大前研一《思考的技术》-读后感ppt课件

思考的技术
-培养卓越竞争力的思考路径
《思考的技术》简介
销量反映质量：上市十周销售突破20万册，连续8周 蝉联日本各大畅销书榜榜首。中文版畅销6万册，稳居
当当、卓越管理类前10名！
鲜明的观点： • 懒于求知的人没有生存空间。 • 想安然度过这个激变的进代，必须从根本上改变既
有的思维模式。
告诉学习思考路径的know-how，帮助将既有的老旧 思考路径(依据过去经验法则，过去成功经验)，切 换到新的思考路径(逻辑思考)
事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他的都是这个原因导致的现象，没有找到真 正原因，抱着全方位努力的想法是错误的。
麦肯锡：不要把整个海洋煮沸
面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论。但即 使如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番，让自己有十足的把握确定“这个结论绝对 没错”。
不能作为解决 对策的就不是 结论
简单的不加深入思考的解决对策，很容易被误认为结论。 案例：某服装行业客户以提升店效、提高销售额为战略目标
[2020/4/2]
7
科学的思考
似。
30岁，从0开始，抛弃原有专业，挑战新的生活。
经营分析思维逻辑：分析客户提供数据、业界数据，提出假设，收集分析证据， 得出结论。
一次给出十个建议，不但没有一位社长可以做到，也没有一位社长可以能把其中一项做 到完美无缺。但如果只提一个或两个建议，大部分社长都能做得不错。
不但提出建议方案，还要有更多细节的的计划，如执行企划书、预算书、负责人选等等， 也会一并提案。
有事实为 以大量的资料以及累计的事实为根基，导出敏锐的结论，向客户提出建议，绝对让客户 证的建议， 信服。
[2020/4/2]
3
本书结构
前言 思考力差距化的时代 第一章 切换思考路径 第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
[2020/4/2]
4
前言：思考力决定成就的时代
自1980年代中期开始了新经济，是一块“看不见的大陆”，看不见的新大陆涵 盖了四个空间：
[2020/4/2]
6
向麦肯锡学习逻辑思维---通过逻辑思维找到解决问题的思路
不要把假设和 结论混为一谈
认清原因与现 象的不同
全方位努力的 想法是错的
绝对必要的实 地验证过程
顾问的工作，从分析数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。
分析数据后整理出来的资料，只不过是假设，但很多人都把这些假设当成结论了，忽略了从搜 集资料，印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
[2020/4/2]
8
本书架构
前言 思考力差距化的时代 第一章 切换思考路径 第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
[2020/4/2]
9
说服别人的逻辑构成法----通过逻辑思维让人采纳建议
一个建议 就够了
魅力无穷 报告大量的使用：标杆案例、行业通常做法
提案的必 要及充分
条件
一开始就 提出整体
结论
必要条件就是“必须这么做”，充分条件则是“这么做会更好”。为了让客户采纳我们 的建议，这两种条件都是要具备的。
提案的成功执行，往往会留下感情问题，为了要看到成果，我们绝对不能忽视人的情绪 问题，而人的感情问题有时候不是用逻辑就可以解释的。
解决问题的思考训练---常给自己一个题目，思考如何解决问题
大前研一解决问题的思考训练：
利用早晨上班途中进行思维训练，例如：看到垂吊式车厢广告，就以广告为题目，思考如 果这家广告公司社长要我协助他们提高业绩，我应当怎么做？
“如果你的职级比现在高两级，你会怎么做”。再思考一下”为何我们公司不这样做?”
延续旧世界的“实体经济”空间 现金流、信息流自由流通的“无国界经济”空间 各种通讯技术产生的“数字经济”空间 由倍数资金流动产生的“倍数经济”空间
在新经济中，旧的总体经济学完全不适用，旧的企业经营手法也不管用。 思考力差距产生收入差距 懒于求知的人没有生存空间
[2020/4/2]
5
本书架构
前言 思考力差距化的时代 第一章 转换思路 第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
[2020/4/2]
2
大前研一
日本著名企业策略家及经济评论家 《专业主义》《新企业战略》《差异化经营》《思考型管理》《数字化商 业模式》《创意的构想》《看不见的大陆》《再启动》《低智商的社会》 《真实的日本》
日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院 核工博士。
1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。
1972年始，加入麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理， 1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教 授、大前协会董事、创业家学校创办人。
《金融时报》描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个 名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生 硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁……他还是日本仅有的一位极为成功的 管理学宗师。”
案例：和服行业并未衰退，而是需要新颖的设计
从假设到结论的过程中，最重要的是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但大部分人只看到现 象，却看不到产生问题的原因。
不找出真正原因，就别期望能够解决问题。所以，最重要的是思考“在各种现象中，如何找真 正的原因”。
案例：重庆某地产客户核心高管缺失，导致管理难以运转
当脑子习惯系考后，思考速度自然会加快，于是可以从每天完成一个题目，进步到每隔一 个车站都可以思考一个题目；看到一个不同的广告，马上就提出假设，然后思索该收集什 么资料，该怎么做分析等等，通过训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合 起来。
由于每天反复做这种训练，所以面对大部分问题，大概只需要三分钟，大前研一就可以把 解决问题的步骤、过程组合起来。现在客户只要讲一句话，他的脑中就会浮现一条通往解 决对策的具体思路。