阿米巴经营系统构建班

创造高收益的阿米巴模式培训资料目录

一．阿米巴经营本质与构造

1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强

稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢？这要从其3段传奇经历说起。

(1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。

(2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。

(3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。

1.2 “日航重生”的启示

改革的成功=经营方案*执行

阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。

1.3 道盛和夫的秘诀

每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。

1.4 企业提速的关键

为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时？这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！

驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。

1.5 什么是阿米巴经营

阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较

小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。

阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。

关键字：独立核算经营人才全员参与

阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责任，管理是对过程负责任，对销售额负责任。阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。

在阿米巴组织结构中，所有权不可随意切分，但经营权可以大胆地分。例如，服装企业事业部分为：设计阿米巴，采购阿米巴，生产阿米巴以及销售阿米巴，每个部门独立核算；当公司规模更大时，生产部又可根据工序的进行进一步划分，分为更小部门的阿米巴，这是一种经营权的划分。

1.6 套娃式的阿米巴组织结构

阿米巴组织划分经营优势：把大企业化小，同时具备规模和灵活高效；内部交易传递压力，实现全员主动经营；通过独立核算，老板把企业容易看清看透；全员做“老板”，把管理做简单；通过经营会计，量化分权，老板进行可视化经营管理及决策，降低企业经营风险；内部市场化，企业内部实现“竞争与合作”，增强企业体制，优化外部市场竞争的格局；够培养跟老板理念一致的经营人才。

1.7 阿米巴经营的基本构造

稻盛和夫说，阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的部门（分商品）独立核算的会计体系。构建幸福企业的关键就像构建一座房子，以经营哲学为地基，经营会计和阿米巴组织为两大支柱相互支持，这两个支柱缺一不可，在过程中来进行人才培养。

阿米巴的经营，根据各部门报表，算出每个部门为公司创造的利润额，再进行部门之间利润的分配，这样可以做到相对的公平。股权激励的前提要把账算清楚。

阿米巴经营的“三分天下”：分权分责分利

实现“人人成为经营者”的前提：实现责权利对等。

二．阿米巴经营组织的划分与进化

2.1 组织的定义

所谓组织，就是“人的集合体”，组织的本质就是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。将共同体(集体性关系)与功能体(功能性关系)有机结合，共同协调。阿米巴是组成整个公司的功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。各阿米巴最大限度发挥自身的功能与职责，必须有利于整体成果的产生且相互协调。自主经营有利于满足个体需求，但相互协同才能满足整体需求，实现“整体大于部分之和”！

2.2 企业设置正确的组织结构的前提

企业设置正确的组织架构，如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。要做到各个阿米巴可以执行公司的整体战略，不能将阿米巴简单地划分为分产到户承包责任制。如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。

2.3 设置正确的组织结构

整个公司是最大的阿米巴单位，再进行进一步划分为：费用中心、利润中心、成本中心，其中，后勤部门（人事、财务、总务、信息、行政）为总公司部门，相当于人的大脑，思考问题。没有产生销售额，但进行了财务消耗，因此该部门可被划分为费用中心。要把费用中心产生的费用分摊到各个利润中心：公司的各个SBU（事业部）做为战略事业单元，是进一步的“阿米巴单位”，对这些组织考核利润指标，划分为公司的利润中心。采购部为成本中心。划分阿米巴一定要考虑公司的战略。

图中P1-P5表示代表SDU，即战略发展单元，当下不一定产生利润，但通过不断的发展壮大，当具有制造功能，销售功能和经营管理的技能，且可以独立盈利时，SDU可以转化为SBU，发展为P6-P8。基业长青，生生不息。

2.4 从职能型组织进化到事业型组织

设置正确的组织结构原则与基本思路：

组织设计的原则：