知识管理seci模型
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卫军朝 weijch@gmail.com
4、知识管理的基础理论
• 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论 • 达文波特的知识管理理论 • 知识管理理论实施的组织和主体
– 实施知识管理的组织——知识型企业 – 实施知识管理的主体——知识主管
隐性
至
社会化： 聊天室，讨论 会议 协同 实时对话 虚拟真实工具
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其 感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱 心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与 转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织知识创造的流程图
（社会化） 分享内隐 的知识
（外化） 组织知识 概念化 知识价值 的证明
（组合化） 组织连结 网络
（内化） 扩大个人 的知识
组织知识 具体化 （内化）
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba）
在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历 四种场所（Ba）。将四个场所的四个知识转化 程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自 我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的 螺旋式演进。
创造知识的四种场所（Ba）
创发场所/原始场所
•
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，
创造知识的四种场所（Ba）
对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、 特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反
省及分析。
互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话， 将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包 师手下当学徒工，目的就是通过切身体验来领会揉面 技能的真谛。
在本田，团队成员通常在远离办公地点的地方一边 饮酒，一边讨论理想的轿车应当如何进化。在这一过 程中，成员们共享了彼此的心智模式和技能。
组织知识创造过程第二阶段：
创造概念。为自组织团队所共享的隐性知识被转换 为一种新概念，这个阶段类似于外化过程， （外化） 隐性知识与显性知识之间于此阶段发生最密切的相 互作用。一旦互动场里形成某一共享心智模式，自组 组织知识 概念化 织团队便会通过持续对话，以集体反思的形式将其表 述出来。共享的心智模式是以语言的形式表现出来的， 组织知识 最后“结晶”为形式概念。这个阶段利用各种推理方 具体化 法，如演绎法、归纳法、比喻、溯因法(abduction)等。 （内化） 如：在开发HondaCity过程中，开发团队大量使用 像“汽车进化论”、“人最大化、机器最小化”和“高 个小子”这类的比喻性语言。
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享，大 致与社会化过程相对应。 （社会化） 隐性知识很难进行语言交流和传递，主要是通过体 验获得，大量蕴藏在个体的头脑里。为了让具有不 分享内隐 的知识 同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性 知识、分享他们的情绪、感情和心智模式，组织需 要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行 接触的“场所”。 自组织团队是典型的互动场，来自不同职能部门的 成员为实现共同目标而一起工作，每个成员享有共 同的信息，并共享各自对组织意图的不同解读。管 理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员 赋予高度自主权，在组织内部引进创造性混沌。
体系的知识资产 是指标准化,系列化的明晰知识,包含形式化了的技术知识, 公司手册,商标,客户与供应商档案,批准受法律保护的各项知 识产权等范畴。这种知识资产最易捕捉,最易数字化和管理。 恒常的知识资产 企业深入日常活动中的各种隐含知识。例如:企业中各职 能的专门技能和秘诀,组织中各成员所共有的思想行为规范,企 业文化等。企业中所有成员都对如何协调工作有一种隐性的 全面的理解,这种长久合作所形成的默契与协调正是集体知识 创新的重要环境。恒常的知识资产越广泛与深厚,其它企业越 是难以模仿.但恒常的知识资产可能营造一种惰性的环境,甚至 成为知识创新的障碍。
如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平 也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至 跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同 层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。
组合化 外显知识 外化
内隐知识 社会化 内化 个人层次 图2-5 群组层次 知识的螺旋成长图 组织层次 跨组织层次
实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
四种 Ba Model的比较
场所方 式 主要特性 创始型 对话型 系统型 练习型
组织知识创造过程第三阶段：
第二阶段创造的概念必须在第三阶段得以验 证，组织在 这一阶段可决定新概念是否值得进一步开发。 验证的最佳时间是在概念刚刚被创造出来的时 候。 对于经营型组织来讲，正常的验证标准包 括成本、利润空间和产品可能对企业产生的贡 献度。验证的标准既可以是定量的，也可以是 定性的。在创造知识的企业里，高层领导的主 要任务是制定以组织意图形式出现、以战略或 愿景形式表述的检验标准，并且这些标准应该 与整个社会的价值系统或需求相一致。
创造知识的四种场所（Ba）
系统化场/制度场
制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非
实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部
将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便
再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用
“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项
知识的转化程序。
创造知识的四种场所（Ba）
实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知 识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用
本体论维度：知识创新的螺旋过程
认识论维度之一：四种知识转化模式
组织知识创造的流程图
（社会化） 分享内隐 的知识
（外化） 组织知识 概念化 知识价值 的证明
（组合化） 组织连结 网站
（内化） 扩大个人 的知识
组织知识 具体化 （内化）
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
外表化： 编辑、 评述、 回答问题 说明 建立知识结构
显性
内在化： 视觉、浏览、强调 从报告中学习 可视化和观览结果 个性化文书工作
连结化： 文本查找 文献分类 电子邮件传递
隐性
至
显性
SECI模型的要点
一个动态交互：知识转移
两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。
三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合 化和内部化；四个知识转移场所（Ba） 时间维度：组织知识创造的五个阶段
知识创造的资源存量－－知识资产
野中认为,在知识创造过程中处于基础地位的是知识资产 ，即知识创造过程中的投入品,产出品和中间因素。 经验的知识资产 主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的 共有体验所创造的隐含知识,是典型的工作经验的积蓄。经验 的知识资产很难对其捕捉和评价，更难用金钱加以衡量。这 种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势，并且难以学 习和模仿的知识资产。 概念的知识资产 主要指实现外化的对话场所产生的文字、数字、图表等 明晰知识。例如:企业职员所有的经营战略,品牌概念,产品设 计,产品相对质量,客户满意度,客户流失率等.概念的知识资产 多为有形的明晰知识,比经验的知识资产易捕捉,但顾客对产品 的认知情况等仍难以测定。
三）前川（Maekawa）：亲近顾客
前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立以1924年，为生产工业 用冷冻装臵的杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器 出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。前川在 日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集 团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分 别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子， 因而彰显了前川制作所特异的企业文化。 前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。公司总经 理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成 一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解 顾客之需要。 为创造知识，“场所的概念” 弥漫在整个前川制作所。无论个人、 团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利 公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成 见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识 之创造。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。 东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支 持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自 主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周 聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出 0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元， 相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
知识创造方式个别员工间通过 团队成员通过 员工通过不同 员工利用实 与目的 内隐知识的互动 讨论、辩证来 知识来源的撷 做与实验来 来自我超越 外化内隐的知 取来组合成新 内化知识学 识并产生共识 知识 习与自我超 越
SECI方式的 社会化 支持标的 参与人员 外化 组合化 内化
Байду номын сангаас
2人以上，且以员 有目标的集体 非以特定的员 员工个人为 工个别为主体 团队成员 工个人或个别 主 团体为主 面对面沟通 面对面对话 虚拟平台互动 员工与环境
互动型态
场所转换案例
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并 可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。 为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
4、知识管理的基础理论
• 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论 • 达文波特的知识管理理论 • 知识管理理论实施的组织和主体
– 实施知识管理的组织——知识型企业 – 实施知识管理的主体——知识主管
隐性
至
社会化： 聊天室，讨论 会议 协同 实时对话 虚拟真实工具
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其 感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱 心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与 转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织知识创造的流程图
（社会化） 分享内隐 的知识
（外化） 组织知识 概念化 知识价值 的证明
（组合化） 组织连结 网络
（内化） 扩大个人 的知识
组织知识 具体化 （内化）
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba）
在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历 四种场所（Ba）。将四个场所的四个知识转化 程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自 我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的 螺旋式演进。
创造知识的四种场所（Ba）
创发场所/原始场所
•
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，
创造知识的四种场所（Ba）
对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、 特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反
省及分析。
互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话， 将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包 师手下当学徒工，目的就是通过切身体验来领会揉面 技能的真谛。
在本田，团队成员通常在远离办公地点的地方一边 饮酒，一边讨论理想的轿车应当如何进化。在这一过 程中，成员们共享了彼此的心智模式和技能。
组织知识创造过程第二阶段：
创造概念。为自组织团队所共享的隐性知识被转换 为一种新概念，这个阶段类似于外化过程， （外化） 隐性知识与显性知识之间于此阶段发生最密切的相 互作用。一旦互动场里形成某一共享心智模式，自组 组织知识 概念化 织团队便会通过持续对话，以集体反思的形式将其表 述出来。共享的心智模式是以语言的形式表现出来的， 组织知识 最后“结晶”为形式概念。这个阶段利用各种推理方 具体化 法，如演绎法、归纳法、比喻、溯因法(abduction)等。 （内化） 如：在开发HondaCity过程中，开发团队大量使用 像“汽车进化论”、“人最大化、机器最小化”和“高 个小子”这类的比喻性语言。
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享，大 致与社会化过程相对应。 （社会化） 隐性知识很难进行语言交流和传递，主要是通过体 验获得，大量蕴藏在个体的头脑里。为了让具有不 分享内隐 的知识 同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性 知识、分享他们的情绪、感情和心智模式，组织需 要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行 接触的“场所”。 自组织团队是典型的互动场，来自不同职能部门的 成员为实现共同目标而一起工作，每个成员享有共 同的信息，并共享各自对组织意图的不同解读。管 理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员 赋予高度自主权，在组织内部引进创造性混沌。
体系的知识资产 是指标准化,系列化的明晰知识,包含形式化了的技术知识, 公司手册,商标,客户与供应商档案,批准受法律保护的各项知 识产权等范畴。这种知识资产最易捕捉,最易数字化和管理。 恒常的知识资产 企业深入日常活动中的各种隐含知识。例如:企业中各职 能的专门技能和秘诀,组织中各成员所共有的思想行为规范,企 业文化等。企业中所有成员都对如何协调工作有一种隐性的 全面的理解,这种长久合作所形成的默契与协调正是集体知识 创新的重要环境。恒常的知识资产越广泛与深厚,其它企业越 是难以模仿.但恒常的知识资产可能营造一种惰性的环境,甚至 成为知识创新的障碍。
如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平 也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至 跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同 层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。
组合化 外显知识 外化
内隐知识 社会化 内化 个人层次 图2-5 群组层次 知识的螺旋成长图 组织层次 跨组织层次
实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
四种 Ba Model的比较
场所方 式 主要特性 创始型 对话型 系统型 练习型
组织知识创造过程第三阶段：
第二阶段创造的概念必须在第三阶段得以验 证，组织在 这一阶段可决定新概念是否值得进一步开发。 验证的最佳时间是在概念刚刚被创造出来的时 候。 对于经营型组织来讲，正常的验证标准包 括成本、利润空间和产品可能对企业产生的贡 献度。验证的标准既可以是定量的，也可以是 定性的。在创造知识的企业里，高层领导的主 要任务是制定以组织意图形式出现、以战略或 愿景形式表述的检验标准，并且这些标准应该 与整个社会的价值系统或需求相一致。
创造知识的四种场所（Ba）
系统化场/制度场
制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非
实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部
将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便
再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用
“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项
知识的转化程序。
创造知识的四种场所（Ba）
实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知 识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用
本体论维度：知识创新的螺旋过程
认识论维度之一：四种知识转化模式
组织知识创造的流程图
（社会化） 分享内隐 的知识
（外化） 组织知识 概念化 知识价值 的证明
（组合化） 组织连结 网站
（内化） 扩大个人 的知识
组织知识 具体化 （内化）
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
外表化： 编辑、 评述、 回答问题 说明 建立知识结构
显性
内在化： 视觉、浏览、强调 从报告中学习 可视化和观览结果 个性化文书工作
连结化： 文本查找 文献分类 电子邮件传递
隐性
至
显性
SECI模型的要点
一个动态交互：知识转移
两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。
三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合 化和内部化；四个知识转移场所（Ba） 时间维度：组织知识创造的五个阶段
知识创造的资源存量－－知识资产
野中认为,在知识创造过程中处于基础地位的是知识资产 ，即知识创造过程中的投入品,产出品和中间因素。 经验的知识资产 主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的 共有体验所创造的隐含知识,是典型的工作经验的积蓄。经验 的知识资产很难对其捕捉和评价，更难用金钱加以衡量。这 种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势，并且难以学 习和模仿的知识资产。 概念的知识资产 主要指实现外化的对话场所产生的文字、数字、图表等 明晰知识。例如:企业职员所有的经营战略,品牌概念,产品设 计,产品相对质量,客户满意度,客户流失率等.概念的知识资产 多为有形的明晰知识,比经验的知识资产易捕捉,但顾客对产品 的认知情况等仍难以测定。
三）前川（Maekawa）：亲近顾客
前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立以1924年，为生产工业 用冷冻装臵的杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器 出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。前川在 日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集 团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分 别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子， 因而彰显了前川制作所特异的企业文化。 前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。公司总经 理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成 一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解 顾客之需要。 为创造知识，“场所的概念” 弥漫在整个前川制作所。无论个人、 团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利 公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成 见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识 之创造。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。 东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支 持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自 主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周 聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出 0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元， 相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
知识创造方式个别员工间通过 团队成员通过 员工通过不同 员工利用实 与目的 内隐知识的互动 讨论、辩证来 知识来源的撷 做与实验来 来自我超越 外化内隐的知 取来组合成新 内化知识学 识并产生共识 知识 习与自我超 越
SECI方式的 社会化 支持标的 参与人员 外化 组合化 内化
Байду номын сангаас
2人以上，且以员 有目标的集体 非以特定的员 员工个人为 工个别为主体 团队成员 工个人或个别 主 团体为主 面对面沟通 面对面对话 虚拟平台互动 员工与环境
互动型态
场所转换案例
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并 可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。 为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。