为什么大象能够跳舞

为什么大象能够跳舞

这一篇文章讲IBM的文化之变。在下一篇文章中，明基公司的曾文祺等几位高级经理人强调的是文化的不变。变与不变，并不冲突，是文化的硬币的两面。在IBM的文化变革的记述中，我们同样读到了"不变"，就是：市场变了，文化要变；让员工来变革文化；让领导来带动变革；让全球一起来变化。

什么样的企业文化有利于加强长期经济业绩？当市场环境发生变化时，企业文化是否需要调整？当试图揭示市场环境和企业文化两者之间的关系时，我们把目光聚焦在IBM，理由有三个。

第一、IBM可以说是企业文化力量的发现者。其创始人老沃森以他的天赋和热情发现了这种力量，并使它在IBM的发展中发挥了巨大的作用。

1962年，老沃森的继任者小沃森在哥伦比亚大学演讲的时侯就充分肯定了这种力量。他说："就企业相关经营业绩而言，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或者经济资源、企业结构、发明创造以及随机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但是我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时也源自他们在实际经营中贯彻这些信念的可信程度。"

第二、IBM的企业文化发生过改变。1990年代初在IBM深陷亏损时担任董事长的郭士纳发现它的企业文化面对当时的市场环境已经显得力不从心。郭士纳成功地改变了IBM 的企业文化，使其重回IT业的中心。在那本著名的回忆录《谁说大象不能跳舞》中郭士纳说："在IBM任职的10年中我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面，他就是游戏本身！"。

第三、IBM的企业文化目前正在发生改变。当2002年郭士纳退休之后，其继任者彭明盛提出了"随需应变"的战略，随之企业文化也发生了改变。这给了我们一个观察企业文化改变的"正在发生的历史"的宝贵机会。

IBM的企业文化为什么又发生了改变？根据什么改变？如何改变？IBM在中国是怎么做的？其实，所有这些问题都是在问："为什么大象能够跳舞？"

听鼓－－－

踩准市场的节奏

"有人说企业文化是百年不变，这是不对的。比如说，IBM就在过去的90年通过调整自己的企业文化达到战略目标。"IBM大中华区董事长周伟焜说。

周伟焜是IBM的老员工了，血管里流淌蓝色的血液已经36年，目前是IBM全球管理委员会的50名成员之一。1995年他来到中国，此后的9年间，IBM在中国实现了连续增长，从当初一块微不足道的试验田变成一个举足轻重的增长点。现在周伟焜念念不忘的是郭士纳2000年来华时提出的期待：希望IBM大中华区在2008年的时候能够进入IBM在全球各个分公司中的前三名。

企业文化根据什么来改变？对于这个问题，周伟焜回答得很明确：市场环境的变化影响到战略的改变，战略的改变影响到企业文化的改变。IBM三次企业文化的变革说明了

这一点。

老沃森时期：市场环境－－－工运猛烈、销售人员得不到信任；企业文化－－－尊重个人、精益求精、服务客户

IBM的创始人老沃森从干销售起家，他认为IBM应该是一个有很强销售能力的公司，但那时大家对销售人员的态度还不信任。1914年是美国工会运动最猛烈的时期，很多行业的薪水是由工会和公司来谈判拟订的。因此老沃森写下三条：尊重个人－－－在IBM你能否升职、加薪完全是看你的表现，不需要靠别人来帮你争取，公司把你当作个人来尊重；精益求精－－－IBM靠员工把每一件事情做得很完美来同别人竞争；服务客户－－－当客户的机器出了毛病，IBM的技术人员应该第一个到场，让客户感受到帮助。

这三条价值观使IBM取得巨大的成功，但成功也会使人骄傲，使人忘记了关注市场环境的变化。周伟焜说："我还记得十多年前，当我们要去做某一件事情的时侯，别人会问我们：你认为这件事情能够成功吗？我们的答案是：当然嘛！别人接着问：为什么你们这么有信心啊？紧跟下来我们的答案是：因为我们是IBM。"

郭士纳时期：市场环境－－－个人电脑崛起，UNIX兴起打破了IBM的设备整体控制权；企业文化－－－力争取胜、快速执行和团队精神

当1993年IBM面临机构繁冗、效率低下、分拆呼声此起彼伏的危机时，郭士纳开始了重塑蓝色巨人的时代。当确立了公司从硬件厂商向服务转型的大策略之后，"力争取胜"、"快速执行"和"团队精神"成了在闹哄哄的局势下，IBM得以快速整合和转型的关键。郭士纳在新文化缔造之初就坦言："'力争取胜、快速执行和团队精神'将会像'旧三约'一样，成为变味和老套的东西。我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，或许我们能够不断地实践、不断地实现自我更新，而且还可以将这种不断的自我更新变成为一种公司文化中的永恒的一部分。"

彭明盛时期：市场环境－－－出现两极化的变化；企业文化－－－成就客户、创新为要、诚信负责

2002年，彭明盛接替郭士纳的职位，这时IBM面临的市场环境又发生了很大的变化，因为IT业的发展已经到了一个很关键的时刻。

周伟焜说："我们看到IT市场有一个两极化的变化，向两个方向走能够在市场上取得成功：一个方向是为你的客户获得更多的附加值，帮他们取得成功。客户和你的关系是长期稳固的，不是纯粹的买卖关系。向另外一个方向走也可以取得成功，就是有量、有经济规模、有效率。夹在中间是很危险的。我们认定IBM应该往第一个方向走。我们应变成客户的委托人，他们委托我们做很重要的事情，我们帮助他们成功。由此，就形成了随需应变的新战略。"

新的战略确定下来，就需要对企业文化进行调整。IBM的企业文化已经调整为下面的新的三条：

成就客户IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

创新为要当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不光是研发人

员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力。有没有新的方法帮到客户。

诚信负责客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

IBM三次调整企业文化，每一次调整企业文化，都是因为市场环境发生了改变，可以说是市场奏响了企业文化改变的舞曲。

邀舞－－－

请员工来改变企业文化

2004年10月26日，IBM大中华区的所有同事都收到了周伟焜的一封信，信中这样写道："我们有很多很好的例子可以证明，我们的成长来源于对核心价值观的追求和执行。明天，公司将开始2004年全球网上大讨论，这个讨论将从北京时间10月27日零点开始，持续到29日凌晨。这是一个对全世界IBM人来说都非常值得珍惜的机会，使我们有机会提出自己的想法和建议从而将IBM变得更好、更强。很多IBM的高级经理已经被指定主持不同的论坛，而我自己，也将与另外两位高级经理一同主持'创新影响世界'的论坛。我希望能够看到我们大中华区同事的热烈参与……"

郭士纳在总结如何改变企业文化时这样说："你所能做的，是为公司转型创造条件，你可以提供鼓励；你可以指出并明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理者并不是让管理者去改变文化，而是邀请员工来改变文化。"

全球两次网上大讨论当彭明盛接替了郭士纳管理IBM后，周伟焜说："我们还以为他会闭门思考，然后写下几条他认为很重要的价值观。"然而彭明盛做的却是－－－邀请员工来改变文化。2003年，IBM让全球32万员工在网上展开大讨论：你们最喜欢IBM什么，最讨厌IBM什么？你们希望公司的未来变成怎样？然后把这些意见归纳总结，最后形成了新的价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

一年之后的2004年，IBM再次发动全体员工用48小时的时间在网上进行讨论。今年的主题是：去年确定的价值观和实际工作是否还有距离？怎样真正把这些价值观贯彻到工作当中去？比如说在"成就客户"的过程当中，公司的流程有哪些可能阻碍了你做这些事情？怎样改善？这次讨论共分成6个论坛，每个价值观两个论坛，邀请员工发表意见。结果总共获得了1万多条意见。其中的1,000多条意见被选出来放在网上，再请大家投票。这些意见有的是关于如何分配公司的资源，有的是关于在新的领域应该怎样去争取，有的是关于怎样多给一些授权等等。这些点子经过员工评估后会再返回高层，然后决定哪些点子可以真正去实施。

令周伟焜非常高兴的是，2004年大中华区员工非常踊跃地参与了这次活动，很多人是利用休息的时间参加。大中华区共有百分之十几的员工在网上发表自己的意见，踊跃程度除美国总部之外仅次于印度。考虑到印度是英语国家（网上讨论全部使用英语），大中华区能达到这样的踊跃程度就更加令人欣喜。