丰田八步法

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A3资料制作的快捷工具
步骤 1 明确问题
【最终目的】
贡献 <理想状态>
问题解决流程图（PSFC）
步骤 2 分解问题
根据课室 (何人)
销售企划
<流程>
推荐
差 距
<现状>
<问题>
<问题点>
<目标>
步 骤 3 设 定 目 标
步 骤 4 把 握 真 因
PSFC=
<对策>
Problem Solving Flow Chart
决定“要着手解决的问题”
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STEP2.分解问题
(2) 决定优先顺序，选定要着手解决的问题
例）分析“腹痛”的问题
无饥饿感时
有饥饿感时
用餐时
what ?
胀痛 扎痛 隐痛
绞痛
分解 判断优先顺序
问题
胀痛 扎痛 隐痛 绞痛
1小时内疼痛次数、 平均持续时间
0次 1次，3min 3次，2min 6次，5min
07:00
早餐
07:308:00 牛奶面包
上班路上
08:008:30 步行
16
工作
08:3012:00 办公室
1午午2:餐0餐0-
13:00 变质盒饭
问题点
工作
13:0016:00 办公室
胃绞痛
16:00 上医院
STEP2.分解问题
总结
（1）将问题分层次、具体化 （2）判断问题的优先顺序，选定要着手解决的一个 （3）现地现物地考察流程，明确问题点
齐心协力，迅速贯彻！ 永不言败，直到最后！
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STEP6.贯彻实施对策
总结
（1） 齐心协力，迅速贯彻 ① 集中处理 ② 确认进展
（2）通过及时的报告、联络、商谈共享推进情况 （3）决不放弃、迅速实施下一对策
■ 报告、联络和商谈都要及时。 越不顺利就越要尽早报告。
■ 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策， 以便及时·迅速对应。
how？
(如何解决)
真因
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对策 对策 对策 对策 对策
对策 对策
风险？ 固有观念的框架 本职工作的框架
相关者？
STEP5.制定对策
a.尽可能多地 思考对策
对策a 对策b 对策c 对策d 对策e
b.按照逻辑关系进行整理、归类
A
对策a
B
对策b
对策c 对策e
对策d
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STEP5.制定对策
c.根据需要将对策进一步细化
■ 始终追求最彻底的沟通。
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STEP7.评价过程和结果
- 通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验 -
结果？
目标达成情况如何
过程？
评价
客户的 角度
评价
公司的 角度
评价
自身的 角度
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STEP7.评价过程和结果
总结
（1）对目标达成的情况和过程作出评价，
并与相关人员共享信息 ① 评价实施结果 ② 评价实施过程 ③ 与相关人士共享评价结果
紧急度
× × △ ○
重要度
× △ △ ◎
扩大倾向
× × △ ○
综合评价
× △△ ◎
“要着手解决的问题” 14
STEP2.分解问题
(3) 现地现物观察流程，明确问题点
问题 问题 问题 问题
问题点
综合考虑，判断优先顺序
观察过程，明确问题点
◆ 对于“要着手解决的问题”，顺着时间轴， 依据事实，现地现物地进行考察，明确流程。
问题解决的“出发点” 关键在于“具体化”
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STEP2.分解问题
(1) 将问题分层次，具体化
大而模糊的问题
问题
问题
问题
问题
分解
what? where ? when ? who?
问题 问题 问题 问题 问题
再分解
➢ 从What/Where/When/Who的角度寻找分解的切入点 ➢ 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，
步骤5 制定对策
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PDCA工具
整改项目：
确定整改内容
确定整改目标
序 号 整改项目 整改原因 实际值 目标值
1
PDCA表单
PDCA表单编号：
制定整改行动计划
跟踪整改进度和评估整改效果
整改行动计划
整改效果评估 整改期限 整改责任人 整改进展描述
量化指标达成率 整体整改效果
2
3
4 整改负责人（签字）：
how
how
how
⑴
对策a ⑵
针对 根本原因
A
对策c
⑶
对策e ⑷
对策b
B
对策d
检查对策中是否有遗漏或者重复 28
STEP5.制定对策
Case study【维修提升】 真因
A- 维修场地工位不足
B- 维修设备严重不足
C-客户维修等待时间过长 D-维修专业人员不足
新进人员技能不够
对策
E- -------
2
“问题解决法”体系图
问题解决法包括所应具备的
10个“基本意识”和问题解决的8大步骤
问题解决法
基本意识
具体行动、步骤
客户至上
1.明确问题
经常自问“为了什么” 当事者意识 可视化
P 2.分解问题 3.设定目标
× 依据现场事实进行判断
彻底地思考和执行
4.把握真因 5.制定对策
﹢
速度、时机 诚实、正直、勤恳 实现彻底的沟通
总经理（签字）：
现状
问题 可视化
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STEP1.明确问题
总结
（1）思考工作的“真正的目的” ① 追溯目的的目的 ② 将目的具体到“为谁”“做什么”
（2）思考工作的“理想状态” ① 将理想状态具体到“什么时间”“为谁”“做什么”“做到何
种程度” ② 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献
（3）把握现状 （4）将现状和理想状态的差距“可视化”
◆ 流程必须十分具体，考虑每个环节达到怎样的效果 才能引起下一个环节的开始。
◆ 理清流程后，确认是在哪个环节发生了问题, 将“问题点”确定下来。
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STEP2.分解问题
(3) 现地现物观察流程，明确问题点
例）分析“腹痛”的问题
胀痛 扎痛 隐痛 绞痛
观察过程 要现地现物!!!
“要着手解决的问题”
起床
真因
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STEP4.把握真因
（1）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （2）本着现地现物的精神，在尊重的事实基础上
反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么” （3）选定真因
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STEP4.把握真因
推测所有可能的因素（寻找分析原因的切入点）
分析原因时具有代表性的切入点：
■ 具有“当事者意识” ■ 即使是看似很难设定数字目标的工作，
只要将问题足够细化，还是能够做到量化的 ■ 表述目标时，应包含“期限”“程度”，体现成果 ■ 制定具有挑战性的目标
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STEP4.把握真因
问题点
是否会产生连续的成果?
要因
要因
WHY?
要因
WHY?
要因 WHY?
通过现地现物证实因果关系不存在时， 就停止继续追问“为什么”
手册使用 培训课程
上海培顿企业管理咨询有限公司 Shanghai Tri-tech Consulting Co., Ltd.
2011年12月
Over Fly The Dream 飞跃梦想
课程概述
问题解决法 硬件与软件的审核
技术力的审核 零配件等规定销售的指标审核
经营管理审核 满意度审核
1
问题解决法
（2）站在客户、厂家和自己的角度上反思 （3）学习成功和失败的原因
■ 仅仅结果是好的，是得不到评价的。 应当将结果和过程看作一体。
■ 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论， 以便在不同的状况下能够同样取得成功。
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STEP8.巩固成果
实施
成功
新的理想状态
对所属的岗位 对整个公司
改善 标准化
横向展开 改善 标准化 横向展开 标准化 改善
反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么”
（3）选定真因
■ 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）
■ 现地现物的进行分析、筛选 ■ 不应将真因归结为人或人的意识
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STEP5.制定对策
－广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策－
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
轿车
面包车
SUV
两箱车
A店 B店 C店 D店 不好的切入点
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好的切入点
STEP2.分解问题
(1) 将问题分层次，具体化
例）分析“腹痛”的问题
腹痛 where ?
肠
胃
肝
肾
when ?
无饥饿感时
有饥饿感时
用餐时
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分解 再分解
STEP2.分解问题
失败
P
A
D 再次循环PDCA
C
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STEP8.巩固成果
总结
（1）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化） （2）将成功的机制横向展开 （3）开始下一个改善
■ 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来， 这样的彻底反复的过程是我们的强势所在。
■ 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着 理想的状态持续改善。
（2）筛选出附加值较高的对策方案 ① 把握对策的相关者 ② 筛选对策 ③ 决定实施对策
（3）寻求共识 （4）制定明确具体的实施计划
■ 通过逻辑树整理出对策 ■ 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案
（方案运营/巩固阶段的风险及遵纪守法视点） ■ 统合相关人员及部门，取得共识，制定行动计划
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STEP6.贯彻实施对策
公司的资源 ⇒ 人、物品、资金、信息
产品生产 ⇒ QCD（Quality, Cost, Delivery）
生产现场 ⇒ ４M （Man, Machine, Material, Method）
人的能力 ⇒ 意识・方法・体能（心・技・体）
销售
⇒ 4P （Production, Price, Place, Promotion）
(2) 决定优先顺序，选定要着手解决的问题
问题Βιβλιοθήκη Baidu
问题
问题
分解
问题 问题 问题 问题
综合考虑，判断优先顺序
▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、 判断其优先顺序
★ 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围/程度)？ ★ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ ★ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？
D 6.贯彻实施对策 C 7.评价结果和过程
全员参加
A 8.巩固成果
其它技能
逻辑沟通技巧 资料制作技巧 日程制作技巧
3
何谓“问题” 理想状态
现状
4
差距＝问题
何谓“问题”
两种“问题”
更高的“理想状态”
差距
目前的“理想状态”
差距
现状
正常
解决问题
发生型问题
既定的“理想状态” （基准值/目标） 和现实的差距
5
设定型问题
重新设定更高 的“理想状态” （基准值/目标）， 有意识地创造 出来的差距
问题解决的8大步骤
1.明确问题
P
2.分解问题
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
D
6.贯彻实施对策
C
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
6
STEP1.明确问题
－将模糊的问题意识明确化－
真正的目的
贡献
理想状态
差 距 在 于 ？
■ 找到尽可能多的切入点 （What、Where、When、Who）
■ 在(2)、(3)确定、明确问题时，必须现地现物， 进行确认
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STEP3.设定目标
－带着热忱和责任感，制定衡量成果的尺度－
目标
程度？ 期限？
问题点
是否定量、具体、 具有挑战性？
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STEP3.设定目标
总结
（1）下定解决问题的决心 （2）制定定量、具体、富有挑战性的目标
・
D ▼增加维修业务人员，提高维修技术
招聘高级维修业务人员；
扩大新人员数量；
送新人参加服务技术培训；
对老员工尽快技术晋级；
维修 车间 提案、分类 使用 主管
前台
人事 招聘、培训 使用 部门
9.10月 使用 成效
成效
成效
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STEP5.制定对策
总结
（1）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化
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STEP5.制定对策
Case study【维修提升】
真因
对策
担当
5.6月
7.8月
A ・
▼分析1-2年客户维修数量，扩大维修车间面积， 甚至新建维修车间，增加维修工位
服务 经理
提案
扩建
B
▼购置维修设备、工具
服务 经理 提案、购置 使用
▼设置保养、快修、小修、大修分类；
对不同车辆状况区别对待；
C
尽量降低客户等待时间
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STEP4.把握真因（Case Study）
本店 维修收入 偏低真因
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…… …… ……
STEP4.把握真因（Case Study）
维修场地设施
本店 维修收入 偏低真因
分析
客户与营销原因 维修人员不足问题
店铺偏远
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来客维对修应场不地符、合工客位户不的足要求 真因A
吸引维来修店设的备活严动重不够不吸足引力 真因B
促销客礼户品等未待能维满修足时客间人过的长需求 真因C
CM/广告内容未能切合 用户的需求
维修人员不足， 新进人员技能不够
内容太拘泥于商品本身
内容设计不够重视 特定目标用户的感受
外观方面有问题 性能方面有问题
内容维完修全人同员目与标技用能户 的与需求不一致
真因D
价格太高
STEP4.把握真因
总结
（1）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （2）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上
选择“合适的角度”及“合适的切入点”
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STEP2.分解问题
(1) 将问题分层次，具体化 例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
What ： 按车型 Where： 按地域、经销店 When ： 按月、周、平日或周末 Who ： 按年龄、性别 …etc.
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STEP2.分解问题
(1) 将问题分层次，具体化