美世职位评估
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
什么是美世国际职位评估法？IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。
这些因素是：1、影响4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。
评估结果共能够分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position ClassesPosition Class ConversionTotal point range Position Class26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total pointrangePositionClass426—450 56451—475 57476—500 58501—525 59526—550 60551—575 61576—600 62Total pointrangePositionClass826—850 72851—875 73876—900 74901—925 75926—950 76951—975 77976—1000 78201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55 601—625 63626—650 64651—675 65676—700 66701—725 67726—750 68751—775 69776—800 70801—825 711001—1025 791026—1050 801051—1075 811076—1100 821101—1125 831126—1150 841151—1175 851176—1200 861201—1225 87•Before You Start ……在评估开始之前1. Define Organization 确定组织1. Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include一个组织务必包含o One line function at least 至少包含一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包含两个支持部门o– Finance 财务美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质与范围。
美世国际职位评估系统
美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。
它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。
本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。
一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。
这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。
主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。
系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。
系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。
总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。
二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。
评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。
定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。
在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。
职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。
这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。
三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。
对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世岗位评估体系
美世岗位评估体系本文主要介绍美世岗位评估体系，包括其定义、重要性、评估方式和应用范围等方面。
美世岗位评估体系是企业在进行人力资源管理方面的重要工具，能够帮助企业更好地管理员工，提高企业的核心竞争力和创造更好的发展前景。
定义美世岗位评估体系是指对企业内各个岗位进行全面、系统的评估，以确定其在企业内的地位、等级，同时对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，从而为企业制定薪酬体系、员工发展计划、绩效考核和人力资源管理等提供决策支持。
重要性美世岗位评估体系是企业在人力资源管理中的重要工具，具有以下重要性：1. 明确岗位地位：通过对企业内各个岗位角色的评估，能够明确岗位在企业内的地位和等级，为企业制定薪酬体系和绩效考核提供依据。
2. 合理分配薪资：通过对各个岗位的工作内容和职责进行具体定义和测量，能够科学合理地把各个岗位的薪资分配定位到特定的水平，为企业制定薪酬体系提供参考。
3. 提高员工生产力：通过对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，能够更好地指导员工的工作，提高其工作效率和产出，从而提高企业的生产力。
评测方法1. 工作任务清单法该方法以工作任务清单为基础，将工作任务进行分类编制，在清单的每一个任务前设置5个等级或级别，按照其重要程度和难度决定其级别，再根据每个岗位所涉及任务的等级来决定该岗位所处的级别。
该方法需要将每个岗位的任务清单细化，增加工作的可量化性和明确性。
2. 能力层级法该方法主要考虑每个岗位需要具备哪些能力，并且将员工在每一项能力方面的能力水平进行评估，以此来确定其所处的岗位等级。
该方法更注重衡量员工的能力和潜力，能够适应企业不同的发展需求。
3. 直接比较法该方法的评价主体是管理者，主要将岗位之间的等级和角色进行直接比较，确定内部岗位的相对身份和等级。
这种方法的主要优点是简单易行、成本低，但缺点是受到管理者个人观点的干扰。
因此，需要在岗位之间具有明确的职责、任务和技能之间的区别，才能准确进行比较。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世国际职位评估体系
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
48
人力资源专员
47
薪酬专员
46
45
人事助理
44
43
档案员
42
行政部
行政部部长
后勤公司经理
安全技术工程师 生活管理员 政工干事 安全管理员
审计部
审计部长
审计师 审计员
法律和知识 产权部
法律顾问
信息技术部
信息技术部部长
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
数据员
财务部
成本管理员 金融管理员 价格控制员
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系美世国际职位评估体系，这听上去像是某种高大上的东西，但其实也就是一套帮公司和员工更好地理解职位价值的工具。
说白了，就是让你知道，你在公司里值多少钱，嘿，别小看这点，真的是一门学问啊。
想象一下，自己像个被高高在上评估的明星，心里美滋滋的，知道自己的价值被认可，那种感觉可真是爽到不行！得说说美世这个名字，它可不是随便哪个公司。
它在全球都很有名，专门做这些职位评估，想想就觉得挺牛的。
他们用数据、研究，还有专业知识，给每个职位打个分数，简直就像给每个员工都贴上了价格标签。
别以为这只是数字游戏，其实背后可是一整套科学的评估方法。
就像给你的工作穿上了一件华丽的外衣，让它变得不再平凡。
说到职位评估，大家第一反应可能是薪资吧。
这不只是看工资，里面还有很多花头，比如工作职责、技能要求、市场需求等等。
这就好比你去菜市场，买菜不仅看价格，还得看新鲜程度、颜色、甚至是大小。
职位评估也是一样，综合考虑各种因素，才能给出一个合理的价值。
想想吧，谁愿意为一颗腐烂的西红柿支付高价呢？这套体系也特别适合那些想要跳槽的小伙伴。
你可能觉得自己做的工作值一万块，但实际上，可能就只有八千块。
美世的评估能让你清楚知道自己在市场上的定位，像个方向盘一样，帮你指引方向。
你可以据此去和老板谈判，嘿，谈判可不是一场赌博，而是一场智力的较量，谁更了解自己，谁就赢了。
大家都知道，职场竞争激烈，就像一场没有硝烟的战争。
美世的评估体系就像是你的护身符，让你在这场竞争中多了几分底气。
知道自己值多少钱，就能更加自信地面对各种挑战，和同行业的小伙伴较量时，不至于怯场。
毕竟，谁都希望自己能在职场中发光发热，而这套评估正是你走向成功的一块跳板。
评估也有可能带来一些压力。
有些人一看到自己被评得不高，心里难免会有点小失落，甚至怀疑自己的能力。
不过，听我一句劝，这可不是终点，而是一个新的起点。
像打游戏一样，升不了级也不能气馁，得总结经验、找到差距，继续努力！这才是王道嘛。
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。
该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。
本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。
评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。
内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。
通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。
评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。
2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。
3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。
4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。
5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。
6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。
应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。
具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。
2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。
3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
52-53 50-51
被认可的 起点
职位
大小
2021/10/10
17
3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56
55
Sino-US中 国美国
Sales Manage销 售主管
Finance/Ad m财管理
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
2021/10/10
Admin Asst 行政助理
HR secretary
Secretary
18
4.职称体系参考
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
54
53
Biz Unit XYZ商业 单位
Sales Manager
Human
Resources 人力资源
Comm.&Tr aning培训 中心
Business Devpt支持 部门
HR Manager
52
Senior
Sales
Engineer高
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问 卷—修正职位描述—写出新的职位描述
2021/10/10
29
评估委员会
需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
美世国际职位评估法IEP四因素维度法1. 简介美世国际职位评估法（International Position Evaluation, IEP）是一种用于评估职位的方法。
它通过对职位的工作内容、责任和条件进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
IEP方法采用四因素维度法，分析工作的知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求，给予每个要求不同的权重，从而得出综合评估结果。
2. IEP四因素维度法的要素IEP四因素维度法将职位的要求分为四个维度，分别是知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求。
2.1 知识和技能要求知识和技能要求是指职位对员工所需的专业知识和技能的要求。
这些知识和技能可能包括学术背景、专业技能、行业经验等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的学历要求、专业要求以及相关的工作经验和培训经历。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的特定技能，例如编程能力、沟通能力、领导能力等。
2.2 思维要求思维要求是指职位对员工的思维能力和解决问题能力的要求。
这些要求可能包括分析能力、创造力、决策能力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的思维方式和解决问题的能力的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的分析能力、创新能力和决策能力，并给予这些要求相应的权重。
2.3 体力要求体力要求是指职位对员工体能的要求。
这些要求可能包括工作强度、动作灵活性、体力耐力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工身体健康状况和体力要求的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的体力耐力、工作强度，并给予这些要求相应的权重。
2.4 工作环境要求工作环境要求是指职位对员工工作环境的要求。
这些要求可能包括工作地点、工作时间、工作条件等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工工作环境的要求。
评估时还需要考虑员工在工作环境中所需的适应能力、工作灵活性等要求，并给予这些要求相应的权重。
3. IEP四因素维度法的评估过程IEP四因素维度法的评估过程包括以下步骤：3.1 收集职位信息首先，需要收集职位的相关信息，包括职位描述、工作内容、责任和条件等。
美世岗位评估方法
美世岗位评估方法一、评估方法的基本原则1.内在价值：美世岗位评估方法关注岗位自身的价值，而不考虑员工个人能力和表现等因素。
2.相对比较：该方法着重比较不同岗位之间的相对价值，而不是给出具体的薪酬水平。
3.客观性：评估方法需要客观、科学地评估岗位的要求和责任，而不受主观偏见的影响。
二、评估过程1.收集数据：评估过程的第一步是收集与岗位相关的数据，包括职位描述、要求和责任等信息。
这些数据通常来自于组织内部的工作分析和上下级的反馈。
2.确定评估因素：评估过程中需要确定用于比较岗位的评估因素，通常包括技能、经验、知识、责任和工作环境等。
3.评估因素的权重确定：在确定评估因素后，需要为每个因素分配相应的权重。
这些权重通常由组织内部的薪酬和人力资源团队根据岗位的重要性和价值来确定。
4.分析数据：将收集到的数据与评估因素进行对应，并依据各个因素的权重来分析和比较各个岗位。
这可以通过定量的评分或者是专家判断来完成。
5.计算得分：根据收集到的数据和所确定的权重，可以计算出每个岗位的得分。
得分通常根据不同评估因素的要求和重要性来分配权重。
6.通过校准：为了确保评估结果的准确性，通常会进行对比和校准。
校准可以通过与其他类似组织的比较来进行，也可以通过专业人员的验证和核实来完成。
7.生成报告：最后一步是生成评估报告，该报告会详细描述每个岗位的评估结果和相对价值，通常会提供给组织内部的薪酬和人力资源团队作为薪酬决策的参考。
三、应用和意义1.薪酬管理：评估方法可以帮助组织确定不同岗位的相对价值，为制定薪酬结构和调整薪资提供参考。
2.人才管理：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的要求和责任，从而更好地招聘、培养和管理员工。
3.组织规划：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的重要性和价值，从而更好地进行组织规划和结构调整。
4.内部公正：评估方法可以提供一种公正、科学的评估标准，避免因主观因素导致的岗位价值评估不公平的情况。
综上所述，美世岗位评估方法是一种用于确定和比较不同岗位相对价值的科学系统。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
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解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等 进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开 发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
An Organization Must Include 一个 组织必须包括
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素 分析
影响 因素一 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－ －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备 阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规 模进行评估
少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可 以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有 部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情
况对沟通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战
Hale Waihona Puke 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者 解决某些环节的问题。
维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常
是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地
影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 （典型的为3-5年）的公司级的中长期战略
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
美世IPE岗位评估系统-全面学 习介绍
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
IPE系统共分为: 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度
共1225分。评估结果共可以 分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素 10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
解释
1. 传达
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加
通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解 释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通 过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行
沟通因素主要考虑以下两个维度： －－职位的沟通方式； －－组织架构；
维度一：沟通性质
在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度各层级定义
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level 组 织规模的刻度级别
Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司（200员工）
与组织外部意愿或立场相符的人员进行 沟通。
与组织内部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
与组织外部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
Determine Frame 确定范围
Determine Interests 确定利益共享或 分歧
组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或 资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人 员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。 如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择
因素三 创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然 后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和 产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度： •职位的创新能力 •职位的复杂性
基于既定的原则、流程、技术解 决个别问题 3. 改进
加强或改进某一技术、流程中环 节的性能或效率 4. 提升
提升整个现有的流程、体系或方 法，作出重大改变
5. 创造/概念化 创造新的概念或方法
6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新
的革命性的变革
解释
岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不 要求对现有的内容进行任何改变。
Size Is Based on规模是基于. . .
Oranization Revenues 营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization 组织类型
组织类型 基于销售额或费用
收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售
保险 销售 零售 贸易
倍数
略意义的一致意见。
维度二：沟通架构
定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是 一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还 是分歧的。
在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通 双方的利益出发点是否一致)
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Before You Start ……在评估开始之前
1、Define Organization 确定组织 2、Review Organization Chart 审核组织机构图 3、Review Position’s Role 职位角色澄清
－将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗 位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡 献级别
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分 明．根据权重，确定影响的层次
维度二：沟通架构
维度各层级定义
1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共
同意愿
2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共
同意愿
3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方