品质七大工具
QA五大工具和QC七大工具
QA五大工具和QC七大工具质量体系工程师是管理方向，关系公司规范运营体系的；质量工程师是从事技术质量和服务质量等的研究、管理、监督、检查、检验、分析、鉴定等工作。
两个是不同概念！QA是英文quality assurance中文含义是质量保证QC是英文QUALITY CONTROL中文意义是品质控制质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划 SPC统计过程控制（Statistical Process Control） MSA测量系统分析Measurement System AnalysisFMEA潜在失效模式及后果分析Failure Mode and Effects Analysis PPAP:生产件批准程序(Production part approval process) 质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 促进对所需更改的早期识别；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低的成本及时提供优质产品。
SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
QA五大工具和QC七大工具(终审稿)
Q A五大工具和Q C七大工具公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]质量体系工程师是管理方向，关系公司规范运营体系的；质量工程师是从事技术质量和服务质量等的研究、管理、监督、检查、检验、分析、鉴定等工作。
两个是不同概念！QA是英文quality assurance中文含义是质量保证QC是英文QUALITY CONTROL中文意义是品质控制质量体系五大工具?APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划SPC统计过程控制（Statistical Process Control）MSA测量系统分析Measurement System AnalysisFMEA潜在失效模式及后果分析Failure Mode and Effects Analysis PPAP:生产件批准程序(Production part approval process)质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
(品管工具QC七大手法)品管七大工具
（品管工具QC七大手法）品管七大工具品管七大工具品质管理七大工具应用概述1．表示事物特征于质量管理活动中收集到的数据大均表现为杂乱无章的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物的规律性。
如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。
2．比较俩事物的差异于质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异，这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比法等。
3．分析影响事物变化的因素为了对症下药，有效地解决质量问题，于质量管理活动中能够应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。
如因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析等等。
4．分析事物之间的相互关系于质量管理活动中，常常遇到俩个甚至俩个之上的变量之间虽然没有确定的函数关系，但往往存于着壹定的关联关系。
运用统计方法确定这种关系的性质和程度，对于质量活动的有效性就显得十分重要。
这里就可利用散布图、实验设计法、排列图、树图、头脑风暴法等。
5．研究取样和试验方法，确定合理的试验方案用于这方面和统计技术有：抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性试验等。
6．发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布情况和动态变化用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散布图、排列图等。
7．描述质量形成过程用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。
产品质量波动1、正常波动正常波动是由随机原因引起的产品质量波动。
这些随机因素于生产过程中大量存于，对产品质量经常发生影响，但它所造成的质量特性值波动往往比较小。
壹般情况下这些质量波动于生产过程中是允许存于的，所以称为正常波动。
2、异常波动异常波动是由系统原因引起的产品质量波动。
这些系统因素于生产过程中且不大量存于，对产品质量也不经常发生影响，壹旦存于，它对产品质量的影响就比较显著。
壹般说来于生产过程中是不允许存于的。
质量管理的壹项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把正常波动控制于合理范围内，消除系统原因引起的异常波动。
品质管理七大工具
品质管理七工具品质管理七工具检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart)一,检查表(Worksheet)检查表又称调查表,核对表,它是用来进行数据的收集和整理,并在此基础上进行原因的初略分析. 常用的调查表有: (1)不合格品项目调查表(2)缺陷位置调查表等检查表(Worksheet)举例: 11月份第一周锡炉后缺陷位置调查表二,分层法(Stratification)分层法又叫分类法或分组法,就是按照一定的标志,把搜集到的数据加以分类整理的一种方法. 分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实.分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层于层之间的差别尽可能大.通常有以下几种分层方法: (1)按人员分层(2)按班次分层(3)按设备分层(4)按不同供应商物料分层(5)其它分层法(Stratification)举例: PCB过锡炉后,PTH爆锡产生锡珠数按其不同供应商进行分层三,散布图(Scatter)定义:散布图也叫相关图, 它是用来研究判断两个变量之间相关关系的图.两个变量之间常见的两种关系:(1)函数关系(2)非确定性的关系散布图由一个纵坐标,一个横坐标,很多散布的点子组成.散布图的作图步骤:(1)搜集数据(2)打点几种典型相关:(1)强正相关(2)弱正相关(3)强负相关(4)弱负相关(5)不相关(6)非线性相关散布图(Scatter)举例:酒醅中酸度与酒度的散布图(负相关)酒度酸度散布图(Scatter)例二:热处理中淬火温度与硬度之间的关联图(正相关)硬度温度四,排列图(Pareto)原理:"关键的少数,次要的多数"用途:将该原理用于在质量管理中,用来寻找主要问题或影响质量的主要原因.方法:由两个纵坐标,一个横纵坐标,几个按高低顺序依次排列的长方形各一条折线组成.排列图(Pareto)举例某产品过锡炉后QC检查发现的缺陷如下:1.锡珠7Pcs2.少锡3Pcs3.假焊2Pcs4.元件损坏1Pcs排列图(Pareto)练习:联系工作实际或根据下列数据划排列图(Pareto图)顾客对汽车质量投诉意见统计如下表:投诉统计表五,直方图(Histogram)定义:直方图是通过对数据的加工整理,从而分析和掌握质量数据的分布状况和估算工序不合格品率的一种方法.用途:常用于分析质量原因,测量工序能力,估计工序不合格品率等.作直方画图的三大步骤:(1)作频数分布表(2)画直方图(3)进行相关计算常见的几种典型形状:(1)正常型(2)孤岛型(3)偏向型(4)平顶型定量表示直方图的主要统计特征值:(1)平均值--表示数据的分布中心位置,(2)标准偏差--表示数据的分散程度.直方图(Histogram)举例正常型平顶型偏向型直方图(Histogram)练习:根据下面,或联系工作实际画直方图一批灯泡寿命数据六,因果图定义:因果图又叫石川图或鱼骨图,是表示质量特性与原因关系的图作图要点:(1)明确需要分析的质量问题或确定需要解决的质量特性(如:Solder paste CpK 低)(2)召集同该质量问题有关的人员参加"诸葛亮会"集思广益,各抒己见.(3)向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边,一般按5M1E分类,然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止.(4)记录有关事项.常见的错误及注意事项:(1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体,针对性不强(2)原因分析展开不充分,只是依靠少数人"闭门造车"(3)画法不规范因果图量具偏差某产品质量问题噪声灰尘环境情绪不稳定培训不足人过程无控控制方法作业指导书不完善方法量具标准量具不稳(小原因)机器(大原因)年久失修(中原因)成分变化厚度变差材料举例因果图练习:联系实际中的问题,划出因果图及对策表(如锡点短路(Solderbridge)) 对策表七,控制图(Control Chart)定义:控制图又叫管制图,它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限线的图.原理:3 Sigma原理计量值:长度,时间,温度等计数值:不良品件数,合格品件数,布匹的疵点数等计量值控制图: X Bar Chart (平均值-极差控制图)计数值控制图: P-Chart(不合格品率控制图)DPMO-Chart(每百万机会数中缺陷数控制图)控制图(Control Chart)举例(P-Cart):用于监控功能测试的坏机率Total: 10Rows: Allu-Bar: 0.0400Prop Type: EstLabel:Size:Count:p:UCL:CL:LCL:Chart PointProcess StatisticsNumber of Nonconformities per UnitDefectsPoint NumberLCL=0.0061CL=0.0400UCL=0.0739控制图(Control Chart)举例(U-Cart):用于监控IR炉,W/S后单位不良锡点数Total: 10Rows: Allu-Bar: 0.0400Prop Type: EstLabel:Size:Count:u:UCL:CL:LCL:Chart PointProcess StatisticsNumber of Nonconformities per UnitDefectsPoint NumberLCL=0.0054CL=0.0400UCL=0.0746PDCA循环圈不断改进解决问题的程序七工具在PDCA循环圈中的应用:I.排列图,直方图,控制图II.因果图III.排列图,散布图VI.排列图,直方图,控制图。
七大质量工具 PPT课件
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法： 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
2020/5/14 17
2. 收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3. 坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图， 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容：N=100 •组数：K=10（参考经验数值）或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031，取H为0.003 注：组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
品质管理7大工具
进 片 口
眼睛观察下半部 镀膜较薄的现象。
400~800nm 平均穿透率
从此调查表可直观看出：该电池片下部镀膜较薄， 故穿透率较高。
三、排列图：
又称柏拉图,在生产过程中，影响一个质量问题的因素 有很多，但总有少数因素对质量问题起着决定性的作用，这 就是“关键的少数”。 在现实工作中，我们解决质量问题，如果能有效地掌 握“关键的少数”，就会取得事半功倍的效果。
51~100
6~10
101~250
7~12
251~
10~20
5
求组距h
H=极差÷组数（27/10≈3)
6
求各组上限、下限(由小而大顺序)，精确到组距的下 一位
第1组下限=最小值-最小测量单位/2 第1组上限=第1组下限+组距 第2组下限=第1组上限 …… 最小数据应在最小一组内；最大数据应在最大一组内，若 有数据小于最小一组下限或大于最大一组上限时，应自动 加一组。
五、直方图
在质量管理过程中，直方图是应用很广的一种 统计分析工具。直方图通过对收集到的数据的 分布特征、过程能力指数等，并能判断和预测 产品的质量状况和不合格率。 直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值 分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内 所测定的值依所出现的次数累积而成的面积， 用柱子排起来的图形。因此直方图也称柱状图 。
表1 按操作员分层的漏气情况
表2 按工厂分层的漏气情况
操作 漏 不漏 漏气率 p/% 员 气 气
A 6 13 32
供应 漏气 不漏 商 气 甲厂 9 乙厂 10 14 17
漏气 率p/%
39 37
B C
3 10 合计 19
9 9 31
质量管理工具-七大工具
50
40
不 良
30
50%
个 20 数
10
0
A
80% 70%
20% 10%
B
C
D
100%
累 50% 计
影 响 度
其他
七 大 工 具之柏拉图（Pareto图）
ห้องสมุดไป่ตู้绘制柏拉图的基本步骤：
柏拉图的注意事项
1、收集数据；（可使用检查表） 2、把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，
七 大 工 具之柏拉图（Pareto图）
柏拉图（Pareto图）： 又名排列图、重点分析图，是
根据所搜集的数据，以不同区分 标准单位加以整理、分类，计算 出各分类项目所占的比例而按照 大小顺序排列，再加上累积值所 形成的图形
20%的问题类型占问题 总数的80%（二八法则）
柏拉图（Pareto图）的作用： 使用Pareto图可以迅速掌握问题重点，了解问题的要因、每个原
管控图是现代质量管理奠基人沃 特·阿曼德·休哈特博士发明的。
沃特·阿曼德·休哈特，美国人， 现代管理奠基人，质量管理 大师。
管制图的分类
➢ 计量值管制图：
所谓计量值管制图是指管制图所依据的数据属于由量具实际测
量而得，如长度、重量、成份等特性均为连续性。 包括平均值与
全距管制图（X －R chart ）、平均值与标准差管制图（ X －S
....................................
4、曲线相关： 当变量 增大时，另一个变量 也随着增 大，但达到某一个值后，则当 值增大时，反而减少， 反之亦然。
QC七大工具全解 质量管理师必备
QC七大工具全解 质量管理师必备
何为QC七手法：
QC七手法又称为QC七大工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果 图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.
QC手法的适用范围：
QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行 为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效 考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
数据及检查表─检查表
定义： 以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目，只要记上
检查记号，并加以统计整理，就可做为进一步分析或核对检查之用。 类别： 1.记录用查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。 2.点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业的确认。 范例：记录用查检表
QC七大工具全解 质量管理师必备
2.清楚使用目的。 3.改善前与改善后所具备条件要一致。 4.收集完后须马上使用（时效性）。 5.记录时要力求正确及清晰。 数据的种类： 1. 定量数据 ——计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。 ——计数值：如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。 2. 定性数据 ——如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。
是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。
用途说明： 1.发现问题，界定问题。 2.发掘问题的要因。 3.验证要因产生的影响。
层别的对象和项目： 1.有关人的层别。 2.机械设备的层别。 3.作业方法、条件的层别。 4.时间的层别。 5.原材料零件别。 6.测量检查的层别。 7.环境天候的层别。 8.制品的层别。
品质管理七大工具解读
品质管理七大工具解读品质管理七大工具解读2016品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
下面跟yjbys店铺来看看这七大手法的解读吧!检查表检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。
数据分层法数据分层法又称为层别法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料有系统、有目的地加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法，来弥补以往靠经验、靠视觉判断的管理的不足。
而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下工夫。
我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
地面又分为订票，候机;航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。
透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
排列图排列图又称为柏拉图、重点分析图、ABC分析图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图(Pareto)的名字而得名。
新七大品质工具亲和图AffinityDiagram关连图
新七大品質工具(1).親和圖(Affinity Diagram)(2).關連圖(Interrelationship Diagram)(3).系統圖(Tree Diagram)(4).矩陣圖(Matrix Diagrams)(5).矩陣資料分析(Matrix Data Analysis)(6).過程決策計畫圖(PDPC) (Process DecisionProgram Chart)(7).箭線圖(Activity Network Diagram)新品質七工具QC七大手法著重在整理問題數值資料取得後的管理手法，新QC七大手法著重在整理問題數值資料取得前的管理手法；兩者都是品質管理手法，彼此並不相衝突；接下來將新QC七大手法的用途與內容歸納如下：老王種芒果已經有三十年的經驗，但這幾年銷售量大不如從前，今年剛好老王的兒子念完書、當完兵，回老家芒果園幫忙。
老王和兒子正想著：「我們的芒果園是不是哪裡出了問題？」老王的兒子仔細地研究將這幾年果園產量、市場供需等資料，發現市場的需求量不但沒有降低，反而提高了些，但自己果園的銷售量卻降低，所以兒子想，會不會是我們家的芒果園哪裡出了問題？是在經營管理上或是在水果的品質控管上呢？這回，老王的兒子將芒果銷售量不佳的問題，逐一攤開來檢討，像是在芒果表面發現一個被蟲咬過的洞，不再只是把它挖掉，而是會將整個芒果切開來，看看裡頭是不是也壞掉了？找到真正發生問題的地方，進而採取對策，有效解決問題。
在農村裡，會將事情全面攤開來整體思考的農友不多；往往在急欲解決某事件時，才會想到「早知道會這樣，就應該要……」，也就是發現沒有或少有事實依據；而新QC品質管理七大手法就是將語言資料轉換成有事實數據的有效方法，。
所以，學會新QC品質管理七大手法，就不用擔心遇到問題卻手足無措了。
★使用新QC七大手法的五項益處：1. 迅速掌握重點---即時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。
2. 學習重視企劃---有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。
品质管理七大工具--shsonghui
➢ 6.其它---
绘制日期,绘制者,其它参考事项……..
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19
为何面板外观不良较高
(二).特性要因图的画法 制作特性要因图時,一般是數人在一起,透过脑力激荡的方式作成,当然如果只有
一个人时也可以作,只是较无集思广益之效.
步驟一: 准备一張适当大小之紙張或白板及笔;
管制图(CONTROL CHART)
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2
一.检查表
➢定义：以简单的数据，用容易理解的方式，制成
图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整 理，作为进一步分析或核对检查之用 ➢ 便于收集数据而设计的表格，如：工人操作前工具
的检查、问题异因调查、体系审核检查等。
1.收集数据用
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13
柏拉图制作方法(续三)
电子钟失效 A/C开关失效 紧急灯、后除霜开关失效 冷凝器和干燥瓶漏
蒸发器失效 调整电阻失效 冷凝器风扇故障
其它
故障项目
数量
所占百分 比
累积百分 比
25 20
232006-03售后旧件信息统计表－车空调部分 100.0% 16 72.3% 78.5% 83.1% 86.2% 89.2%
➢关系图分类 ➢1.原因查找型 ➢2.制定对策型
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24
原因查找型作法:
测量
设备
人员
环境
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方法(工艺)
材料
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特征
25
制定对策型作法:
人
机
特性
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品管七大工具
１
对新指示，新方迅速了解，进步神速，自我发展欲望强
学
习
２
具有学习研究精神，且能抓住重点，进步较一般人为快
八
能
３
有普通之学习能力
力
４
须耐心说明后方能了解，未能坚持自我学习，提高
５
反复说明仍难了解，只能做单调无变化之工作
案例分析2：某IT企业员工考核表
工号
评核项目
１
身
２
九
体 状
３
况
４
５
合计得分＝
核准栏
姓名
职务
工龄
等级说明
１
２
３ ４５
身体强壮，精力过人，能吃苦耐劳，可以超强度工作 身体健康，精力尚可，足可应付现任工作
身体状况适中，偶有不适，但不致于对现任工作产生影响。
身体较弱，应付现任工作感到吃力 体弱多病，经常病假，坚持正常工作有困难。
本月工作表现评语
主管评语栏
复考 初考
提拔重用
发展趋势评语
平级调用
Ca
A |Ca|<12.5%---遵守作业标准，达到规格要求，应维持 B 12.5% < |Ca| < 25%---尽可能改进为A级 C 25% < |Ca| < 50%---检讨规格及作业标准 D 50% 1.33 > Cp>1.0 |Ca| ---全面检讨所有因素，并停产
Cp
A Cp>1.67---太好，可以放松管理，降低成本 B 1.67 > Cp>1.33---合格，理想状态，继续维持 C 1.33 > Cp>1.0 ---警告，加强管理，使受控 D 1.0 > Cp>0.67---不足，有不良产生，全选 E 0.67 > Cp---非常不足，采取紧急措施，追究原因
品质改进七大工具
数和次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰
(J·M·Juran) 把该原理应用于质量管理工作中。在质量分析时
发现，尽管影响产品质量最关键的因素往往只是少数几项，
而由它们造成的不合格产品却占总数的绝大部分。就是根 据这个“关键少数，次要多数”的原理，使排列图在质量 管理中，成为查找影响产品质量关键因素的重要工具。
34 轴承损坏
1
1
0.8
0.6
0.4
30
0.2
0 其0 0.95
140
120
100
80
60
40
20
0 波纹管
水封损坏位置排列图 0.98
6 动环
1
1
4
0.8 其他
排列图(Pareto)
结论： 波纹管（关键的少数原因）
进一步结论：裂纹的位置、大小基本一样 ●确定问题的原因 采用头脑风暴法集思广义，并绘制因果图 进行调查，确定最终问题的原因
排列图(Pareto)
2 用途：影响因素的主次位置，可从 排列图上一目了然。从而 明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列 图进行对比确认。排列图不仅可用于质量管理，还广泛地应 用于其它领域。
排列图(Pareto)
一、确定所要调查的问题以及如何收集数据 ●选题，确定调查问题的类型，如不合格项目、损失金额、事
因果图(Cause-Effect diagram)
常见的错误及注意事项： (1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体， 针对性不强 (2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人 “闭门造车” (3)画法不规范 (4)一个质量特性画一张图，不要将多个质量 特性画在一张图上。
因果图(Cause-Effect diagram)
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七大工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、
SWOT分析法
一
•Strengths：优势
•Weaknesses：劣势
•Opportunities：机会
•Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
PDCA循环规则
二
•Plan：制定目标与计划；
•Do：任务展开，组织实施；
•Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
•Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
6W2H法
三
•What：工作的内容和达成的目标；
•Why：做这项工作的原因；
•Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；
•When：在什么时间、什么时间段进行工作；
•Where：工作发生的地点；
•Which：哪一种方法或途径；
•How：用什么方法进行；
•How much：需要多少成本？
意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
SMART原则
四
•Specific 具体的；
•Measurable 可测量的；
•Attainable 可达到的；
•Relevant 相关的；
•Time based 时间的；
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：
有的又如此解释此原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
时间管理-重要与紧急
五
1重要且紧急
•紧急状况
•迫切的问题
•限期完成的工作
•你不做其他人也不能做
2重要不紧急
•准备工作
•预防措施
•价值观的澄清
计划
•人际关系的建立
•真正的再创造
•增进自己的能力
3紧急不重要
•造成干扰的事、电话、信件、报告会议
•许多迫在眉捷的急事
•符合别人期望的事
4不重要不紧急
•忙碌琐碎的事
•广告函件
•电话
•逃避性活动
•等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
任务分解法WBS
六
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通；
一对一个别交流；
小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰；
逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；
所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
二八原则
七
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
•80%的销售额是源自20%的顾客；
•80%的电话是来自20%的朋友；
•80%的总产量来自20%的产品；
•80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。