把复杂的事情简单化

把复杂的事情简单化
同一件事情，让不同的人去做，有的人能在很短的时间内，用最简单的方法去完成；有的人则借助各种工具，用了很长的时间还没有找到答案。

为什么呢？关键就是两者的思维方式不同，前者遇事喜欢简单化，后者则拘泥于形式。

有个大家熟悉的故事：有一次，爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。

助手接过后，立即开始工作，他一会儿拿标尺测量，一会儿计算，又运用一些复杂的数学公式，几个小时过去了，还是没有计算出来。

就在助手又搬出大学里学过的几何知识，准备再一次计算灯泡的容积时，爱迪生进来了。

他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。

”
助手这才恍然大悟：简单就是高效！这个故事看似简单，却能给职场人士一些重要启示：
第一，凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。

在着手从事一件工作时，要先动脑，想想这件事情能不能用更简单的方法去做，而不是急急忙忙去动手，以致白白忙碌了半天，却解决不了问题。

一些人的思维方法，凡事总往复杂的地方想，认为解决问题的方式越复杂就越好，以致钻进“牛角尖”里出不来。

事实上，学会把问题简单化，才是一种大智慧。

某大学的一个研究室里，研究人员需要弄清一台机器的内部结构。

这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。

要弄清内部结构，就必须弄清每一根弯管的入口与出口。

大家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。

后来，一位在学校工作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。

老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。

他的具体做法是：点燃香烟，吸上一口，然后对着一根管子往里喷。

喷的时候，在这根管子的入口处写上“1”。

这时，让另一个人站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上“1”。

照此方法，不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。

第二，合适的才是最好的。

在工作中遇到问题时，一部分人错误地认为，想得越多就越深刻，写得越多就越能显出才华，做得越多就越有收获，而全然不顾现实，一味盲目地追求多，却不知道，只有“合适”的才是最好的。

美国独立前，人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言，由杰弗逊执笔。

当杰弗逊把文件交给委员会审查时，在会议室中等了很久都没回音，便非常急躁。

这时富兰克林给他讲了个故事：一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌，写着“约翰帽店，制作和现金出售各种礼帽”，然后请朋友提意见。

第一个朋友说，“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复，可以删去；第二位和第三位说，“制作”和“现金”可以省去；第四位则建议将约翰之外的字都划掉。

青年听取了第四位朋友的建议，只留下“约翰”两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。

帽店开张后，大家都夸招牌新颖。

听了这个故事，杰弗逊很快就平静下来了。

后来公布的独立宣言，果然字字珠玑，成为震动世界的传世之作。

可见，“多”不一定就是好。

很多时候，“多”是累赘，“多”是画蛇添足，“多”只会使你更忙，更没章法。

在工作中，我们也应该学会把复杂的事情简单化，这样在更好地解决问题的同时，又大大地提高了工作效率，何乐而不为呢？
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观感：
之所以能够找到这篇文章，是因为实在是觉得自己乱七八糟的思绪似乎永远也理不清，所以向网络请教如何能够将问题简单化。

将问题简单化，没有模板可循，一定要找这个模板的话，也只能将问题最大化，“问题”的解决方法只有“智慧”，简单何尝不是智慧的一种境界和心态。

电脑运转很大程度上需要控制运行时的问题，人的思考亦可类比，然而我们的温度不是外部，而是心里，需要冷静平和的面对问题，抽丝剥茧，用我们的智慧和经验来判断失误的本质，向庖丁解牛，才可游刃有余。

要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。

在的工作中，要时刻提醒自己把复杂的事情简单化。

世上的路有两条。

一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。

CIO应该走哪一条呢？恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。

但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。

他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。

笔者以前也经常犯这种错误。

笔者刚开始工作的时候，笔者刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。

到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。

在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。

笔者上班后，就决心优化这个网络。

笔者决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。

笔者花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。

可是效果就没有想象中的那么好。

原来这家企业根本不需要这么高的规划。

他们只需要能够实现联网即可。

什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。

他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。

而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。

而不需要劳民伤财去搞个域环境。

笔者这是把用户简单的需求复杂化了。

三个月后笔者也就引咎辞职了。

可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。

笔者在后来的工作中吸取了第一次这个教训。

在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。

具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。

一、把需求分解，一个个的去做。

CIO在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。

如在负责ERP项目或者CRM项目时，都需要进行流程重组。

他们会觉得这个工作很复杂，如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。

笔者一次看到一为CIO绘制的流程图。

在一张A4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。

笔者是看了大半天都不知道他需要表达的意思。

估计也没有多少人可以看得懂。

他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现？我看着这张天书把的流程图，摇摇头表示无能为力。

其实，采购订单管理流程就这么复杂吗？不见得。

这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。

笔者最后建议这位CIO，需要把复杂的流程简单化。

笔者首先问他，你们企业采购订单下单分哪几种情况？他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。

然后笔者再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。

笔者让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。

这位CIO依次画了出来。

然后笔者指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗？你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来，而不要把他们画在一张纸上。

如此的话实现起来就不会有难度。

如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。

这位CIO听了之后，连连点头肯定了笔者的说法。

回去试了之后，确实非常有效。

最后对采购订单变更单也是如此处理。

他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。

而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后把相似的情况通过一个工作流来管理；把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。

如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。

笔者不但教别人这么做，笔者自己在工作中也是如此处理的。

把用户复杂的需求进行分解，然后再一个个去解决。

小需求总比大需求要简单的多。

等到所有的小需求都完成了，那么这个大需求也就引刃而解了。

故笔者给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解，然后一个个的去做”。

二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。

很多CIO在考虑问题的时候，喜欢追求完美。

想一下子把所有问题都解决了，让所有员工都满意了。

如果CIO有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。

因为人的精力有限，企业的时间有限。

如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。

如前不久笔者公司的IT部门负责人就被我教训了一通。

笔者下面有一家生产公司正在上ERP系统。

那时笔者刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP 项目。

但是，在整理需求的时候，笔者发现需求调研进度缓慢。

迟迟没看他把需求调研报告交上来。

后来笔者问他到底哪里出了问题。

他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。

他给笔者举了一个例子。

在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。

但是现在销售员提出了一个需求。

有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。

如可能包装方式客户还没有最终确认。

但是订单数量等等关键信息已
经协商好了。

为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。

原来笔者下面这家企业主要生产办公用品。

现在有一种彩笔。

客户下单时，说要1万支彩笔的数量。

但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最后才能够确定。

但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。

因为生产彩笔的周期比较长。

而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。

但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。

笔者了解了实情之后，就问他这种情况发生的几率多吗？他说不多，一年就几次。

那笔者就对他说，那就当作例外事件好了，先放放再说。

为了这个需求，而耽误了其他的需求，这值得吗？最后笔者对他说，对于一些特殊的情况先不用深入，只需要做个记录即可。

先把主要的需求先确认下来。

如果只是个别情况可以先暂时放放。

听了笔者的建议后，他没过多久就把需求调研完成了。

所以说，我们有时候在考虑问题的时候，如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。

在需求确认的时候，如果想把所有的情况都一网打尽，往往会把简单的需求复杂化。

CIO在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。

如果这需要花费比较长的时间的话，那么最好先把一些例外情况剔除出去。

先考虑正常情况下出现的情况。

正常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，或者也可以通过手工方式来管理。

毕竟例外情况不是经常发生。

故笔者给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况，特事情况先旁边站站。

三、不要太过于去追求统一的答案。

CIO在工作中，经常会遇到员工不合的情况。

如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。

此时，CIO要学会当听众，而不要去吓参合。

因为根据笔者的经验，如果CIO也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。

遇到这种情况的话，笔者的做法就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。

只是要限定一个时间，让他们一个时间内必须商量出一个结果来。

笔者不会去下什么结论。

如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。

如果实在不行的话，也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。

如有的员工说要在报表中带出中英文描述。

有的说内容太多不好看，只需要产品编号即可。

如果他们能够达成共识最好，如果达不成的话，就给他们每人设计一份报表。

这事情不是就解决了吗？
所以在遇到意见有分歧的时候，笔者认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。

如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，那就不妨两种方法都看看。

或者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。

故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话，CIO就不要太过于去追求统一的答案。

有时候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。

求同存异，对解决问题确实有很大的帮助。

化繁为简
越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解，往往会得到意想不到的效果
面临千头万绪、错综复杂，同时又瞬息万变的公司内外商务时，作为领导者的你，会不会陷入作茧自缚、繁中添乱，剪不断、理还乱的困境呢？
就成功的管理实践来看，一个好方法就是化繁为简，即以简制繁，从复杂如麻的事件中理出关键头绪，对矛盾重重的事态以简单思维；越是复杂的事情越是用简单的方法去化解，这样，往往会得到意想不到的管理妙用。

很多的事，专一做
市场竞争商机无限，公司的商务难免很多。

仅举公司战略管理而言，当你不顺时会觉得难做任何事；当你顺利发达时，又觉得自己什么事都能做，好像世界就是自己的。

作为战略选择，是走扩展之路，还是取聚焦之道，当然由决策者自己来定。

然而处在现代新经济的格局里，就其时代特性而言，可能用聚焦战略的方式会更好。

平心而论，在瞬息万变的竞争过程中，每个企业，每个人真正能做的事情很少；适合自己，并能做成功的更少。

倒不如凡事从简切入，整合优势资源，集中核心力量，不为一时得失所惑，专一擅长事业，就像万科一样，当辉煌时做减法，在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌；像格兰仕一样，当别人多元出击忙碌时，独在微波炉领域里做了个行业老大；还有，像爱立信出手果断，把手机生产环节“外包”，以便专一“做价值链上自己最强大的部分”。

用远大公司总裁张跃先生的话来说：“樱桃就那么一点大，我觉得比冬瓜好吃多了。

强比大更重要。

”
复杂的事，简单做
求解复杂的事，肯定会有很多方案。

但是不管怎么说，总有一个最简单方法去化解。

如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题，客户愤怒退货，并发出停止进货通知书。

对此，内部意见纷争，人心烦躁，公司处于全面紧张之中。

面对如此这般，你可能会去召集会议讨论技术改造方案；可能会发一通火，调解是非纷争；也可能考虑调整生产程序问题，等等。

总之，由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。

结果，你采取一个简单做法，换下了一个负责制造的部长，许多问题在新任部长协调下，慢慢迎刃而解了。

事后呢，客户高兴地发来了新订单。

可见，面对一堆乱麻先理出线头；碰上一堆棘手的矛盾，不妨从简切入，以简制繁，以小牵大。

简单的事，认真做
凡事总有大小之分。

看起来是小事，忽视了会惹大事；然而认真地去做好一件小事，会有奇妙的大回报。

一家经营了两年的公司，员工就餐问题迟迟没有解决好。

饭前饭后员工总是意见纷纷，怨声载道。

新到任的总经理很关注这件事，亲自策划，按欧洲公司的风格布置，精选厨师，新开一家员工小食堂。

结果，小食堂办得有滋有味，有声有色。

餐前，员工心想有美味佳肴；就餐时，音乐、鲜花、空调冷暖相伴；餐后，员工又津津乐道。

看起来这是一件小事，但认真地把它做好，却会给员工带来整整一天的好情绪。

先解决问题，再论是非查责任
当遇到复杂的问题，不是引导大家找原因，解决问题的本身，而是忙着论是非，查责任，会把问题反而复杂化，人际关系紧张化。

严重的还会助长相互推诿、逃避责任的不良风气。

管理的目的是解决问题。

比如，当实际生产中出现质量问题，不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑。

因为出了质量问题，每个人都很紧张。

当你论是非，查谁的责任时，大家都会很紧张，人的自我保护功能自然会增强，反而把问题原因掩盖起来。

对此不妨换一种做法，面对问题的你根本不查谁的责任，而是直找问题的本来原因。

大家绷紧的心会一下放下来，自然会集中精力去找原因，主动自觉地去解决问题。

至于问题的责任者，不言自明，不说谁都知道。

他本人自然会去反思。

一个不使大家紧张起来，又能解决问题的简单方法，为什么不用呢？。