。

4.初步建立了企业预算管理体系和成本管理体系。

2011年初制定了企业的预算管理计划、成本控制计划，并分解到了各部门和基层单位，成立了相关管理委员会，加大了对成本和预算的管理和控制，年中还结合各部门、基层单位预算完成情况对预算指标及时进行了调整，提高了企业的预算和成本管理水平。

5.建立职能部门的绩效考核体系，提高整体工作绩效。

2011年初，初步建立了企业职能部门绩效考核体系，从定量、定性两个维度，任务绩效、周边绩效两大方面对公司的十个职能部门进行季度绩效考核。

以职能部门关键绩效指标库为考核标准，将重点工作、月度工作计划、部门责任、临时追加工作等工作任务分解量化，按阶段、分层级逐项进行。

目前，已进行了三个季度的绩效考核，通过考核及时发现了企业各项重点工作的进展状况，了解工作完成质量，及时纠正和改进了部分工作中的薄弱环节，提升了企业的整体绩效水平，并为今年在企业内部全面推行绩效管理摸索了经验，打好了基础。

6.全力推进对居民小区换热站的改造工作，消除安全隐患、降低能耗，提高服务水平和客户满意率。

2011年度，对辖区的7个老旧小区换热站进行了改造，消除了安全隐患，提高了设备可靠性，降低了能耗，减少了噪音污染，提高了服务质量和服务水平。

截止2011年10月，用户服务报修24小时及时处理率、事故处理及时率、调度指令准确及时率及执行调度指令准确及时率均为100%，顾客满意度有了大幅的提升。

7.倡导精细化管理，推行优质服务。