如何成为高效人力资源管理者
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最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。
【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参考答案1-1
2.问题：受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。
真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。
图1-4盖洛普公司的“S”路径
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
2.HR的苦恼
但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）
一、人力资源在企业中的工作和定位
（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者
1．HR的来历
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
图1-2管理者在企业战略中的作用
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。
企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。
（三）HR部门在企业中的定位
1．定位：业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。
【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。
主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间Βιβλιοθήκη Baidu小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2战略性人力资源的作用
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1人力资源管理者的实际状态
（二）理性中，战略性的人力资源管理
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参考答案1-1
2.问题：受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。
真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。
图1-4盖洛普公司的“S”路径
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
2.HR的苦恼
但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）
一、人力资源在企业中的工作和定位
（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者
1．HR的来历
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
图1-2管理者在企业战略中的作用
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。
企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。
（三）HR部门在企业中的定位
1．定位：业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。
【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。
主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间Βιβλιοθήκη Baidu小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2战略性人力资源的作用
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1人力资源管理者的实际状态
（二）理性中，战略性的人力资源管理
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。