青岛啤酒新鲜度管理
青岛啤酒新鲜度战略
信息技术管理
EOS（Electronic Ordering System），即电子订货系
统，其作用有： 在线连接订货信息，24小时宽带，实施网络生存，而 且实现信息的实时交换。 这个做法直接带来的结果是使交货周期缩短，成本降 低，效率提高。 从更深层次来分析，它促进了采购计划、库存计划与 配送计划的一体化，乃至于延伸到生产线上去，整个生产 计划安排也容易了，就会做到生产订单不用生产库存，因 为信息是共享的。
青岛啤酒定位
快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，简称
FMCG）是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品。产品 周转周期短； 进入市场的通路短而宽。快速消费品三个特征： 一、便利性：消费者可以习惯性的就近购买； 二、 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影 响； 三、品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同 的品牌。 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、 迅速、冲动、感性
青岛啤酒“新鲜度”战略 方案
1.企业简介
案 例 结 构
2.青啤定位
3. 主要问题
4.解决方案
发展战略
青岛啤酒的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青 岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，2008年北京奥运会官方 赞助商，跻身世界品牌500强。1993年7月15日，青岛啤酒股票 在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年 8月27日，青岛啤酒在上海证券交易所上市，成为了中国首家在 两地同时上市的公司。 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等 多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50 多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
销售营销策略
物流案例分析与实践 第二版 第15篇
物流讲堂
食品物流是指食品流通，但随着经济的发展，它所指的范围非常广 泛，包括食品运输、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等一 系列活动。
售、委托代销四种销售方式的业务处理
案例15-3
思考： 1．该企业在经营发展中发现了哪些 问题？怎样解决？ 2．该企业的物流软件包含哪些子系 统？各发挥什么作用？ 3．怎样根据各企业的不同情况选择 其合适的软件管理系统？
案例15-4
上海光明乳业有限公司（以下简称“光明乳业”，或“光明”）成立于 1996年，是中国规模最大的乳制品生产和销售企业。光明乳业的主营收 入已经突破了50亿元并且销售额、利润连续6年以30％以上的速度增长。
案例15-5
冷冻链： 冷冻链没有强制执行的标准，但基于和路雪产品
对温度的要求，其有一套完善的冷冻流程去控制。 根据路线及用户，和路雪有三级冷冻链系统。
案例15-5
物流管理： 和路雪有分销和直营两种模式。目前，和路雪对
操作规范的要求越来越细化了，甚至规定到每一 个步骤。
案例15-5
思考： 1．和路雪是依据什么对冷冻链进行 合理的划分的？ 2．分销和直营在此案例中各发挥着 什么作用？ 3．冷饮消费市场有什么特点？和路 雪如何应对紧急订单？
麦当劳的经营四信条：向顾客提 供高品质的产品，快速准确友善的服 务，清洁优雅的环境及做到物有所值。 冷链物流中，质量永远是公众最重要、 被考虑最多的因素。
——麦当劳的“教父”克罗克
雅各布斯定理
雅各布斯定理：质量是竞争的最基本的东西。 提出者：美国凯洛格管理研究院前院长
青岛啤酒新战略
青岛啤酒新战略（一）中国啤酒市场格局中国啤酒工业经过近10年每年以20％-27％幅度递增的高速发展，1996年全国年总产量为167万0吨，消费总量达1562万吨，连续4年成为仅次于美国的世界第二大市场；人均年消费量13公斤左右，虽不足世界水平的1/2，但在一些啤酒生产代表城市如青岛、杭州、宁波、沈阳、大连，人均啤酒消费量却高110公斤，市场消费潜力巨大。
（见图6-2所示。
）图6-2 中国啤酒10年发展但是，中国啤酒市场总量虽大，在分布上却呈现出区域化、割据化特征。
全国共有近800家啤酒企业，平均每家企业的年产量仅有两万吨，其中5万吨以上的不过80多家，而年产量达20万吨的企业仅有8家。
名区域的市场供需基本平衡；尤其是消费往往对本地品牌具有高度忠诚，因而非常容易自我封闭，不利于跨地域、全国性品牌的形成，将一个全国大市场割裂为一个个自产自销的区域小市场。
中国啤酒市场的另一个重要发展趋势是由于国际品牌纷纷在国内合资建厂而导致的"国内竞争国际化"。
品牌杂乱，各自为战，必然给本国市场已趋于饱和的欧美啤酒商以可乘之机。
尤其是中国已经成为目前世界上发展潜力最大的啤酒消费市场。
因此，众多国际大啤酒集团纷纷通过技术设备输出、商品输出、资本输出、甚至品牌输出的途径在中国抢滩登陆，国内啤酒市场已成为国际啤酒大战的烽火台。
1996年，国内的外资啤酒企业已达92家（其中独资企业6家），占国内啤酒企业总数的15.6％；其中5万吨以上的外资啤酒企业就有63家，占全国5万吨以上啤酒企业总数的比例高达75％；外资啤酒企业1996年总产量为512万吨，已经占国内总产量的30.5％。
林林总总的洋啤酒充溢国内市场，已经悄然改变了啤酒业长期存在的"兄弟相争"的竞争格局。
（见图6-3所示。
）图6-3 1997年中国啤酒市场份额：青岛啤酒面临双重压力作为中国唯一的全国销售品牌，青岛啤酒正处于一种被全面包围的"内忧外患"境地--内有800多家上千种国内品牌在中、低价位的区域竞争，外有90多家已经在国内合资的国内著名品牌在高档价位的正面进攻。
青岛啤酒战略案例分析--物流战略管理
未来的竞争对手：雪花啤酒： 扩ຫໍສະໝຸດ 区域优势 ，领跑中 国啤酒业。
燕京啤酒：
不断为提升 燕京品牌的 市场竞争力 和国际影响 力。
济南啤 酒：济啤
集团将在建 设信息系统 和构筑完整 科学的营销 理念上做足 “文章”。
案例一
青岛啤酒企业集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜 度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物 流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是 库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。 这么高的库存，引发生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低； ２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时 的仓库面积有７万多平方米,远远不够的； ３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满， 局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使 一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒物流战略 案例分析
第二次讨论课
：物流093 班级 ：0301 组号 资料收集：陈红、杜陈成、郭萍、葛晓玲、纪雨晴、 资料收集 季彩虹、邵国婷、吕婷、鲁根娣、段玉蓉、方新丹、 高配 PPT制作 制作：崔益祥、马庆禹、李安 制作 ：李安 汇报
公司简介
创立于： 创立于：1903年 ，原名叫英德啤酒公司 年 创立者： 创立者：英、德商人 合资在青岛创立的 目前情况:现年啤酒生产能力超过 现年啤酒生产能力超过300万吨，其 万吨， 目前情况 现年啤酒生产能力超过 万吨 产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、 产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、 出口量等多项指标均居国内同行业首位。 出口量等多项指标均居国内同行业首位。同 也跻身世界品牌500强之列。 强之列。 时，也跻身世界品牌 强之列
企业物流战略
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一。
九五以来，青啤在“大名牌战略”的带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”，“高起点发展、低成本扩张”等战略决策，并购多家企业，实现了跳跃式和超常规发展。
青啤的发展目标是建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展等等方面都要与国际接轨。
因此，需要一个支持国际化企业运作的信息系统作为我们实现目标的基础平台。
电子商务套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使青啤能够在未来的不断发展壮大过程中，及时扩展系统的应用范围，为青啤的未来发展提供保障，而且还包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足我们集团化、国际化管理的应用需求。
随着中国加入WTO，国内啤酒行业的竞争越来越激烈，为了能够在日益激烈的市场竞争中不断巩固并扩大竞争优势，拥有百年发展历程的青岛啤酒，确定了做强做大，建设国际化大公司的战略目标。
为实现这一战略目标，青岛啤酒股份及时引进Oracle电子商务套件，牵手专业管理咨询公司——佳邦信息咨询有限公司，共同制定了“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”信息化实施策略，稳步推进企业信息化，以信息技术改造传统产业，以期最终实现整个集团信息流、资金流的畅通流转，实现大型集团公司在规模效益和灵活应变能力的高度统一，为青岛啤酒在新的竞争环境下不断提升竞争力奠定坚实的基础。
资源整合更强更大青岛啤酒通过并购实现了企业的快速扩张，在战略布局上抢先形成优势。
但随之而来的是，如何整合集团公司的资源，使青啤股份在快速扩张后能够与以前的战略、理念，使命以及组织架构保持有机的平衡，真正实现规模效益？面对加入WTO之后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤以建设国际化大公司为目标，努力建设学习型组织，适时进行战略性调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外延式扩大再生产”为主向“内涵式扩大再生产”为主转变，加快整合创新，不断提高自身核心竞争力，以稳健的步伐向国际化大公司迈进。
青岛啤酒的“新鲜度”管理
在１９96年，处于困境中的青岛啤酒,甚至在家门口的市场也节节败退。
当时青岛的啤酒市场,崂山啤酒占80%，青岛啤酒仅占20％。
青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场,青岛竟然出现了过期酒。
于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理,目标是“让市民喝上当月的酒”。
ﻫ这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。
以前,青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来,而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力,也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。
面临阻力,青岛啤酒从管理制度、奖金微机管理、物流管理等各个面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。
经过努力,青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒,青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了8０％以上。
青岛啤酒打赢了家门口的仗,也把市场意识输进了每一个员工的观念里。
“拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”,深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号,他们明白，许多国有企业,正是由于舍得或是没能力在营销上进入大量投入,结果最终在市场竞争中败下阵来使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。
青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把它化为效益，必须要靠营销上的高投入,否则,老牌子只会蒙上灰尘,甚至消失。
1９９6年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部,6、７个人，主要的任务只是开票。
当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。
而经过几年的努力和巨额的投入,如今,青岛啤酒已在全国建立了4１个销售分公司，拥有专职销售人员6０0多人，初步建立了遍布全国的销售网络。
至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。
青岛啤酒物流
浙江树人大学管理学院课程论文啤酒快消品物流的现状问题和发展--以青岛啤酒为例啤酒快消品物流的现状问题和发展--以青岛啤酒为例马美链汤伟华王垄羲贾乔吴炎华（浙江树人大学管理学院，浙江杭州 310015）摘要: 企业物流管理，是以制造商为中心，以产品制造和市场营销为主线，采用信息流，协调供应商和客户行为的协作性竞争体系。
在啤酒生产经营过程中，多注意一些物流方面的细节问题，可提高生产运营效率，保证产品质量，降低成本。
本文总结了一些啤酒生产物流管理过程中需要注意的问题，供大家参考。
关键词：现状物流对策啤酒信息化一、引言啤酒是人类最古老的酒精饮料之一，是水和茶之后世界上消耗量排名第三的饮料。
啤酒于二十世纪初传入中国，属外来酒种。
啤酒是根据英语Beer译成中文“啤”，称其为“啤酒”，沿用至今。
啤酒以大麦芽、酒花、水为主要原料，经酵母发酵作用酿制而成的饱含二氧化碳的低酒精度酒，被称为“液体面包”，是一种低浓度酒精饮料。
啤酒乙醇含量最少、故喝啤酒不但不易醉人伤人、少量饮用反而对身体健康有益处。
现在国际上的啤酒大部分均添加辅助原料。
有的国家规定辅助原料的用量总计不超过麦芽用量的50%。
在德国，除出口啤酒外，德国国内销售啤酒一概不使用辅助原料。
在2009年，亚洲的啤酒产量约5867万千升，首次超越欧洲，成为全球最大的啤酒生产地。
二、我国啤酒行业发展状况目前，我国啤酒市场竞争激烈，对销售物流成本的有效控制已成为不可小视的另一个利润源。
建立高效的销售物流体系已成为啤酒生产企业竞争力不断提升的途径。
中国啤酒工业发展始于20世纪初。
建国后，我国的啤酒工业得到了较好的发展。
尤其是在进入上世纪80年代后我国啤酒行业发展迅速，是世界上发展最快的国家之一。
目前我国啤酒行业及市场突显以下特点：(一)行业规模巨大受益于国民经济的快速增长,自上世纪八十年代起,我国的啤酒工业进入了快速的增长期,啤酒的消费群体迅速扩大,消费者对啤酒的接受程度也越来越高。
酒类仓储管理解决方案,啤酒仓储管理
青岛啤酒：中国最大的啤酒企业，世界品牌500强，世界第六大啤酒厂商。
1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。
青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。
这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。
同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。
仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。
物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。
实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。
标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。
后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。
在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。
运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。
又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。
（2）高库存量带来的资金的浪费。
由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。
进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。
（3）长鞭效应带来的问题。
供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。
长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。
1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。
打通整个供应链，建立统一平台。
青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。
由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。
在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。
（2）采用外包实现跨企业供应链平台。
由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。
因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。
（3）优化库存结构。
青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。
自学考试《质量管理学》试卷及解析
自学考试《质量管理学》试卷及解析一、单项选择题1.在产品寿命周期中，失效率比较低的阶段是（）。
A.早期失效期B.可用寿命期C.耗损期D.衰退期2.商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道属于（）。
A.魅力特性B.必须特性C.线性特性D.非线性特性3.在产品设计中，产品构思阶段提出的是（）。
A.顾客需要B.新产品计划任务书C.产品技术指标D.产品开发建议书4.可能导致严重结果或者产品责任诉讼，应当被密切监测和严格控制的是（）。
A.严重缺陷B.主要缺陷C.轻微缺陷D.次要缺陷5.反映一个组织之所以存在的理由或价值，这是指（）。
A.组织的使命B.组织的核心价值观C.组织的愿景D.组织的社会责任6.在组织的社会责任发展的四个阶段中，第三阶段的特点是（）。
A.管理者未感到有义务满足其他的社会需要B.管理者承认他们对员工的责任C.管理者感受到他们对顾客和供应商负有责任D.管理者感受到他们对社会整体负有责任7.在六西格玛管理中，主要责任是推动和领导六西格玛活动在关键业务领域开展的人员是（）。
A.倡导者B.大黑带C.黑带D.绿带自学考试《质量管理学》试卷及解析8.6个西格玛的质量水平对应着的百万机会缺陷数是（）。
A.3.4B.27C.233D.62109.与传统的采购观点相比，现代的战略采购观点关于质量标准的要求是（）。
A.符合规格B.适用性C.生产需要D.没有限定10.识别顾客的最简单方法是（）。
A.顾客的需要B.顾客的忠诚C.顾客满意过程模型D.顾客——供方过程模型11.顾客因为产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这种状态称为（）。
A.顾客没有满意B.顾客不满C.产品不合格D.产品没有满足顾客的要求12.如果充足的话会使人产生满足，但一旦不充足也不会使人产生不满的质量特性是（）。
A.魅力特性B.必须特性C.线性特性D.一元特性13.人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是调动员工积极性的重要环节，也是薪酬管理、晋升、培训和使用的主要依据，这个基础工作是（）。
浅谈啤酒新鲜度管理
温度和 时间是 影响麦汁 热负荷的主要因素 ：温度
越 高 ，与 热接 触 的 时 间 越 长 ，麦 汁 所 受 的 热 负荷 也 越
≤４ ０ ｐ ｐ ｂ降低 至 ３ ０ ｐ ｐ ｂ 、２ ０ ｐ ｐ ｂ ， 这一 关键 指标 尚有
空 间 ， 需进 一步 加严 。 ２ ． 包 装 总氧 （ Ｔ Ｐ Ｏ ）较 高 。 包 装 瓶 装 酒 总 氧 由
各 锅 槽 的 刷 洗 到 位 也 是 控 制 麦 汁 热 负 荷 的 关键 点
之一。
定 中罩 的密 封性 ，压 力过低 ，则 密封 性不 良 ，导 致抽 真
空时吸入空气 ：压力过高 ，虽保证 了良好的密封性 ，但
易损 坏托 瓶 气缸 。 托瓶 压 力应 满 足设 备配 制 要 求和定 中 罩 内橡胶 的密封 性 能 ，合理 控 制压 力 的 大小 并保 持压 力 的稳 定 ，如 发 现有 损坏 或 扎破 现 象 ，应 立 即更换 。 灌 装 过 程 的 清 酒 罐 换 罐 增 氧 控 制 应 注 重 换 罐 排 氧操作一致性。
高 ，对啤酒 的新鲜 度会有负面 的影 响。在 满足工艺要 求的前 提下 ，缩短 糖化各工序 与热接 触的时间 ，特别
是 高 温 阶段 的 时 间 ，是 控 制 啤酒 新鲜 度 的 重 要 一环 。
２ ０ １ ５年第 ３期 慧第 ２ ０ ７捆 专■论述 ＆ Ｍｏ ｎ ｏ ｇ ｒ ａ ｐ ｈ ７ Ｉ
油味 （ ３ 一甲 硫 基 丙 醛 ）的 生成 。
感 官指标 ， 让人 饮用时产生新鲜、干净、爽 口的感觉。
新鲜度 管理 涵盖整个啤酒生产过程 ，从原料控 制
直 至成 品酒 出 厂 的 物 流 防护 ，是 一项 系 统 控 制 工程 。
浅谈鲜啤酒新鲜度的管理
四 管理体系
１ 、制定鲜啤酒 原材物料质量标准和检 验标 准。
２ 、 制 定 鲜 啤酒 生 产 工 艺 规 程 和 操 作 规 程 。
３ 、按 照职 能分工 ，每周至少组织 一次工艺纪律 、
（ １） 降 低 麦 汁 的热 负荷 。 （ ２） 降低 Ｔ Ｂ Ａ值 （ ３） 定型麦汁氧含量 ≤ ０ ． ５ ｐ ｐ ｍ。
４ 、客户在 运输 ，特 别是室外储 存对成 品酒 进行 遮盖 ，避免太 阳光直 射。可印制宣传单 ，引导客户采
取遮盖措施。
４ 、回旋沉淀和冷却。 （ １） 控制 沉淀 时间 ２ Ｏ分钟。时间长热负荷 高 ，
以内，外观要洁 白、无霉 味、蒸煮 品尝有米香味 。
４０ 广 角 己 ０ １ ５ 帮 ７期
Ｂ Ｅ Ｅ Ｒ Ｔ Ｅ ＣＨ
２ 、 麦 汁过 滤 。 （ １） 整 过 过 滤 过 程 应 连 续 并 且 完 整 ， 避 免 出现 不 必 要停 机 现 象 。
系统 ， 各 Ｃ Ｉ Ｐ工 艺 按 鲜 啤 酒 生 产 工 艺 执 行 。
４ 、 二氧 化 碳 。 过 程 中使 用 的 Ｃ ０， 纯度 要 ≥ ９ ９ ． ９ ５ ％。
５ 、酿 造 水 。
个 热 议 已久 的 话 题 。 本 文 从 原 材 物 料质 量 控 制 、 生 产
过程控制、营销过程控制和管理体 系控 制四方面介绍
鲜 啤 酒 新 鲜 度 的管 理 措 施 ，并 结合 笔 者 工 作 经 验 加 以 分 析 ，与 同 行 分 享 经 验 。
三、营销过程控制
１ 、鲜啤酒新鲜度与储存时间的关系。 经 验表 明在 ５ — ２ ５ ℃ 的条件下储 存时间越长 啤酒 新鲜度下降越厉 害。储存 １ １ ０天 （ ３个月 ）内的新鲜
青岛啤酒的管理模式和方法
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒战略目标与使命及其启示和作用
2008年AB和英博合并之后，青啤第二大股东变身为百 威英博啤酒集团（简称“百威英博”）。百威英博出于对 冲合并成本考虑，将这27%股权纳入全球资产出售名单中。 • 2009年1月23日，百威英博宣布，将其持有的19.9%的 青啤股权售予朝日啤酒株式会社（下称“朝日”）。朝日 以6.67亿美元的代价，成为青啤的“二东家”。 • 2009年5月10日，陈发树以个人资金收购新英博所持有 的其余7.01%的青啤H股，成为公司第三大股东。而青岛啤 酒集团持有青啤31.41%的股权。 • 2008北京奥运会已经落下帷幕，作为奥运赞助商，有 的借力奥运扩大了品牌影响力 和管理服务水平，也有的投 入和收益严重不成比例。青岛啤酒显然认为自己是奥运的 获利者，因为奥运会尚未结束，青啤就启动了后奥运营销 战略。 2008年8月23日，奥运会结束前一天，青岛啤酒与美国 职业篮球协会（NBA）在北京签署了为期五年的战略合作协 议，在众多奥运赞助商中率先启动了后奥运营销时代的体 育营销计划。
据了解，青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大 公司”作为自己的发展愿景，NBA球员国际化的特点，与青啤的国 际化战略非常吻合。而NBA的激情形象、注重社会责任的风格与青 啤的品牌主张一致，风格相似，品牌容易关联。 NBA在球员形象使用、训练营、拉拉队成员选拔等方面，给青 啤提供了丰富的商业机会。金志国表示，要“借助NBA这张风靡世 界的名片，以双方共同的消费群体和年轻受众为目标，借力加速 品牌国际化的进程。” 根据协议，青岛啤酒将与NBA举办一系列大型活动吸引中国球 迷参与，包括球迷基层篮球活动、NBA中国赛、以NBA全明星为主 题的活动、NBA拉拉队大赛以及NBA主办的推广活动。青啤产品也 将通过NBA在中国的巡回活动中展现。尽管青啤后奥运营销全部战 略规划还没有公布，但严旭表示，“青岛啤酒的后奥运营销将继 续强调平民化，不设门槛，以大众参与、全民健身形式展开，体 育营销将强调娱乐化、草根化、年轻化。”
5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
啤酒生产过程中的新鲜度管理
预 热过滤槽 及排 除管路 、 筛底 的空气 ， 从而 避免醪
２ 当醪 液进 入 至 ２３ ， 行 回流 ， 消 麦汁 ） ／时 进 取 静置 和 回流 时段 ， 醪结 束 即正常过 滤 ， 倒 以缩 短麦
汁过 滤总时 问 。
低 各 阶段 的温 度和 时间 ， 免波动 ， 避 尽量 降低麦 汁 液 与空气接 触 。
禁止搅 拌 ； 化过 程 中非 取样 、 查 醪液时 不得打 糊 检
开锅 门 ， 防止 吸氧 。
根 据 统计 ， 煮沸 过程 产 生 的热 负荷 占整个 糖 化热 负荷 的 ５ ％左 右 ， 何在 保 证 麦 汁煮 沸效果 ０ 如 的情况下 有效 降低煮沸 热负 荷 ， 短煮沸 时 间 ， 缩 是 整体 煮沸 过程 的关键 。 １采 用 低压 动 态煮 沸方 式 ； 滤 麦 汁淹 没加 ） 过 热器 即开 始微 煮沸 ， 采用 ５ 动态循 环 、 个 煮沸 时 间
高 ０ ５ ． 。 ０ ４ 过滤 时关 注过 滤麦汁清亮度 ， ） 避免混浊物进 人煮沸锅带人过 多脂肪酸氧化 物 ， 消耗 麦汁 中的还 原性物质 。总过滤时 间控制在 １０ 分钟 内完成 。 ２
２６ 煮沸 锅 ．
２ 淀 粉调 浆 、 芽粉 碎 醪液 均 采用 底 部进 入 耕 边滤 ， 止露糟 洗糟 ， ） 麦 禁 洗糟 水温先 低后 高 。经检
２７ 麦汁沉淀 －
锅， 以减 少煮 沸时还 原物 质 的消 耗 ， 糊化 锅 占锅时 间控制 在 １７ ０ 分钟 以内。
２４ 糖化锅 ．
１麦 芽粉 碎前 从 锅下 部用 Ｃ ） Ｏ置换 锅 内空 气
１ ０～１ 分 钟 。 ５ ２ 麦 芽 醪 淹 没搅 拌 器 叶 片 时 才 开启 慢 速 搅 ）
(企业管理案例)物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
新鲜度新鲜度新鲜度新鲜度管理管理
[案例1]春兰公司是如何维系经销商的?江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有半达到了40%，在同行各企业中遥遥领先。
它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法——“受控代理制”，即代理商要进货，供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。
在维系经销商方面，春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品，而且专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍、他们实行24小时全天候服务，顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务，这为经销商免除了后顾之忧。
此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。
到目前为止，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已迭10万之众。
[案例思考]1．春兰公司维系经销商的经验给我们哪些启示？2．企业怎样正确处理经销商拖欠货款与维持拓展渠道网络的关系？[简要评析]春兰公司之所以能取得成功，除了其空调产品质量一流，价格合理，服务优质以外，还有赖于其有效的分销策略及维系经销商的手段。
春兰公司所采用的“受控代理制”不仅能有效地稳定销售网络，而且还能加快资金周转，避免经销商拖欠贷款。
在维系经销商方面，春兰公司的做法处处体现出为经销商的利益着想，不仅以优质产品和服务树立良好的信誉，改善经销商与消费者之间的关系，帮助经销商完成销售任务，而且在经济方面给予经销商更多的实惠，通过有效的激励手段提高了经销商的销售积极性，正是这些做法使春兰公司赢得了广大经销商们的支持。
现在国内有些企业，其产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就统统挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益，这无意中就打击了代理商和经销商的销售积极性。
春兰公司维系经销商的成功经验告诉我们：企业要想获得利润、取得成功，除了必须拥有有利的市场外，更要有通向市场的有效渠道，这需要企业采取适当的激励措施来拓展和维系销售网络。
青岛啤酒物流分析
企业信息化战略
2001 年 2 月，青岛啤酒与 ORACAL 合作，引入 ERP 系统。整个 系统由智能型的决策支持系统、集成的制造管理系统、分销管理系统、 财务管理系统和供应链计划系统组成。2002 年，全面启动信息化建设， 逐步形成了供应链管理系统。通过市场需求的分析，以客户下订单的形 式建立的供应链管理系统成就了协同电子商务平台，该平台的建立大大 加快了物流的通行速率。青岛啤酒对市场进行了分析，一方面根据市场 需求建立了强大的营销渠道，市场网路像“蜘蛛网”式全面铺开。 另一方面，通过建立合理的分销网络，将传递来的渠道信息进行处 理和分析，从而确定生产计划和调配物流方案，这样既增强了企业的管 理能力，也加大了分销和生产能力，为物流的顺畅提供保障。
装卸
啤酒在装卸过程中应注 意轻拿轻放，运输过程中 应尽量减少颠簸。啤酒应 尽量储放于室内或棚内， 避免雨淋。存放环境温度 不要过低，尽量避免0度以 下存放。
物流仓库布置
青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花； 日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是销售就非常复杂，消 费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅等 终端消费，可以由家庭购买消费。在这样的情况下，青岛啤酒在原来公 司结构的基础上进行改革，将各销售分公司改制为办事处，取消了分布 在全国的销售分公司原有的仓库及物流职能，设计了统一规划的 CDC— RDC 仓库布局即中央分发中心——区域分发中心布局。实施 CDC—— RDC 方案后，先后设立了 CDC 中央分发中心、RDC 多个区域物流中心 和 FDC 前端物流中心，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送 网络体系。 全国设置了北京、宁波、南京、大连四个RDC。
销售物流管理信息系统
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售 网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售 分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个 系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销 售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。 青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运 等模块构成。以达到加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要 的是，实现以销定产的“订单经济”。
新鲜度管理的成效
青岛啤酒采用新鲜度管理的成效啤酒的口感和质量稳定性很大程度上取决于产品的新鲜度。
以前，为了满足市场需要，青岛啤酒集团最高库存多达2000多吨，有时难免造成产品积压，市场多次反映口感欠佳。
为使方圆100公里以内的区域市场能够喝上当天生产的啤酒，公司实施“产品新鲜度管理”。
一是新建年产10万吨纯生啤酒生产线一条，采用纯生化生产工艺，使产品口感更纯、更鲜、更爽；二是购置制氮机一台套,采取氮气备压,防止瓶颈空气影响产品口感；三是实行零库存管理，严格按订单生产，要求各分公司办事处于前一天18：00前将次日产品的销售计划报销售总公司，销售总公司汇总后报生产部，生产部严格按销售订单进行生产高度；四是各分公司办事处必须于次日按所报订单提货;五是销售后勤服务部统一物流调配，周密组织送货车辆快速送达分销商仓库直至零售终端；六是自建终端渠道.通过领航实施，青岛啤酒消化了大部分技术风险,从而降低项目技术风险,压缩实施周期，减少人员投入.由于所有事业部采用了统一的模块、统一的数据，因此，在每一个事业部的系统实施后,可以立即参与集团级信息合并，最终完成集团级系统集成，消除信息孤岛。
据了解，经过两期实施,青岛啤酒统一了22041种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类；统一客户、供应商编码及信息格式，整理1400余个客户档案、2000余个供应商档案等，通过以上集成数据的规范整理形成公司整体的编码规则，加强公司的基础管理，为将来的滚动实施做好准备。
另外，青啤还规范优化了公司内部业务流程,全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节,向“服务导向型”发展;按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据.通过以上工作，青岛啤酒使自身业务流程尽可能向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢.公司实行新鲜度管理以来，受到广大消费者的一致好评，企业形象和产品美誉度有了较大提升，产品的市场竞争力得到进一步加强。
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青岛啤酒的“新鲜度”管理
在1996年，处于困境中的青岛啤酒，甚至在家门口的市场也节节败退。
当时青岛的啤酒市场，崂山啤酒占80％，青岛啤酒仅占20％。
青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，青岛竟然出现了过期酒。
于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理，目标是“让市民喝上当月的酒”。
这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。
以前，青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来，而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力，也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。
面临阻力，青岛啤酒从管理制度、奖金微机管理、物流管理等各个面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。
经过努力，青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒，青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了80％以上。
青岛啤酒打赢了家门口的仗，也把市场意识输进了每一个员工的观念里。
拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”，深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号，他们明白，许多国有企业，正是由于舍得或是没能力在营销上进入大量投入，结果最终在市场竞争中败下阵来使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。
青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把它化为效益，必须要靠营销上的高投入，否则，老牌子只会蒙上灰尘，甚至消失。
1996年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部，6、7个人，主要的任务只是开票。
当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。
而经过几年的努力和巨额的投入，如今，青岛啤酒已在全国建立了41个销售分公司，拥有专职销售人员600多人，初步建立了遍布全国的销售网络。
至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。
此外，为支持销售，青岛啤酒每年的广告投入，也已从占销售收入的2％，逐渐提高到去年占销售收入的3．5％；与销售上的巨额投入相配套，青岛啤酒建立了完善的各级销售公司的运作体制。
人们可以在青岛啤酒公司看到，他们有一本厚厚的《经销公司手册》，其中详尽地介绍了公司所实行的直供模式，经销公司的职能与组织结构，业务管理，市场促销，服务管理，人员管理，财务管理，综合理等各项内容。
青岛啤酒销售公司负责人说，这只是销售公司规范化管理有关文件中的一小部分；说话时，这位副总经理还忙着批“条子”，他解释说，青岛啤酒现在又要批“条子”了，不过，这回批“条子”为的是控制产品流向，从1998年四季度以来，青岛啤酒一直供不应求，也必须通过批“条子”保持供应的合理流向。
“新鲜度”管理也是销售公司的重要职能。
目前，发源于青岛的“新鲜度”管理及其直供模式已在全国推广，如在上海，超市里过三个月的青岛啤酒全部收回(保质期6个月)；到东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
有一次，沈阳的技监局甚至说当地的青岛啤酒是假的，因为生产日期是一周以内的，他们认为这不可能。
新鲜度管理的物流系统目标是：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。
通过完善的物流管理，青岛啤酒做到了在全国范围的“新鲜度”管理。
进入21世纪，青岛人又有了新的打算和思路：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了物流外包的一步。
（案例摘编：汤定娜）
分析讨论题：
1、啤酒这种产品的渠道选择应主要考虑什么因素？
2、“新鲜度”管理是否仅仅是销售部门的任务，如何理解其在营销活动中的地位？
分析要点：
1、啤酒具有易腐性特点，产品有效期短，储存条件要求高，也不易多次搬运，由于这些产品特性的限制，选择渠道时应采取较短的分销途径，尽快送到消费者手中。
青岛啤酒的“新鲜度”管理正是在考虑产品的特性和消费者对产品的偏好的前提下建立起来的。
2、“新鲜度”管理模式虽然要求高，难度大，但最具生命力和竞争力，是发展方向。
“新鲜度”管理模式和企业的市场营销理念相合，和企业的经营目标相一致，落实起来需要企业上下左右协同齐力完成。
如完成“新鲜度”指标，生产部门就要改变生产作业体制，技术部门要配合解决技术难点和障碍，采购部分和销售部门需要协调原材料和包装的质和量以及品种档次，运作机制需要彻底改变以适应销售末端的要求。
“新鲜度”管理不仅仅是销售部门的任务，是销售部门为龙头的全企业的任务。
由此看来渠道的地位和作用越来越被企业界认识，销售部门在企业中的地位也越来越重要，将完全履行营销的职能。