第4讲内部环境分析报告
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该资源与能力是独有的吗？ 该资源与能力难以复制吗？ 谁能够享有该资源与能力生产的价值？
稀缺性
获利性
2018/10/15
12
如何识别资源的价值
战略 基本手段/路径 资源与能力
方便顾客就餐
为 顾 客 提 供 愉 快 服 务 创造愉快环境 特殊欢迎方式 保证顾客等待 时间可预期/愉快
车位/易进易出/标志
2018/10/15
6
企业核心能力
核心能力（core competencies）是组织内的积累性 学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多 种技术流的知识.
核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的 战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用
核心能力：一种有价值的企业资源
当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力 和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力
2018/10/15
19
2-1 功能分析法
高层综合管理功能 采购功能 制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能 控制系统功能 研发功能
2018/10/15
20
高层综合管理功能
公司是否使用战略管理理论？ 公司的目标是否可度量，是否很好进行了宣传？ 各层级管理者是否都有效地制定计划？ 管理者是否很好地进行了授权？ 企业的结构是否适当？ 工作岗位任务是否被清楚地规定和说明？ 雇员士气是否高昂？ 雇员调动和缺勤率是否高？ 企业奖励和控制机制是否有效？
2018/10/15
24
财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常、有效。
2018/10/15
25
人力资源功能
27
2018/10/15
控制系统功能
安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资控制及对商业信用 控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。
2018/10/15
28
研究与开发功能
公司是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部研究与开发公司是否经济？ 企业的研究开发人员是否胜任？ 研究与开发资源是否得到有效配置？ 是否有足够的管理信息和计算机系统？ 研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？ 当前的产品在技术上是否有竞争力？
2018/10/15
26
信息技术功能
企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术， 对信息技术的能力是否满意； 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的； 企业是否制定了整体的信息战略； 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策； 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度。
2018/10/15
10
什么使资源或能力具有价值？
公司资源或能力的价值体现在公司与其赖以生 存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三 个方面的相互作用之中。
可获利性
稀缺性
需求
价值创造 区域
2018/10/15
11
如何识别资源与能力的价值
需求
该资源与能力能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购 买的产品？ 该资源与能力是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？
23
2018/10/15
营销功能
企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的 平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索 赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结 构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2018/10/15
29
2-2 价值链分析
价值：客户对企业提供给他们的产品愿意支付的价格。 价值通过总收入来度量。 如果企业获得的价值超过其制造销售产品的成本，就有 利可图。战略的目标是为客户创造超过其成本的价值。 分析竞争地位时使用价值而非成本，是因为企业为寻求 额外溢价而提高成本。 价值链：创造价值的活动与边际（利润）的总和。
一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
7
2018/10/15
核心能力的类型
生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力
2018/10/15
8
核心能力的例子
夏普 平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场 的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处理器的能力 Motorola 零缺陷制造手机
2018/10/15
9
核心资源与核心能力
领先性与独特性（专有性，不可替代性）：资源或能力是 否能够被模仿？ 物质的唯一性。 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需 要长期的积累。 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资 源如何培育或生成。 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。 延展性与持久性：这种资源或能力维持多长时间会贬值？ 增值性与效益性：是否能为顾客作出显著的价值贡献？ 协调性和整合性：有效的资源整合
2018/10/15
22
制造功能
企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。
若现有资源与营造未来 竞争优势所需资源不同, 公司是继续投资强化曾 经做出过贡献的历史资 源,还是开发新的资源?
2018/10/15
16
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment)
灵活性(flexibility)
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 还是避免对一种战略(资源) 的过度依赖以保持灵活性?
2018/10/15
17
确定核心资源与应用核心资源（能力）
独特性 效益性 持久性 专用性 不可替代性 模糊性
认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源
2018/10/15
18
2、企业能力
能力：是在公司生产活动的各个环节中有 效运用公司的资产与人员创造价值的能力， 是决定公司运作效率与效果的力量。
地板设计/吧台位置/装潢/餐桌布局 欢迎问候/免费饮料/菜单介绍/餐桌装饰 可视查询系统/消遣式排队/营销资料 菜单尺寸/制作材料/菜单设计
菜单设计为就餐者喜爱 服务及时
服务标准/厨房查询系统
13
减少顾客买单时的抱怨
2018/10/15
人力资源VS人力资产
在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固 定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实 际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于 技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。 信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在 资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越 象一场赌博。 当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约 必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依 赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合 适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成 员。
蒋贵凰 jiangguihuang@ncut.edu.cn
2018/10/15
1
引子
内向的战略观－核心资源说： 眼睛向内——以不变应万变 目的——巧配资源
企业
环境
战略
资源
2018/10/15
2
第四讲
内部分析
Resources，capability，competency
蒋贵凰 jiangguihuang@ncut.edu.cn
2018/10/Fra Baidu bibliotek5
5
1、企业资源
资源包括有形资产、无形资产和人力资源 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商 标、管理经验等 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操 胜券。 只有将资源运用到有效的战略之中，才能为公 司创造利润。 公司必须以最优的方式去分配公司资源，正确 地安排公司活动以实现预期的竞争优势。
2018/10/15
31
2-2 价值链分析
公司基础设施
辅 助 活 动 人力资源管理
技术开发 采购
市场 外部 内部 作业 与 后勤 后勤 管理 销售
基础活动
服务
思考：如何构成每个企业的价值链，使其与别的企业区别开来？
D2M12 2018/10/15
32
某个企业的价值链
公司基础设施：信息系统、计划、财务，质量控制，法律服务
支 持 活 动
人力资源管理 技术开发 有吸引力的产品外观/方便用户控制 采购 运营 内部 自动化 后勤 大批量
生产
销售 后勤
批量运 输到库 或自选 商场
市场与 销售
代理商销 售/品牌营 销网络/店 内广告
服务
厂家负责 售后服务
基础活动
D2M12 2018/10/15
思考：企业如何通过价值链分析发现或获取竞争优势？ 请举例说明各活动之间的联系
2018/10/15
30
按活动顺序分类的价值链
技术
来源 成熟性 专利 产品/工艺选择
产品 设计
功能 外形 美观 质量
制造
整合性 原料 生产能力 部件加工 组装
营销
价格 广告/促销 销售队伍 包装 品牌
分销
渠道 整合性 库存 仓储 运输
服务
质量保证 速度 独立性 价格
思考：每个企业的价值链相同吗？ 竞争优势的一个关键来源就是竞争者价值链之间的差异
33
思考
应当从成本角度还是价值角度去分析价值链？ 一个企业想提高产品质量，或影响到哪些活动产生的价值？ 信息是价值的源泉还是价值增值过程的辅助成分？ 企业价值链分析反映企业长期竞争优势还是某一个时期的竞 争优势？ 企业的竞争优势是来自于每个单一的价值活动吗？ 企业价值链是企业内部分析，不需要关注外部企业价值链， 对吗？为什么？
14
2018/10/15
资源的可模仿性曲线
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产， 如开采权
难以模仿
•品牌忠诚度 •员工满意度 可被模仿 •声誉 •规模经济 易于模仿 •能力
•现金 •商品
2018/10/15
15
资源的开发与投资
持续性(continuity) 适应性(adaptability)
2018/10/15
3
战略管理的基本过程
战略 环境 分析 发现 机会 威胁 重估 宗旨 目标 战略 地位 分析 识别 优势 劣势 战略 决策 战略 实施 战略 评估
现行 战略 宗旨 目标 任务 识别
2018/10/15
4
内部分析
分析企业现有资源与能力，确定内部战略要素 评价内部战略要素 总结企业优势与劣势 明确企业战略地位识别战略问题
2018/10/15
21
采购功能
企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性、人员满意程度、管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
稀缺性
获利性
2018/10/15
12
如何识别资源的价值
战略 基本手段/路径 资源与能力
方便顾客就餐
为 顾 客 提 供 愉 快 服 务 创造愉快环境 特殊欢迎方式 保证顾客等待 时间可预期/愉快
车位/易进易出/标志
2018/10/15
6
企业核心能力
核心能力（core competencies）是组织内的积累性 学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多 种技术流的知识.
核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的 战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用
核心能力：一种有价值的企业资源
当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力 和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力
2018/10/15
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2-1 功能分析法
高层综合管理功能 采购功能 制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能 控制系统功能 研发功能
2018/10/15
20
高层综合管理功能
公司是否使用战略管理理论？ 公司的目标是否可度量，是否很好进行了宣传？ 各层级管理者是否都有效地制定计划？ 管理者是否很好地进行了授权？ 企业的结构是否适当？ 工作岗位任务是否被清楚地规定和说明？ 雇员士气是否高昂？ 雇员调动和缺勤率是否高？ 企业奖励和控制机制是否有效？
2018/10/15
24
财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常、有效。
2018/10/15
25
人力资源功能
27
2018/10/15
控制系统功能
安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资控制及对商业信用 控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。
2018/10/15
28
研究与开发功能
公司是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部研究与开发公司是否经济？ 企业的研究开发人员是否胜任？ 研究与开发资源是否得到有效配置？ 是否有足够的管理信息和计算机系统？ 研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？ 当前的产品在技术上是否有竞争力？
2018/10/15
26
信息技术功能
企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术， 对信息技术的能力是否满意； 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的； 企业是否制定了整体的信息战略； 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策； 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度。
2018/10/15
10
什么使资源或能力具有价值？
公司资源或能力的价值体现在公司与其赖以生 存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三 个方面的相互作用之中。
可获利性
稀缺性
需求
价值创造 区域
2018/10/15
11
如何识别资源与能力的价值
需求
该资源与能力能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购 买的产品？ 该资源与能力是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？
23
2018/10/15
营销功能
企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的 平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索 赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结 构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2018/10/15
29
2-2 价值链分析
价值：客户对企业提供给他们的产品愿意支付的价格。 价值通过总收入来度量。 如果企业获得的价值超过其制造销售产品的成本，就有 利可图。战略的目标是为客户创造超过其成本的价值。 分析竞争地位时使用价值而非成本，是因为企业为寻求 额外溢价而提高成本。 价值链：创造价值的活动与边际（利润）的总和。
一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
7
2018/10/15
核心能力的类型
生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力
2018/10/15
8
核心能力的例子
夏普 平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场 的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处理器的能力 Motorola 零缺陷制造手机
2018/10/15
9
核心资源与核心能力
领先性与独特性（专有性，不可替代性）：资源或能力是 否能够被模仿？ 物质的唯一性。 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需 要长期的积累。 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资 源如何培育或生成。 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。 延展性与持久性：这种资源或能力维持多长时间会贬值？ 增值性与效益性：是否能为顾客作出显著的价值贡献？ 协调性和整合性：有效的资源整合
2018/10/15
22
制造功能
企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。
若现有资源与营造未来 竞争优势所需资源不同, 公司是继续投资强化曾 经做出过贡献的历史资 源,还是开发新的资源?
2018/10/15
16
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment)
灵活性(flexibility)
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 还是避免对一种战略(资源) 的过度依赖以保持灵活性?
2018/10/15
17
确定核心资源与应用核心资源（能力）
独特性 效益性 持久性 专用性 不可替代性 模糊性
认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源
2018/10/15
18
2、企业能力
能力：是在公司生产活动的各个环节中有 效运用公司的资产与人员创造价值的能力， 是决定公司运作效率与效果的力量。
地板设计/吧台位置/装潢/餐桌布局 欢迎问候/免费饮料/菜单介绍/餐桌装饰 可视查询系统/消遣式排队/营销资料 菜单尺寸/制作材料/菜单设计
菜单设计为就餐者喜爱 服务及时
服务标准/厨房查询系统
13
减少顾客买单时的抱怨
2018/10/15
人力资源VS人力资产
在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固 定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实 际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于 技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。 信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在 资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越 象一场赌博。 当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约 必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依 赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合 适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成 员。
蒋贵凰 jiangguihuang@ncut.edu.cn
2018/10/15
1
引子
内向的战略观－核心资源说： 眼睛向内——以不变应万变 目的——巧配资源
企业
环境
战略
资源
2018/10/15
2
第四讲
内部分析
Resources，capability，competency
蒋贵凰 jiangguihuang@ncut.edu.cn
2018/10/Fra Baidu bibliotek5
5
1、企业资源
资源包括有形资产、无形资产和人力资源 无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商 标、管理经验等 拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操 胜券。 只有将资源运用到有效的战略之中，才能为公 司创造利润。 公司必须以最优的方式去分配公司资源，正确 地安排公司活动以实现预期的竞争优势。
2018/10/15
31
2-2 价值链分析
公司基础设施
辅 助 活 动 人力资源管理
技术开发 采购
市场 外部 内部 作业 与 后勤 后勤 管理 销售
基础活动
服务
思考：如何构成每个企业的价值链，使其与别的企业区别开来？
D2M12 2018/10/15
32
某个企业的价值链
公司基础设施：信息系统、计划、财务，质量控制，法律服务
支 持 活 动
人力资源管理 技术开发 有吸引力的产品外观/方便用户控制 采购 运营 内部 自动化 后勤 大批量
生产
销售 后勤
批量运 输到库 或自选 商场
市场与 销售
代理商销 售/品牌营 销网络/店 内广告
服务
厂家负责 售后服务
基础活动
D2M12 2018/10/15
思考：企业如何通过价值链分析发现或获取竞争优势？ 请举例说明各活动之间的联系
2018/10/15
30
按活动顺序分类的价值链
技术
来源 成熟性 专利 产品/工艺选择
产品 设计
功能 外形 美观 质量
制造
整合性 原料 生产能力 部件加工 组装
营销
价格 广告/促销 销售队伍 包装 品牌
分销
渠道 整合性 库存 仓储 运输
服务
质量保证 速度 独立性 价格
思考：每个企业的价值链相同吗？ 竞争优势的一个关键来源就是竞争者价值链之间的差异
33
思考
应当从成本角度还是价值角度去分析价值链？ 一个企业想提高产品质量，或影响到哪些活动产生的价值？ 信息是价值的源泉还是价值增值过程的辅助成分？ 企业价值链分析反映企业长期竞争优势还是某一个时期的竞 争优势？ 企业的竞争优势是来自于每个单一的价值活动吗？ 企业价值链是企业内部分析，不需要关注外部企业价值链， 对吗？为什么？
14
2018/10/15
资源的可模仿性曲线
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产， 如开采权
难以模仿
•品牌忠诚度 •员工满意度 可被模仿 •声誉 •规模经济 易于模仿 •能力
•现金 •商品
2018/10/15
15
资源的开发与投资
持续性(continuity) 适应性(adaptability)
2018/10/15
3
战略管理的基本过程
战略 环境 分析 发现 机会 威胁 重估 宗旨 目标 战略 地位 分析 识别 优势 劣势 战略 决策 战略 实施 战略 评估
现行 战略 宗旨 目标 任务 识别
2018/10/15
4
内部分析
分析企业现有资源与能力，确定内部战略要素 评价内部战略要素 总结企业优势与劣势 明确企业战略地位识别战略问题
2018/10/15
21
采购功能
企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性、人员满意程度、管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。