管理者角色认知概述(PPT 40张)
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初级管理者角色认知ppt课件全文
管理才能训练-角色认知与技能提升
计划
控制
执行
这三种关系相互作用，相互影响，总体 来说它提升的是中层经理的执行力。员 工管理提升的是中层经理的领导力。
管理的三大职能单元
工作管理是执行力，它强调严格管理， 要求设定具体、可操作的绩效标准，并 严格按照标准不折不扣地执行。它提升 的是中层经理的执行力。员工管理提升 的是中层经理的领导力。
管理才能训练-角色认知与技能提升
管理者的管理技能结构
彼得原理：“在各种组织中， 由于习惯于对在某个等级上 称职的人员进行晋升提拔， 因而雇员总是趋向于晋升到 其不称职的地位。”
自我管理：角色定位， 影响力
心智修炼，情绪管理。
工作管理：目标管理， 执行力
有效授权，有效沟通。
员工管理：员工激励， 领 导 力 员工培育，团队建设。
经
理
使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
的
两
种 病
急于表现：将自己定位于骨干员工，为
症
了把工作完成好，埋头忙于各项事务，
忘记了管理的职责是计划、安排、督导；
在管理工作中虽然敢于管理，但过于急
躁，方法简单粗暴。
管理才能训练-角色认知与技能提升
“治疗”建议
敢于面对挫折和痛苦， 找出失败的原因，总结 经验。面对团队工作， 要敢于管理，并且做到 严格管理，学习管理相 关技巧，让工作更加高 效率地完成。
当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独 立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确 的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
管理者角色认知概述ppt(40张)
目录
管理的内涵 管理者角色认知 管理者角色定位
13
角色认知
14
基层管理者角色认知
小组讨论：优秀管理者画像
基层管理者角色认知
角色将会决定
你的位置
你的工作关系
你的行为
经理角色
你的职责
16
管理者பைடு நூலகம்色认知
“兵”与“将”的角色分别
组织好自己
组织好部属
角
时
色
间
认
管
知
理
自
目标
绩效
人员
团队
我
管理
管理
管理
管理
管理人员是公司制度能否有效执行的关键
基层管理者角色定位
管理者是承上启下的桥梁
承上
是企业规章制度最具体
的传达和落实者
启下
按照决策、目标要求带
领员工具体的执行
管理者是企业执行能力的关键
基层管理者角色定位
组织角色一：作为下属的经理人
作为下属的管理者常犯的错误
如何扮演好下属这个角色 面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 面对上级是责任者——你必须为本部门情况承担责任。
管理就是「以有效的方式透过人（部属）达到预期的工作成果」
管理的内涵 管理者工作特点
非一线操作 带领他人 组织他人 管理他人
…………
动口又动手
透过他人完成任务
让他人做到你希望 他达成的工作结果
管理的内涵
改善
追踪
解决 问题 问题 呈现
厘清
要因
和协标控调准计组通制就对划织过：是组：就指是指织实是挥按企的现为的既业活组企协定的动织业调目一进既的，标切定
计划 工作 PDCA定义 循环
管理者的角色认知 PPT资料(正式版)
高层管理者
中层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人 员，保证完成上级下达的各项计划和指 令。他们主要关心的是具体任务的完成
基层管理者
其生技行人财业 他产术政事务务
企业各层级人员的具体任务
建立工作团队，明确人员分工 规范工作程序，建立管理标准 加强计划管理，实施日常考核 激发下属动力，培育下属能力
②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力；
四、 管理者的素质与修炼
管理者的角色及其变换
头面人物
团队领导
人际 角色
联系者
谈判者 创新者
资源分配者
决策 角色
纠纷调解者
信息监测者
资询 角色
信息传递者
发言人
一： 认识管理与管理者
作为上司下属的角色
你和其他主管都享有相同的权利和义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协助工作。
管理者拥有指挥他人 的特权，也就有要对下 属工作负责的额外责任 即：下属在工作中出现 任何问题，管理者都负 有不可推卸的领导责任
管 理
对分管部门或工作的
者 运作效果负责
的 对下属工作行为负责
领 对本部门所提供信息
导 责
的及时性和准确性负责
任
管理概念示意图
管理过程
计划 组织 领导 控制
来 人力资源 自 环 资金资源 境 的 物质资源 投 入 信息资源
管理者应具有的品质
技术 技能
是指执行一项特定任务所必须的能力，即对完成自己 管理范围内的工作所需要的技术和方法的掌握程度。
管
理
•指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，
者 的
人际 技能
通常与人际关系如何处理有关。具体包括：1）联络、 处理和协调组织内外人际关系的能力；2）激励和诱 导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；3）正
基层管理人员角色认知(PPT 49张)
的员工
问题4
管理层不断在变
问题5
工作重点也不断在
每个人都觉得无能 为力，且好多借口。
找借口冠军团队
如果你是狄克， 你会怎么做呢？ 思考一下吧！
狄克， 是怎么做呢？
措施1
狄克拿出了整整3天的时间与员 谈话。他从面谈和其他渠道收集 可能多的数据。
他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大 议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸 让大家写下5个形容词来描述中心的现状。
7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服)
8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9）目标明确(好与不好的标准)
10）需要荣誉(正激励)
21
基层管理人员理想的一天
• 上班前： – ⑴ 应提前15至30分钟 – ⑵早会，查看当日现场交接状况 – ⑶点名，确认有无临时缺勤人员 – ⑷有否有新人，工作指导 上班中： – ⑴ 关注后台或工具是否正常运转 – ⑵ 出现人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 – ⑶ 查看组员的工作有无依照KPI标准 – ⑷有无人员工作情绪不稳定，给予协助 – ⑸有无突发事件，及时处理或上报 下班前： – ⑴ 上级指示及下属反应的问题应当日处理 – ⑵ 次日工作预先做准备 – ⑶ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） – ⑷ 查看当日工作目标达成状况 22
•
CH
•
第四章
管理故事分享
23
狄克
美洲银行 加州Concord客服热线中心 新经理
上班第一天
发现
狄克
问题1
中心400人 但绩效低下
在忙碌
各中心关键业绩指标（KPI）
问题1
客狄 服克 中所 心在
68%
50%
《管理者的角色认知》PPT幻灯片
案例二：“我碰到的最差主管是个小心眼，毫无 远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的 东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从 来不会站出来为你讲话。
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
13
协调与人员管理——管理者要在此3个维度 上进行协调 1、按照指挥链，与上司和下属协调。 2、水平方向的协调，以取得公司与其它部 门的良好支持。 3、公司外部资源的协调，如：要求厂商及 代理商的支持。
14
控制与指挥工作的进行——当本部门或某 些下属的工作目标或实际绩效偏离预设的 目标时，将大家拉回正确的轨道内。工作 涉及： 1、工作追踪，及时掌握工作进展情况。 2、诊断，将实际效果与预设目标比较。 3、检查计划的执行情况。 4、纠正措施。
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
13
协调与人员管理——管理者要在此3个维度 上进行协调 1、按照指挥链，与上司和下属协调。 2、水平方向的协调，以取得公司与其它部 门的良好支持。 3、公司外部资源的协调，如：要求厂商及 代理商的支持。
14
控制与指挥工作的进行——当本部门或某 些下属的工作目标或实际绩效偏离预设的 目标时，将大家拉回正确的轨道内。工作 涉及： 1、工作追踪，及时掌握工作进展情况。 2、诊断，将实际效果与预设目标比较。 3、检查计划的执行情况。 4、纠正措施。
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
管理者的角色认知(ppt 113页)
培训研究部
洪梅
反馈意见
步骤六：目标完成日期
1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。
2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。
3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。
设定目标常碰到的问题
各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序
前瞻性思考 决策 目标导向
计划中的常见问题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认 为花时间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约 束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
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通的方式解决。
游戏规则： 1、不许越级指挥和汇报，即"董事长"不能越过经 理直接指挥员工，员工也不允许越过经理直接向董事 长汇报和询问。只有'董事长'有权举手示意，并低声 向培训师询问。 2、所有事情都只能在组织内部通过文字沟通的方式 解决。 3、彼此不能交换或互看图片。 时间20分钟，哪个组最先完成任务就算优胜者。
3.管理者在公司与员工之间起什么作用？
基层管理者角色定位
高层管理者（大脑）：思考企业的方向和战略
中层（脊梁）：要去协助大脑传达和执行命令 到四肢——基层
基层(四肢):执行中层传达的任务，反映执行过 程中的问题。
管理人员是公司制度能否有效执行的关键
基层管理者角色定位
管理者是承上启下的桥梁
承上 启下 是企业规章制度最具体 的传达和落实者 按照决策、目标要求带 领员工具体的执行
4、你们小组的每个人都拿了这样一张纸，上面也有五种图案，
这些图案是不同的，只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都 有，你的任务是带领你的下属，在最短的时间内将这个共同的
图案找出来，要求小组成员每个人都能向培训师指出这个共同
的图案。"
基层管理者角色定位 游戏思考？ 1.当公司下达指示不明确的时候怎么办？ 2.当员工理解不了公司的规定怎么办？
目 录
1
管理的内涵
双击添加标题文字
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管理者角色认知 管理者角色定位
3
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目 录
1
管理的内涵
双击添加标题文字
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管理者角色认知 管理者角色定位
3
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管理的内涵
思考：
什么是管理？
管理的内涵
管理的内涵
何谓管理 管理就是:为达到组织或工作单位的目标,对人力、物力、 金钱等资源作有效的运用。
管理要义
管理的内涵
管理者是企业执行能力的关键
基层管理者角色定位
组织角色一：作为下属的经理人
作为下属的管理者常犯的错误
l如何扮演好下属这个角色
面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 面对上级是责任者——你必须为本部门情况承担责任。
基层管理者角色定位
组织角色一：作为下属的经理人
管理者的两大使命
l维持工作的“一贯状态”
何谓“管理”？
管理就是「以有效的方式透过人（部属）达到预期的工作成果」
管理的内涵 管理者工作特点
非一线操作 带领他人 组织他人 管理他人 …………
动口又动手 透过他人完成任务 让他人做到你希望 他达成的工作结果
管理的内涵
厘清
解决 问题 问题 呈现
要因
改善 追踪
控制：是按既定目标 计划：实现组织既定 通过指挥的协调， 有效 日常管理 改善 协调就是指企业的一切 组织就是为企业的 和标准对组织的活动进 计划 提高 目标而对未来的行动进行 理事 行监督、检查，发现偏 能使本单位的所有人做 经营提供所必要的原料、 工作者要和谐地配合，以 工作 工作 差，采取纠正措施，使 规划和安排的工作过程。 分配 部署 盘点 出最好的贡献，实现本 PDCA定义 确定 设备、资本和人员。 便于企业经营的顺利进行， 工作能按原定计划进行， 部署 检视 循环 目标 或适当调整计划以达预 企业的利益。 并且有利于企业取得成功。 期目的。 中层管理者职责
二、各小组成员在小组内部选举出l位"董事长"，然后由"董事长"从小组
成员中挑选并任命1位经理，其他小组成员作为员工。 三、游戏规则： （第一）不许越级指挥和汇报，即"董事长"不能越过经理直接指挥员工， 员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。 （第二）只允许使用文字方式沟通，不允许讲话。 （第三）“不管遇到什么问题，只有‘董事长’有权举手示意，并低声向 培训师询问，此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟
l处理异常（恢复至“一贯状态”）
衡量管理者执行力的标准
做该做的事 把事做好
基层管理者角色定位
组织角色一：作为下属的经理人
案例：史上最愚蠢的银行
2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四 大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保 护。。。。
你的位置
角色将会决定
你的工作关系
你的行为
经理角色
你的职责
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管理者角色认知
“兵”与“将”的角色分别
组织好自己 组织好部属
角 色 认
时 间 管
自
目标 管理 计划 管理
绩效 管理 在职辅导
人员 管理 激励 沟通 员工职业 生涯规划
团队 管理
我
认 知
知
理
解决问题
授 权
建立有效 的 工作网络
年终绩效评估
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鹰一样 的个人
管理五大职能
雁一样 的团队
知识 技能
自我 认知
心态 观念 情绪 管理 自我 管理
事事有人管 人人有事管
热忱 愿景 团队 推动 变革 描绘
追溯 辅佐 信任 沟通 合作 协调
信任 角色职责 倾向 正己 领导 领导 特质 控制 目标 方式 导向 管理
时间 管理
激励 和谐团队 手法 带人 激发 冰山 引导 需求 培育 模型 把握 指导
基层管理者角色认知
管理者职 责
经营职责
管理职责
增加销售 收入
降低运营 成长
贯彻落实公 司的各项政 策、制度、 规定。
组织和调 动全体员
目 录
1
基层管理者角色认知
管理的内涵 基层管理者角色定位
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2
3
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基层管理者角色定位
游戏
一、分组，每个小组10人。时间20分钟
管理的内涵
治国如烹小鲜
管理的内涵
计划 组织
讨论：视频中哪些地方体现了管理的职能？
管理职能要点
好计划的特点：统一性、连续性（灵活性）、精确性 注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合； 有效地配备和安排人员；建立一元化的、有能力的与强大的领导。
担任指挥的管理者要具备几点： 1、了解下属，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、协调企业和员工的关系 3、熟悉所管理的岗位。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。 控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的 在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
指挥
协调 控制
思考：工作中如何履行管理的职能？
管理的内涵
经理是足球队教练
——很强的组织能力，必须精通足球的技术，十分了解自己的队员，
颇具个人魅力。
目 录
1
管理的内涵
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管理者角色认知 管理者角色定位
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角色认知
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基层管理者角色认知
小组讨论：优秀管理者画像
基层管理者角色认知