企业集团财务管理的模式框架
企业集团的财务管理模式
浅论企业集团的财务管理模式摘要：企业集团在我国起步较晚，虽然发展比较迅速，但在集团宏观管理模式上存在诸多需要完善的地方。
本文通过对集团财务管理模式的探讨，提出加强财务管理的对策。
关键词：集团财务管理；基本模式；对策随着市场经济的发展和世界经济一体化程度的提高，企业集团化是中国企业适应新的经济形势、提高竞争能力、实施多元化发展，获取更大生存发展空间的必由之路。
改革开发以来，我国的企业集团发展迅猛，一批在国际国内具有影响力、竞争力的知名企业集团相继诞生。
但从我国企业集团的发展现状来看，普遍存在着“财务管理的有效性较低、集团财务管控模式僵化”等问题，极大地限制了企业集团的持续健康发展。
一、企业集团财务管理的基本模式企业集团要在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须将整个集团的经营要素高效地整合在一起，尤其是需要将财务管理职能高度统一。
实行集团统一管理所属子公司的会计核算和财务活动，建立实施有效的财务管理模式来规范子公司的财务管理活动，降低管理监督成本和避免财务信息的失真。
1.紧密型财务管理模式。
紧密型财务管理模式能确保集团公司的各项决策在子公司中得到有效地贯彻执行，提高了集团的决策力和决策的执行力，规避财务风险和经营风险。
但该财务管理模式由于管理权高度集中，往往导致集团高层忙于应付繁杂的日常事务，没有足够精力致力于集团长期战略规划，同时不少业务处理不当会导致越俎代庖，不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。
如何简政放权成为紧密型财务管理模式急需改进的问题。
2.松散型财务管理模式。
松散型财务管理模式一般指集团公司将主要精力放在战略管理层面，下属公司在年度经营框架内负责具体的生产经营活动，在管理权方面享有较大的经营自主权，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。
缺点是由于对财务人员管理权限的下放，使对子公司业绩考核和监控能力受限，不利于保持财务管理和会计核算的独立性。
3.混合型管理模式。
集团财务管理模式
集团财务管理模式集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容;集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式;一、集团财务管理模式分类1集权式财务管理模式;这种财务管理模式,财务决策权都集中于集团,集团公司扮演着决策中心的角色,而下属公司只是决策的执行者,是企业的利润中心和成本中心;该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司,业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司,这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作,实现集团总体利益最大化;2分权式财务管理模式;在分权式的财务管理模式中,企业的财务决策权分散到各个下属机构,集团公司对其下属公司的管理进行指导,下属公司能独立地做出决策;这种管理模式适用于财务投资的集团公司,财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司;在这种集团公司中,母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉,集权化管理只会加大公司财务管理的负担,造成不必要的麻烦,也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益,所以财务投资的集团公司不适合财务集权式,相比而言,分权式管理能够发挥各下属公司的优势,创造出更大的利润;3相融式财务管理模式;相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式;这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点;权利在集团和下属公司之间分配,试图找到集权与分权的融合点,使得企业财务管理模式达到最佳;这种模式适用于战略管控型集团,战略管控型集团是指从事某一领域家电或从事若干相关领域建材和房地产的生产经营活动的集团公司,这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务,通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权,所有公司则拥有投资权和经营权;二、集权与分权的一般选择三、集团财务管理模式的内容集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等;1财务管理目标;从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化,企业财务管理目标应该为其战略目标服务;财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定着企业财务管理的基本方向;财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准;设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的Specific,可以衡量的Measurable,可以达到的Attainable,和其他目标具有相关性Relevant,有明确的截止期限Time-based;2财务人员管理体制;财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等;会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业,或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理;总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位,而采用定期的稽查制度实现监管;3预算管理模式;预算管理是企业管理中不可缺少的部分;不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式;一般情况下,可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式;产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,在初创期阶段,企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段,企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段,企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；在衰退期阶段,企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式;对于企业集团来说,根据母子公司间的管理关系不同,可以选择集中型、分散型和折中型三种预算管理模式,分别适用于战略规划型、财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系;此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理;目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算;全面预算反映的是企业未来某一特定期间内,它为了实现企业的利润目标,以销售预测为预算起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果,为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据;全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段,是企业管理的一种工具,也是在实践中被证明是行之有效的管理方法;4资金管理模式;现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式,分散管理存在着较大的不足,如,使用效率低下,资金信息不对称等;由于这些原因,在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理;通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等;统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部,各部门和下属公司并没有参与收、付的权限;拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额,并按照这个限额为其拨付备用金;结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构,以实现资金的统一;内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中;财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理;5固定资产管理模式;固定资产是企业的重要资源之一,它占用企业大量的资金,为了保证固定资产的完好无损,提高固定资产的完好程度和利用效率,科学进行固定资产投资预测,必须对固定资产实施管理;对于企业集团来说,统一管理更加能提高其使用效率;固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面;6成本费用管理模式;传统成本管理模式,通常将成本根据销售额在成本之间分摊,而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况;作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊,找出成本的动因,成本核算更加科学化,更加有利于决策者做出正确的决策;7财务信息管理模式;传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的,随着信息时代的到来,有关的财务软件的应用越来越广泛,通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见,通过财务信息系统的管理,集团总部或者有关部门能够及时获得信息,可以提高工作效率,策略效率等;四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式随着国际化竞争的日益加剧,我国企业不断走出国门,大型的财务集团逐渐增多,为了适应公司的发展,我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式,并做了一定的创新;以中兴集团为例;2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”;中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式,通过推行财务共享模式,使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来;通过共享,中兴不是将财务人员集中起来,而是分散下去,做真正财务的事情,“一处录入,全程共享”,大大提高了业务处理的效率;中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置,集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理,同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人,这样财务人责任和财务代表制度,就形成了网状的财务人员管理体系,通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式,培养上司财务的思维结构,以有利于整个公司财务素质的提高;中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式;首先是网络搭建,建立起一个成本管理网络；其次是植入文化,在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路,主抓设计成本以及客户成本;。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
企业集团财务管理体制的基本模式
企业集团财务管理体制的基本模式在现代市场经济条件下，企业集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以说，当今国与国之间的经济实力的竞争，主要就表现为企业集团之间的竞争。
一、我国企业集团发展期财务管理体制的主要问题当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。
在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国发展期企业集团财务管理体制有着相似的不足。
1.在体制选择方面存在的问题企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为：集权型、分权型、集权与分权相结合型三种财务管理体制模式。
处于发展期的企业集团，应该选择最适合其的财务管理体制。
然而当前大多数处于发展期的企业集团并没有根据集团本身所处的发展阶段选择相适应的财务管理体制，而是一味的保持不变或者变动幅度过大。
使得集团的财务管理体制与集团本身相脱节，并由此引发许多的问题。
2.在体制运行方面存在的问题在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。
特别是处于发展期的企业集团，由于需要投入大量的资金来对企业进行建设和发展，所取得的经营效益并不如成熟期的企业集团。
因此，效率低下的激励制度会使得企业经营者缺乏经营动力，无法有效的为企业的发展带来帮助。
企业集团缺乏有效的约束制度，表现在“内部人控制”现象突出，损害出资者利益。
其根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。
一方面，董事提名常常受地方政府支配，用于安排分流的机关干部，另外一方面，董事长与总经理两职合一的现象比较普遍，没有引入规范的独立董事制度。
董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。
股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。
二、健全我国企业集团发展期财务管理体制的对策1.选择正确的财务管理体制处于发展期的企业集团，应选择以集权为主的财务管理体制。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
财务管理模式“三统一分”法
XX城乡交通投资发展集团有限公司
财务管理模式“三统一分”法
（2022年4月）
XX交投集团财务管理模式“三统一分”法，指统一财务制度建设、统一财务管理软件、资金集中统一管理、分级管理独立核算。
一、统一财务制度建设
集团公司由财务审计部组织制定统一的会计核算办法、会计工作规范及财务管理制度，并负责在集团公司范围内培训学习、监督执行，形成集团统一的会计核算及财务管理标准。
二、统一财务管理软件
做好企业集团财务管理，须借助现代信息技术提高财务信息化管理水平，建议由集团公司统一采购先进的财务管理软件，实现集团与分子公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。
三、资金集中统一管理
防范财务风险是以资金管理为核心的，要做好集团化财务管理，首先要从资金管理入手，加强对分子公司的资金监控，建立健全资金管理体系，资金集中统一管理是集团管控
分子公司最有利的工具之一。
四、分级管理独立核算
集团公司在执行统一财务制度建设、统一财务管理软件、资金集中统一管理的前提下，要充分发挥各级财务机构的作用。
公司财务上级监督下一级，下级对上一级负责，集团财务分级管理、各自独立核算、各司其职、各负其责，最终保证整个集团公司财务管理与核算工作的及时、准确、完整。
总之，集团财务管理应遵循“优质服务、有效监督”的工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强调财务管理监督职能的同时强化财务服务的职能。
浅析企业集团财务管理模式.doc
浅析企业集团财务管理模式-一、引言财务管理模式是企业集团财务管理的基础，不同财务管理模式有各自的特点和适用范围，本文研究了集权型、分权型和混合型财务管理模式的特征和优缺点，并进行综合比较，提出其适用范围，以便企业集团根据自身的需求选择最适宜的财务管理模式。
二、企业集团典型财务管理模式(一)集权式财务管理模式1、集权型财务管理模式的含义及特征。
集权型财务管理模式的决策和经营由母公司决定，子公司按照母公司的要求执行决策。
母公司对子公司有领导权，财务也由母公司统一规划和管理，管理幅度大，母公司可调动集团公司资源，实现共享和互补，母公司对子公司监督和控制，为集团公司实现目标提供保障。
子公司没有财务决策权，只能执行母公司决策。
集权型财务管理模式的特征主要有：(1)可最大限度地发挥规模效益，降低子公司决策成本，降低风险;(2)可统一调度，畅通资源;(3)制定统一的内控机制，制度化管理和决策且可提高效率。
2、集权型财务管理模式的优缺点。
集权型财务管理模式的优点是：(1)融资决策较为有效且信誉高，利于实现融资;(2)有助于集团公司合理配置资源和资金，可使重要事项先得到资金配置。
缺点是：(1)母公司将财务决策权集中，可能有决策失误，对整个集团的影响大;(2)子公司的财务决策权力小、财务资源少、灵活性较差，不利于子公司发展。
(二)分权式财务管理模式1、分权型财务管理模式的含义及特征。
分权型财务管理模式的子公司拥有自主决策权，母公司只对子公司提供指导，子公司财务较独立，母公司只对子公司进行考核。
母公司将大部分权力下放，仅对重大事情的决策和审批保留权力，管理幅度小。
分权型财务管理模式的特征主要有：(1) 母公司对子公司不直接管理，而以间接管理为主;(2)母公司在业务上对子公司予以支持，利于子公司在市场中竞争和获取份额;(3)子公司有较大利益分配权。
2、分权型财务管理模式的优缺点。
分权型财务管理模式的优点是：(1)子公司灵活性强，可根据市场环境和自身条件能动反应;(2)子公司可依据自身的信贷能力单独融资，自行承担融资风险，从而分散母公司风险;(3)子公司风险防范意识强，在资金使用上谨慎、合理。
企业集团财务管理模式
企业集团财务管理模式随着企业集团越来越庞大，财务管理环节也愈发复杂，需要我们探究不同的财务管理模式，以确保企业的经济运转。
本文将分别从财务集中管理、分散式管理、分支机构模式、虚拟财务中心模式这四个方面入手，介绍他们的原理、优缺点以及适用场景。
最后，简单阐述了当前财务管理模式在数字化转型下的变革。
1.财务集中管理模式财务集中管理是指将企业集团全部销售额、利润以及开支记录集中到一个主要的财务部门，统一管理虚拟银行账号、资金流向和财务审计工作。
该模式还涉及到税务帐户管理、财务预算规划和资本增值等方面的任务。
优点：a.可降低损失和风险：统一财务管理有利于管理者了解资金的流转情况，有利于降低损失和风险。
b.财务控制有力：由于集中式管理提供了一个明确的体系，因此维护财务稳固性变得更为容易。
c.简化流程：财务集中管理使得企业日常运营更为简单，因为关键的财务工作以一种统一的方式执行。
缺点：a.集中式管理的成本较高：由于在单一地方执行所有财务任务，要求组织投资大量人力、时间和设备，从而产生高企的管理费用。
b.风险：由于财务和管理的中心化，如出现错误可能会对整个企业造成影响，风险比分散管理更高。
适用场景：财务集中管理适用于规模庞大的企业集团，尤其是多元化的企业组成，相对比单一产品生产的公司会更具优势。
2.分散式管理模式分散式管理是指在各自的利润中心下处理财务任务。
财务运营直接由各自利润中心来处理，例如销售部门，工厂以及各个部门的经理都负责财政管理。
，分散式模式下，每个中心使用各自的导航工具，例如操作银行账户或批准发票等。
优点：a.分散化的管理：由于有分离的中心和部门来处理财务任务，对财务和经营风险的解决方式更快和准确。
b.更加便利和灵活：多个部门之间可以更加便利的分享财务责任和交流信息。
c.更适应于组织的规模：分散式管理适应于各种大小规模的企业，而集权式的财务管理不一定适用于规模小的企业组织。
缺点：a.损失和风险需要经常检查才能确定：分散地进行，使得财务、风险以及信用池的监督需要更加的努力去维护。
集团公司财务管理模式
集团公司财务管理模式集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。
集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式1.集权式财务管理模式的含义集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。
母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。
2.集权式财务管理模式的优点首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。
使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。
其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。
多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。
为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。
最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。
3.集权式财务管理模式的缺点第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。
第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。
由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。
第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。
第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
集团公司财务管理框架
集团公司财务管理框架
1. 简介
该文档旨在为集团公司制定一个全面的财务管理框架，以确保财务活动的高效性和透明度。
财务管理框架将涵盖以下重要方面：财务策略、财务规范、财务流程和财务监督。
2. 财务策略
集团公司应制定明确的财务目标和战略，确保公司的财务决策与长期战略一致。
财务策略将包括财务资源的配置、资金管理、风险控制和投资决策等内容。
3. 财务规范
为了保证财务活动的合规性和准确性，集团公司应建立财务规范。
财务规范将包括会计政策、报告要求、内部控制和审计程序等方面的规定，以确保公司的财务报告真实、完整、准确。
4. 财务流程
为了提高财务运作的效率和流程化程度，集团公司应建立明确的财务流程。
财务流程将包括预算编制、资金流动管理、成本控制和报销审批等环节的规定，以确保财务活动的透明度和规范性。
5. 财务监督
为了确保财务活动的合规性和稳定性，集团公司应设立有效的财务监督机制。
财务监督将包括内部审计、风险管理和合规性审查等方面的内容，以及建立监督责任的制度。
6. 总结
集团公司财务管理框架对于公司的财务健康和长远发展非常重要。
通过制定明确的财务策略、建立财务规范、优化财务流程和强化财务监督，集团公司将能够更好地管理财务活动，实现财务目标并提高绩效。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理企业在发展过程中，随着规模的不断扩大和业务的复杂性增加，需要建立一个完善的财务组织架构设计和财务组织管理体系，以确保财务活动的顺利运行和有效管理。
集团化财务组织架构设计是指在多个企业组成的集团公司中，根据企业的规模、业务特点和发展需求，设计和建立一个适应性强、层次清晰、职责明确的财务组织架构。
而财务组织管理则是指通过有效地组织和管理财务人员和资源，实现企业财务目标、提高财务绩效并确保企业财务活动的合规性和稳健性。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要不断优化和完善财务组织架构设计，以适应不断变化的市场需求和业务模式。
财务组织管理也面临着诸多挑战，如如何实现财务资源的最优配置、如何提高财务绩效和如何保障财务风险的控制等问题。
建立一个科学合理的财务组织架构设计和有效的财务组织管理体系，对于集团公司的发展至关重要。
将在本文中被深入探讨，以期为企业提供实用的指导和建议。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是指一个集团公司根据其规模、业务特点和发展战略，合理设置和组织财务部门的架构，以实现财务资源的有效配置和管理。
在集团化财务组织架构设计中，主要涉及以下几个方面：1. 集团财务中心的设立：集团公司通常会设立一个财务中心来统一管理各个子公司的财务工作，包括财务报表编制、财务分析、资金管理等。
财务中心在集团化财务组织架构设计中扮演着核心角色，其设置应考虑集团公司的规模和业务范围。
2. 子公司财务部门设置：在集团化财务组织架构设计中，每个子公司都需要建立相应的财务部门，负责本公司的财务管理工作，包括会计核算、财务报告、成本控制等。
子公司财务部门的设置应该符合集团公司的整体战略和发展需求。
3. 财务流程和制度的建立：集团化财务组织架构设计还需要建立统一的财务流程和制度，确保各个子公司之间的财务管理工作能够协调一致。
集团财务管理模式
集团财务管理模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
一）“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
二）“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
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企业集团财务管理的模式框架
作为一个企业集团，成功的财务管理模式对于及时取得有用真实可靠的财务信息，分析预测经济前景，为决策层提供充分的依据，并做出正确的决策起着十分重要的作用。
但从国内许多大集团的现状看，目前还没有形成一套系统的、较完善的企业集团财务管理模式。
因此，研究并推行一套完善的企业集团财务管理模式迫在眉睫。
一、现行的企业集团财务管理模式存在的弊端
1.财务管理的原则界定不清。
2.注重零散的、片面的管理，而不是系统的全面管理。
3.强调分权管理，但划分不细。
一方面形成财务管理的阴影区；另一方面不能及时准确反馈信息；三是没有集权的中心，导致各行其是，不能全面总结教训和推广经验。
4.管理层次不健全。
虽然划分了管理层次，但各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闭合。
二、企业集团财务管理的模式框架
笔者认为管理机构的关键是看职能，即职责范围怎样，应该管什么，管理是否到位。
企业集团财务管理一般可划分为以下四个管理层次：
1.集团的财务管理：这是最高层次，是企业集团财务管理模式最重要的环节。
一般地说，企业集团本身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。
这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。
对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。
包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。
投资的管理。
包括企业集团对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资。
这是集团财务管理很重要的一个方面。
因为企业集团的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须
以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运际，制定出一套具体财务制度，并实施落实。
单一子公司的财务管理体制一般有较好的、现成的目标管理模式可循，在此不作赘述。
3.车间商场及班组柜组的财务管理。
这两个层次，主要肩负的是成本费用的归集计算、原始记录的整理及商品的现场管理等任务，这一方面也有较好的现成的目标模式可循。
集团财务管理“管什么”的问题已基本搞清楚，那么怎么管呢？对此，可归纳为如下几点：
1.机构设置及职能划分：根据实践经验，一般可以这样来设置机构：上层为财务中心，然后为财务管理处、投资管理处、结算处、会计核算处、综合办公室等五个处室，再后为各子公司的财务部门，最后为车间(；商场)；和班组。
这种划分把审计处从财务中心分离出来，独成一体，并充实力量，加强对财务中心及各子公司财务部门的监督，直接对总裁负责。
各部门的职责划分：
财务中心：由总裁直接抓，设1—2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。
财务管理处：负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。
这是财务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。
投资管理处：负责企业集团和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。
结算处：依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。
会计核算处：负责企业集团的费用核算，并指导各子公司的会计基础工作等。
综合办公室：负责财务中心内勤及其他事务性工作，并负责各子公司会计人员资格认定及管理等工作。
以上各机构的具体职能的界定也是一项系统工程，需要在实际工作中认真研究，不断完善。
2.研究、制定一套系统的管理制度和规定，并建立一套完整的、切合实际的、可操作的指标体系。
3.完善监督检查体制。
笔者认为，可在财务管理处下设一个分支———“督查科”，配备精干的、有经验的、业务素质好、政治修养高的人员，对子公司行使“财务总监”的职责。
4.建立报告制度。
5.建立考核制度。
先确定应考核的内容，再确定如何量化考核，建立一整套系统的切合实际的指标考核体系。
总之，企业集团财务管理模式的建立，是一个科学的、系统的工程，我们应切实重视，作为一个重要的课题来研究。
这对企业集团的发展，必将起到不可估量的推动作用。
财务总监应该做好企业集团财务管理的工作。
现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。
随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。
当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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