美国供应链管理协会CSCMP制定供应链管理流程标准
供应链管理流程标准
4.1.5
供畅通的和专门的回应 ·存在适当的流程：如果装运期超过1天，在计划装运之前通知客户 ·客户团队能实时可视积压的订单、订单状态、计划装运期、客户分类、客户赢利能力 、客户信用历史和当前客户库存位置等 ·根据计划的装运日期和客户要求的交付日期，跟踪和报告实际装运期 ·KPI：按承诺和要求准时交付
4.2 仓储/执行
4.2.1
收货和检查
·通过提前计划所有拖车的移动和在场内的停靠，减少拖车转换次数 ·及时缺货以避免滞留/逾期 ·接收后需立即出货（越库）的货品必须能完全识别 ·人工安排拖车到达以使人工和货台空间利用最大化 ·人工安排没进仓库但被目前订单所需的收货进行越库或立即补货要求 ·人工处理收货预约 ·绩效标准/标准清晰告知 ·所有接收货品（下午2点以前）于当天处理，并明示为当天可供库供 ·充分检查以识别不合格产品，并进行检验以防止被使用 ·不合格产品在规定的时间内反馈给供应商 ·收货错误、装运错误、破损水平、溢短货水平保持在或低于与客户达成的协议要求 ·KPI:缷货次数
计
·批次批准的装运和支付计划
4.5.6
运输管理系 统
·线路指南对采用哪种运输线和承运人提供指引
4.6 电子商务交付
4.7 管理客户/客户伙伴关系
4.8 售后技术支持
5.0 回收
6.0 执行
4.1.6
支付处理
·有能力接受以支票、电汇或EFT的支付 ·账户的支付在一个工作日内完成 ·所有支付和交易信息保证安全和保密
4.1.7
执行和销售 代表 （CSR）/大 客户经理培 训
·销售代表有正式的培训计划和手册（最少一个星期的培训） ·客户销售代表在执行任务前受到基本培训，并在60天内完成培训 ·保证最少培训小时和天数的详细规定到位 ·部门或组织负责人的认证
美国供应链管理委员会-供应链管理程序规范
·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们
自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的
情况
1.2.3
需求管理（分 销）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的
客户服务和库存效率
·利用第三方物流或者其他外包仓库空
间应付周期性高峰期储存需求
·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存
储效率，并使库存成本最小
·将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用
的角色
·与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商
透明度，使供应商在对双方都是最低成本的水
平上管理库存（补货）
·供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共
享
·适当采用供应商持有库存（SOI）的寄售协议，
在减少资产占用和循环周期的同时，增加关键
品项的可供性
2.2.2
修）要求
·清晰地记录和监控流程
·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出
·与回收外包服务供应商制订协作计划
·充分满足计划回收的速度
·利用缺陷分析修正计划设想
1.2供给/需求协同
1.2.1
控制技术
·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供
能力的变化
·合理化、优化交付、提前期和库存
链中断实施管理
2.1.6
自制——外购
·采用产品销售成本（COGS）方法，对
自制零部件与外购这些零部件总成
本进行年度评估
·分析时考虑自制与外购的边际贡献率
分析
·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和
外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性
等时行年度评估
·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定
cscp资格要求
cscp资格要求
摘要：
1.CSCP 资格认证介绍
2.CSCP 资格要求详解
3.CSCP 资格认证的作用和意义
正文：
CSCP 资格认证介绍
CSCP（Certified Supply Chain Professional）即认证供应链专业人才，是全球供应链管理领域顶级专业认证，由美国供应链管理协会（APICS）推出。
此认证旨在为供应链管理领域提供一套统一的标准和专业人才评价体系，以提高企业的供应链管理水平。
CSCP 资格要求详解
CSCP 资格认证对申请者的要求较高，主要包括以下几个方面：
1.教育背景：申请者需要具备至少一个与供应链管理相关的学士学位，或者具有至少5 年在供应链管理领域的工作经验。
2.专业知识：申请者需要掌握供应链管理领域的核心知识，包括供应链设计、供应链运营、供应链计划和控制等方面的内容。
3.实践经验：申请者需要在供应链管理领域具有丰富的实践经验，能够运用所学知识解决实际问题。
4.职业道德：申请者需要具备良好的职业道德，包括诚信、公正、敬业等。
CSCP 资格认证的作用和意义
获得CSCP 认证对于个人和企业都具有重要的意义：
1.对于个人来说，获得CSCP 认证意味着具备了供应链管理领域的专业能力，有助于提升个人职业形象和市场竞争力，拓宽职业发展空间。
2.对于企业来说，拥有CSCP 认证的专业人才可以提高企业的供应链管理水平，优化供应链运营，降低成本，提高企业的核心竞争力。
总之，CSCP 资格认证是供应链管理领域的专业认证，对申请者的教育背景、专业知识、实践经验和职业道德等方面具有较高要求。
供应链管理流程标准V
美国供应链管理协会美国供应链管理协会CSCMP CSCMP CSCMP制定制定供应链管理流程标准建议最低流程标准典型最佳实践流程1.01.0计划1.11.1供应链计划1.1.1需求预测流程·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）·至少每星期评估一次短期预测·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成： ·市场评估·产品计划和生产 ·计划调整周期·每月预测管理（或者每周） ·推广计划 ·定价优化·生命周期和/或季节性计划 ·短期调整或订单调整·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换1.1.2预测方法论·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估·确定预测日历并严格遵守·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式·统计分析与市场情报相结合以预测趋势·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测1.1.3销售和运营计划·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品供应线·根据资源提出要求·将新产品引入（NPI）融入计划流程·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市（EOL)·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）1.1.4财务绩效计划·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划·在财务预算和S＆OP之间保持一致·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险1.1.5市场预测·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场的供应链能力数据等·实施产品族和产品生命周期计划技术·在整个渠道中应用分析和利润管理技术·运用经济/计量经济模型评估市场走向·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它们知道市场的趋势和变化1.1.6再订购执行·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信号·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分·根据表现调整再订购点1.1.7回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要求·清晰地记录和监控流程·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出·与回收外包服务供应商制订协作计划·充分满足计划回收的速度·利用缺陷分析修正计划设想1.21.2 供给供给//需求协同1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小·在供应链成员之间实时交换供应链信息·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管理·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任1.2.2需求管理（制造）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产品·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行生产，延迟装配·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况1.2.3需求管理（分销）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重复的信息1.31.3 库存管理1.3.1库存计划 ·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周供应）·按照预测经常评估库存水平·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·按照SKU经常性地评估过期库存·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一部分·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用的/过多的/过时的·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的绩效·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调整库存目标/天数·在零件号层面定期评估过多和过时的库存·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物1.3.2库存精确度·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点：·“A”SKU(高量）每周盘点·“B”SKU(中量）每月盘点·“C”SKU(低量）每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储2.02.0 采购2.12.1 战略采购2.1.1成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的总成本·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供应商管理库存等·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性2.1.2采购策略·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长·联合改进措施，以系统化降低成本·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划模型评估其他供应来源·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最大竞争力的有效战略2.1.3采购合同管理·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的订购成本·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供“采购主计划”的透明度·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档2.1.4供应商选择标准与程序·在RFI/RFP流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应·在专业领域中进行供应商能力分析·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等·跨功能的团队介入供应商认证过程2.1.5供应商整合·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外·识别并量化部件/品项的备用采购来源·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链中断实施管理2.1.6自制——外购·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年度评估·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来2.1.7团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供应商绩效·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络等，增强规模经济和协同作用的杠杆效应2.22.2 供应商管理2.2.1供应商战术·采用公布的绩效目标评估供应商·采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会·供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供性、质量和其他准则·将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用的角色·与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透明度，使供应商在对双方都是最低成本的水平上管理库存（补货）·供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享·适当采用供应商持有库存（SOI）的寄售协议，在减少资产占用和循环周期的同时，增加关键品项的可供性2.2.2供应商参与·通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水平·高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发·认可供应商的专长，并给予适当的回报·所有关键供应商共同对顾客满意负责·供应商主动介入，包括新产品的开发和供应链流程支持·与供应商关系的有效性可用于对产品创新的贡献·现场供应商代表完全参与到供应链的相关活动中，如战略规划、沟通会议和定期绩效评估2.2.3供应商评价·定期举行会议（例如季度业务检讨），采用共同确定的成本和服务标准进行评价·所有参与方理解并遵守报告要求·建立、跟踪并沟通绩效指标·基于总购置成本和总服务水平，供应商自我评价·季度检讨例会，关注双方潜在的改善机会·实时更新、共同检查绩效指标/计分卡·对绩效指标采用统一定义·采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标2.2.4供应商绩效·延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括在建立的指标中·产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生的根源，制定解决问题的方案·签署有效的供应商质量质保措施·绩效指标包括质量、成本、时间和服务·产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷根源并改进，确保零缺陷·无缺陷产成品/部件的完好、准时交货率达到99.9%·供应商评级与绩效挂钩·将发票抵扣原因代码作为流程改进的数据源之一·与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改进共享成本节约效果）·在最低产量承诺内尽可能共享超越最好目标的利益2.2.5供应商合作关系·采用“双赢”哲学，积极维持合作关系·按战略价值区分与供应商的合作关系·聘请质量和流程专家解决出现的问题·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂·供应商专家常驻现场提供服务·建立确定的互访程序和结构化改进计划，包括举办促进积极交流的正式论坛·按照供应商的重要程度进行管理·战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，指导合作关系2.2.6工作说明书·以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW）·通常采用本地化的工作范围说明·在整个组织内部沟通达成一致的基础上，采用标准程序和标准化的工作说明书·编制全球化的标准工作说明书框架，包括全球指导团队、核心绩效指标，本地负责建立各自的内容和动作标准2.2.7供应商审计·由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计供应商绩效·审计发现的问题通常在发生的时候得到重视并予以处理·要求对关键供应商进行全面认证，并进入持续审计和评估程序·采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改进整个评估流程·构建好的流程，程序化地明确审计结构、程序和工具的有效性2.32.3 采购2.3.1重复购买（直接和间接材料）·总括购买订单涵括期间的需求·根据期间需求生成的总括订单，使用通知到货·清楚了解供应商生产的能力，在提前期和购买系统的数量约束中反映出来·日常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，使补货率与消耗率同步·系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查·稽催被认为是非增值功能——开发新流程替代稽催需求·与供应商共享生产计划、MRP和维护计划，提高补货准确度·MRO、非（BOM）物料供应商名录和标准价格向进行重复购买的采购员开放2.3.2分散采购授权·明确程序，允许由个人、采购员或管理层基于成本授权采购·授权以正式的业务规则为基础·系统设定授权参数（业务规则）·采用采购卡（P-卡）控制分散的采购·根据预告设定的员工级别，系统自动授权2.3.3采购功效·跨功能团队参与采购来源决策，与采购员谈判合同·采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理·采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计和变更·在产品创新、新产品开发和服务设计中采购的参与角色非常重要·总生产率表示为总可变成本、总固定成本和总成本的百分比2.3.4支付系统·根据总括订单集中开具月结发票·依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统·适当使用自助开票系统、价格稳定、反冲、在线支付和电子资金转账等手段·支付以使用点的消费额为基础2.42.4 进向物料管理2.4.1信息交换、电子商务·主要通过定制界面自动进行·行业标准化的交换格式·通过互联网全部自动进行信息交换·采用基于XML的标准和系统·采用条码和RFID兼容的系统、数据格式和标签技术2.4.2同步计划·根据预定时间按计划送达越库设施·在使用之前，在每个工班结束时直接送到生产线·对于没有按订单制造的物品，直接送货到库存点·对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产线·运送单元按照使用的顺序排序，以便先使用物料先从托盘或拖车取出2.4.3批量、提前期·按照存储空间和运输效率优化批量和通知到货·基于相互制约和能力，优化公司与供应商之间的库存、空间、运输和包装2.4.4整体交付协同·供应商按合同规定的时间、批量、包装、销售条款、恰当的运输方式和配合的承动运商送货·供应商送货到使用点，与生产协同，使库存和搬运工作最小化·供应商物流与公司流程匹配，使双方的供应链成本最小化·按照目标客户拆解进向货物，控制进向线路决策3.03.0 制造3.13.1 产品工艺3.1.1产品工艺·具有正式的产品工艺·具有正式的新品引入（NPI）·对新品引入的反馈至少是有效的·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳实践设计引入新产品/服务·客户和供应商实时参与产品工程·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准·人力因素设计考虑使用在不同情景——家庭、办公室、工作区域等·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：制造、检验和部件采购等各个环节·事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大化3.1.2新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱动，不管这些成员是全职还是兼职的·客户关键供应商在整合产品团队中有代表·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分按受和整合，主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程3.1.3制造/组装设计（DFM/A)·客户和供应商参与某些设计——部分通用的平台·与部分供应商建立伙伴关系·组装和制造只在产品设计之后投入·使用并行工程技术·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A)(比如，计算机自动认别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装3.1.4时间和成本·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和总成本·很少关注制造或支持系统的次流程和成本·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因素·开发的焦点是节约和改进最后效益·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施3.23.2 伙伴关系和合作3.2.1客户伙伴关系·具有一个积极的客户满意度计划——一些相关成员能意识到自己在客户满意过程中的角色·公司大约每年对客户进行一次满意度调查·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的要求·产品概念包括客户特殊的包装要求·第一项审查应包括客户表扬·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意识到他们在客户满意过程中的角色·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队和客户代表·有现成的评估方法能够评估现在产品工程的成败状况·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次物质循环、回收/再利用等过程·公司和客户共同加入行业标准制定组织3.2.2供应商伙伴关系·存在和关键供应商的长期合作关系·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/服务·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短·在短期和长期项目要求/预测中有协作·关键供应商在新产/服务设计中扮演关键角色·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件·持续优化关键供应商，并有适当后备·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任3.2.3最终用户伙伴关系·最终用户定期参与项目·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环流程·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品·在流程设计中，充分整合最终用户·客户满意最后产品/服务设计3.2.4渠道伙伴关系·渠道伙伴已经定期参与项目·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不同渠道策略·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合整个流程·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产品时有灵活性·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策3.2.5团队工程·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通，以设计和引入新产品/服务·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团队，与供应商、客户和渠道伙伴有紧密合作·实施制造能力实践设计·团队使用改善方法（Kaizen)以促进流程持续改进3.33.3 产品或服务定制3.3.1产品/服务品牌·客户感觉公司有充分能力实现卓越·有卓越的引领市场的品牌，并且有客观的客户数据支持3.3.2产品/服务管理·提供的产品/服务和范围得到好的控制·使用结构性流程更新产品/服务范围·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理合同·联合制定和沟通适用性标准·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出流程·质量管理体系获得认证·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围·正式的产品生命周期管理流程（PLM)与自动产品设计活动并存。
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准
一、引言
在现代商业环境中，供应链管理被视为企业成功的关键因素之一。
本文档旨在提供一套完整的供应链管理流程标准，以帮助企业
优化其供应链操作并提高效率。
该标准涵盖了供应链管理的各个方面，包括供应商选择、采购、库存管理、物流管理以及质量控制等。
二、供应链战略规划
1、企业使命和愿景
2、目标设定和KPIs
3、市场调研和需求预测
4、供应链网络设计和优化
三、供应商管理
1、供应商评估和选择
2、合同管理
3、品质管理体系和供应商审核
四、采购管理
1、采购需求识别
2、供应商询价和谈判
3、采购订单管理
4、供应商供货监控和评估
五、库存管理
1、库存规划和优化
2、仓库管理
3、货物进出库控制
4、库存盘点和管理
六、物流管理
1、运输计划和优化
2、运输方式选择
3、运输跟踪和管理
4、运输费用管理
七、质量控制
1、供应商质量管理
2、进货质量控制
3、工艺流程控制
4、不良品管理和处理
八、信息系统支持
1、供应链信息系统选择和实施
2、数据管理和分析
3、系统集成和优化
九、风险管理
1、风险识别和评估
2、应急计划和执行
3、供应链备份计划
4、风险监控和改进
附件：
本文档涉及的附件包括：
- 供应商评估表格样本
法律名词及注释：
1、合同：具有法律约束力的双方或多方之间的书面协议。
2、KPIs：关键绩效指标，用于衡量企业或部门达成其目标的程度。
3、不良品：指不符合质量标准要求的产品。
供应链管理五大核心模块
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础一、供应链管理核心与基础1.新的竞争环境与SCM的发展2.供应链管理思想的发展3.供应链管理的核心与内涵4.全球供应链管理的特征和类型；5.全球供应链管理系统的结构；二、SCM与企业竞争战略1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色；2.SCM与商业模式3.生产方式如何影响SCM？案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题三、供应链管理计划1.供应链综合计划；2.供给/需求协同计划；3.供应链管理下的生产计划与控制；案例：独立的供应链服务商四、供应链管理库存控制1.供应链管理环境下的库存管理2.供应链库存控制与管理的常用策略3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划1.供应链管理的发展阶段2.供应链管理的绩效评估3.供应链管理的软件支持4.全球化供应链运行中存在的问题5.跨国物流与运输6.电子商务案例：PPG的没落和VANCL的崛起六、供应链管理策略实施1.敏捷供应链与精益供应链2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源3.供应链中实现JIT的先决条件4.供应链中实施JIT的技术手段5.电子商务条件下的JIT应用6.全球供应链管理中的风险及其控制7. SCM系统的安全和可靠性保证案例：汽车工业的供应链模式七、大案例讨论1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍2.CSCMP在做些什么？二、《CSCMP供应链管理流程标准》1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准1.1 供应链计划流程1.2 供给/需求协同1.3 库存管理1.4 库存计划2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准2.1 战略采购2.2 供应商管理2.3 采购2.4 进向物料管理3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准3.1 产品工艺3.2 伙伴关系和合作3.3 产品或服务定制3.4 制造流程3.5 制造基础架构3.6 支持流程4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准4.1 订单管理4.2 仓储/执行4.3 定制化/延迟4.4 交付设施4.5 运输4.6 电子商务交付4.7 管理客户/客户伙伴关系4.8 售后技术支持4.9 客户数据管理5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准5.1 战略和领导5.2 竞争力标杆5.3 产品/服务创新5.4 产品/服务数据管理5.5 流程存在和控制5.6 测量、技术、商务管理、质量三、流程标准的运用1.方法论和工具箱2.自我诊断的运用3.流程分析和再造4.最低标准和最佳实践标准课程之三采购流程与战略一、采购环境分析二、采购流程管理1.采购流程管理与运营准则2.采购计划与预算控制3.采购流程优化的技术与方法4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等三、采购与供应组织管理1.采购组织架构设置、角色定位2.采购人员管理四、供应链资源管理与采购战略1.公司战略与供应链资源配置2.采购管理与企业竞争定位3.采购定位分析4购买与分包决策五、供应链环境下的供应商管理1.供应链环境下的双赢伙伴关系2.供应商的分类与选择3.供应商的评价与考核4.供应商开发和认证管理5.供应商早期参与新产品研发6.采购质量管理和供应商质量控制7.供应商交期分析六、采购绩效评估1. 采购绩效指标体系及其改进方法2. 采购绩优企业的成功准则七、采购成本管理1.采购成本规划与分析2.价格决策因素与供求曲线3.采购成本降低策略、工具与方法4.质量成本变化曲线5.采购成本降低与成本规避八、定购活动控制1. 采购信息与订单管理、合同管理2. 招标管理3. 采购策略与常见误区规避4. 采购谈判技巧九、进项物料控制管理1. 物料类别管理和进项物料运输决策2. 供应商管理库存十、采购风险管理1. 采购风险的种类与防范方法2. 采购审计与合同管理十一、国际采购与电子采购课程之四生产物料控制与库存管理一、GSCM Pipe line供应链导论1. 企业内部供应链系统架构2. 供应链的系统整合二、需求来源和交货期控制1. 预测/订单的接收,处理及回馈流程2. 成品出货管制关键技巧3. OCT (Order Cycle Time) 管制4. 存货周转率管制滞销分析三、生产企划和管制1. 企业生产系统决策2. Forecast MPS / WPS / DPS / MRP3. Forecast / Water Fall分析4. 如何制作产能规划管制表5. 生管 4 大段基本信息管制表6. 生产排配DPS / MRP综合简化四、物料管理决策1. 企业采购策略、采购模式与物流决策2. 物料分级分类管制重点3. Min / Max, DOI计算方式及周转管制4. 仓库层级规划和管理重点5. VMI Hub关键管理方式五、多家企业SCM亮点案例研讨课程之五交付流程与实施一、企业经营目标与供应链战略二、企业物流控制与供应链竞争1.企业在产业中的竞争优势分析2.构建企业在供应链中的领导地位3.供应链协作与外包三、以客户为中心的物流服务策略1.以客户为中心的供应链战略和理念2.供应链环境下的客户服务管理3.提升物流客户服务的手段4.供应链成本核算5.物流绩效衡量6.供应链绩效衡量四、供应链网络设计1.供应链分销组织2.供应链发展趋势分析3.供应链设计的原则、步骤与策略4.供应链物流网络系统的设计5.全球供应链管理系统的设计五、订单管理与信息系统六、延迟策略于物流增值服务1.延迟策略的内涵与意义2.物流服务创新3.流通加工技术与方法4.物流服务流程优化5.物料处理作业合理化与标准化建设七、实物配送与电子商务交付1.供应链环境下的实物配送职能2.各种运输方式及特点3.实物配送流程优化4.网络时代的配送5.实现电子商务交付的手段与方法八、售后服务与仓储管理1.CRM 图解2.供应链仓储管理战略3.仓储优化管理九、如何管理3PL与4PL1.影响第三方物流需求决策的因素2.不同经济主体物流成本控制策略。
CSCP认证美国营运管理协会供应链管理师认证介绍
CSCP认证-供应链管理师认证介绍（Certified Supply Chain Professional）[]CSCP简介CSCP是Certified Supply Chain Professional的缩写，被翻译为供应链专业人士认证、注册供应链专业人士、国际供应链管理师认证，国际上第一个、也是目前唯一的供应链专业资格权威认证。
CSCP将为21世纪企业管理人才树立一种全新的专业资格标杆，更是国际化专业人才极具挑战的选择，具有里程碑式的意义。
CSCP是（）为了迎合在知识领域上急速的变化而规划的一个全新的国际认证，于2006年3月8日公告。
国际上，随着实践的深入和知识体系的日渐成熟，当今对供应链管理人才的迫切需求日益剧增，CSCP认证的含金量超过一个具有同等资历的。
CSCP认证项目一经推出，即引起了全球学术界和企业的极大关注和认可，CSCP将成为企业招聘供应链管理人才的依据，也是未来国际化高级管理人才的一项专业资格，据北美最新的调查资料显示，CSCP的薪资10万美元年薪以上。
国际供应链管理师四大知识领域：•供应链管理的核心；•建立竞争性的营运、规划和运筹管理；•管理客户和供应商关系；•应用资讯科技在供应链管理。
为取得证照，考生须通过一项广泛的考试：•四小时的考试时间•175题选择题•纸笔测验已取得认证的专业人士每五年必须透过APICS的证照维护计划维护一次。
[]CSCP的认证对象鉴定供应链管理师认证对象是对于提升供应链管理知识有兴趣的专业人士、目前从事供应链管理领域上的业者，及从事导入工作的相关人士。
下列人士的：1、希望掌握和、、如何在领域应用的人员。
2、从事、、采购、客户关系、等管理工作的专业人士。
3、实施和的专业人士[]CSCP的认证程序CSCP认证每年举办三次认证考试，至2007年，全球获得认证的人数已超过3300人，其中多数为北美的专业人士。
第一步：报考资格审核报名该认证的考生需要具备相关的工作经验和教育背景。
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准供应链管理流程标准1.简介供应链管理是指通过协调和优化供应链各个环节的活动，以实现生产和分销的高效运作。
本文档旨在提供供应链管理流程的标准化指导，以确保供应链的优化和协调。
2.供应链规划2.1 需求预测与计划2.1.1 定期分析市场趋势和客户需求。
2.1.2 通过市场调研和数据分析预测产品需求。
2.1.3 制定生产计划和采购计划。
2.2 供应商评估与选择2.2.1 筛选潜在的供应商，并进行供应商背景调查。
2.2.2 评估供应商的能力和质量管理体系。
2.2.3 与供应商协商与签订合同。
2.3 库存管理2.3.1 定期进行库存盘点和分类。
2.3.2 根据需求预测和供应情况进行库存补充。
2.3.3 确保库存的安全和可追溯性。
3.采购管理3.1 采购需求确认3.1.1 确认采购需求的规格和数量。
3.1.2 确定采购预算。
3.1.3 确认采购时间和交货要求。
3.2 供应商选择3.2.1 根据需求和供应商评估结果选择供应商。
3.2.2 与供应商协商采购价格和合同条款。
3.3 采购执行3.3.1 确认采购订单和供应商交货时间。
3.3.2 监督供应商交货情况。
3.3.3 确认物料收货和验收。
4.生产管理4.1 生产计划与调度4.1.1 根据销售订单和库存情况制定生产计划。
4.1.2 分配生产任务和资源。
4.1.3 跟踪生产进度与质量指标。
4.2 生产执行4.2.1 确保生产设备和工具的可用性。
4.2.2 管理生产现场，确保生产顺利进行。
4.2.3 提供员工培训和技术支持。
4.3 质量控制4.3.1 设立质量标准和检测标准。
4.3.2 检查原材料和半成品的质量。
4.3.3 进行成品检验和品质反馈。
5.物流管理5.1 订单处理与分拣5.1.1 确认客户订单并分配处理任务。
5.1.2 分拣订单并准备配送。
5.2 运输与配送5.2.1 选择合适的运输方式和供应商。
5.2.2 确保货物安全且按时送达。
5.2.3 提供货物配送跟踪服务。
美国供应链管理协会CSCMP制定 供应链管理流程标准
·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估 ·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周 供应） ·按照预测经常评估库存水平 ·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充 ·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响 ·库存周转按照每月评估和调整来跟踪 ·按照SKU经常性地评估过期库存 ·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识
美国供应链管理协会CSCMP制定
1.0 计划 1.1 供应链计划
建议最低流程标准
供应链管理流程标准
1.1.1
·预测流程管理，分配明确的责任 ·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测 ·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的 需求预测流程 ·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化 ·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术 ·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性） ·至少每星期评估一次短期预测
3.4.4
生产协同
·协同制造或服务交付的布局最大化产品/服务流 ·工作站是集成化的 ·原料处理和途距离是最小化的，但没有完全整合 ·启动时间得到持续性测量——一些内部和外部的隔离时有发生
3.4.5
绩效考核
·公布绩效考核方法，通过监督推动改进 ·以准时和定期为基础，在前线水平收集和分析数据 ·绩效数据通常用于找出不达标的绩效 ·在管理层监督下，质量控制或工作团队以客户绩效目标和企业内部目标（比如启动时间和变动成本）为 基础提高流程等级
系
·聘请质量和流程专家解决出现的问题
·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂
工作说明书
·以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW） ·通常采用本地化的工作范围说明
供 应 链 管 理 流 程 标 准 (第三期)
1.4 库存计划
2. 采购流程自检及最低标准和最佳实践标准
2.1 .战略采购
2.2 供应商管理
2.3 采购
2.4 进向物料管理
3. 制造流程自检及最低标准和最佳实践标准
3.1产品工艺
3.2 伙伴关系和合作
3.3 产品或服务定制
3.4 制造流程
3.5 制造基础架构
 在物流管理和供应链管理领域有近20年的工作经验，编辑出版供应链管理方面的专著四部，发表论文20多篇。他撰写的《CSCMP全球物流视角首篇－中国篇》已经在全球范围内发表。
与《供 应 链 管 理 流 程 标 准 （第三期）》相关的更多开课计划
课程名称
 美国供应链管理专业协会（CSCMP）颁发《SUPPLY CHAIN MANAGER》证书；
 中国企业联合会（CEC）颁发《注册供应链管理师（高级）》资格证书；
考试及证书费：1300元/人
 证书注册和年审
 《注册供应链管理师（高级）》资格证书将通过CA电子认证系统获得唯一的认证编号，并可以在CA系统上对所获得的证书的真实性及有效性进行确认，CA认证采用年审制。
5.2 竞争力标杆
5.3 产品/服务创新
5.4 产品/服务数据管理
5.5 流程存在和控制
5.6 测量、技术、商务管理、质量
 流程标准的运用
1. 方法论和工具箱
2. 自我诊断的运用
3. 流程分析和再造
4. 最低标准和最佳实践标准
20221105物流与供应链管理作业题
物流与供应链管理(新)一、判断(共计50分,每题2.5分)1、决策树是一种图谱，它可用来评估存在不确定因素的情况下所作出的决策。
但对供应链内部评估弹性时，决策树分析方法却并不十分有效。
（）A. 正确B. 错误错误:【B】2、差别定价是收益管理的核心。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】3、哈兰德（Harland）将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接采购者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关系的管理。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】4、发展战略合作伙伴关系可以使双方互相信任，共担风险，共享信息。
（）A. 正确B. 错误5、汇率波动属于供应链外部的不确定性。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】6、建立与供应商的战略合作关系就可以完全消除牛鞭效应。
（）A. 正确B. 错误错误:【B】7、供应链业务外包能减少竞争性知识的损失。
（）A. 正确B. 错误错误:【B】8、一般来说，企业管理的基本结构可分为三个层次，从上之下分别为决策层、管理层与操作层，其中决策层是各类信息形成的主要环境。
信息的采集、传递和加工处理的过程，就是信息流的形成过程。
（）A. 正确B. 错误错误:【B】9、供应链成员是彼此独立的经济主体，没有行政隶属关系，上游供应商面临的风险A. 正确B. 错误错误:【B】10、供应链管理不仅包括对供应链各节点的规划和管理、以及所有的物流管理活动，还包括各节点间的协调。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】11、差别定价不适宜用于需求不确定的产品。
（）A. 正确B. 错误错误:【B】12、集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成，通过实时信息的共享来实现集成。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】13、仓库设施属于供应链库存资产。
（）A. 正确B. 错误14、业务外包有利于企业集中于核心竞争力。
（）A. 正确B. 错误错误:【A】15、为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning, SCP）和JIT来实施集成化计划和控制。
cscp资格要求
cscp资格要求摘要：1.CSCP 简介2.CSCP 资格要求3.CSCP 认证的作用4.如何准备CSCP 考试5.总结正文：1.CSCP 简介CSCP，全称Certified Supply Chain Professional，即供应链管理专业认证，是由美国供应链管理协会（ASCM，Association for Supply Chain Management）推出的一项全球性的供应链管理专业认证。
该认证旨在为供应链管理领域的专业人士提供一个衡量其专业技能和知识的标准，同时为企业提供一个衡量员工供应链管理能力的工具。
2.CSCP 资格要求要想获得CSCP 认证，需要满足以下三个资格要求：（1）教育背景：申请者需要具备至少一年的供应链管理相关的工作经验，或者拥有供应链管理、物流管理、商业管理等相关专业的学士学位。
（2）供应链管理经验：申请者需要在供应链管理领域工作至少五年，其中至少两年需要在供应链管理决策层面工作。
（3）通过CSCP 考试：申请者需要通过由ASCM 组织的CSCP 考试，该考试包括三个部分，分别是供应链设计、供应链执行和供应链规划。
3.CSCP 认证的作用CSCP 认证对于供应链管理专业人士来说具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：（1）提升个人专业能力：通过学习CSCP 认证课程，可以帮助专业人士系统地掌握供应链管理的专业知识和技能，提升个人专业能力。
（2）增加职业竞争力：拥有CSCP 认证意味着具备了全球认可的供应链管理专业能力，可以增加在职场上的竞争力。
（3）拓展职业发展空间：拥有CSCP 认证的专业人士更容易获得企业的认可，从而有更多的机会晋升到更高的职位。
4.如何准备CSCP 考试要想顺利通过CSCP 考试，需要做好以下几方面的准备：（1）了解考试大纲：首先需要了解CSCP 考试的大纲，明确考试的内容和要求，以便有针对性地进行复习。
（2）参加培训课程：可以选择参加由ASCM 授权的培训机构提供的CSCP 培训课程，系统地学习供应链管理专业知识。
基于作业成本法的企业物流成本控制研究——以A公司为例
基于作业成本法的企业物流成本控制研究——以A公司为例
现在社会真是没天理了，明明是有人找代写不给钱，我上传了文章到百度，那贱人找百度一投诉就删除了我的东西，我都无奈了，百度你们公平么？一个人杀了人，别人说他有错么，不能让人反应问题了是么？法度何在？你们真脏……
某装逼男，你不就是宝钢的么，还什么先进工作者么？你就嘚瑟吧，早晚会有报应的，下载的兄弟姐妹，谴责这样金玉其外败絮其中的败类吧……
不让我写你名字我不写就得了，但是文章不能白给你用，希望陈正林老师能够发现你有个作弊的学生，果断把他毙了！！！
硕士学位论文开题报告书。
供应链管理规范程序
·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划
·在财务预算和S＆OP之间保持一致
·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求
·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险
1.1.5
市场预测
·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查
·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）
·“B”SKU(中量）每月盘点
·“C”SKU(低量）每季度盘点
·分拣错误导致的每日盘点
·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要
·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率
·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准
·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性
·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储
·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础
·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势
·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等
·跨功能的团队介入供应商认证过程
2.1.5
供应商整合
·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外
需求管理（分销）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率
·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求
·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小
·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况
·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理
·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）
供应链管理流程-BPR
3.3.2确定首要的企业流程再造的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开 势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目， 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会 部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接 收部门的工作流程的变化。
2.6福特汽车公司案例
• 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。 改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机 系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们 分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的 采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一 致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购 单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 • 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部 联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实 时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达 接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单 号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录 和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的 人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。
需求 输入
活动1 活动2 活动3
产品/服务 输出
1.2流程的特点： 共同给客户创造价值； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动；
2、业务流程再造
2.1 业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR） 的概念 BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和 彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速 度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限 度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企 业经营环境。
第4章_SCOR
配送
D1 配送库存产品
D2 配送定单生产产品
客
D3 配送定单定制产品
户
D4 配送零售产品
SR1 原料退货次品 SR2 原料退货MRO产品 SR3 原料退货过剩产品
DR1 产品退货次品 DR2 产品退货MRO产品 SR3 产品退货过剩产品
支持 7
第2节 供应链运作参考模型(SCOR)综述
一、SCOR 涵盖范围 – 所有与客户之间的相互往来 • 从定单输入到货款支付 – 所有物料实体的传送 • 从供应商的供应商到客户的客户，包括设备、存 货、配件、大批产品、软件等。 – 所有与市场之间的相互影响 • 从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 – 退货
2
所有运用了SCOR模型的企业组织均被要求在所有 描述或叙述SCOR模型及其用途的文件中承认SCC 组织。
所有使用SCOR模型的企业组织都被鼓励加入 SCC，这样既有利于模型的进一步发展，又可以 使企业获得委员会成员的全部利益。
关于SCC和SCOR的更详细的信息可以在SCC网 站上查询，网址为
层次l
# 描述
示意图
注释
计划
定义了供应链运作参考模型的范围和
1
第一层
采购
生 产 配 送r
内容，并确定了企业竞争性能目标的
流程类型
退货
退 货 基础
2
配置层
流 程 种类
一个企业的供应链可以从大约24种流 程来按定单配置。第二层公司通过其 特有的供应链配置实施运营战略
3
流程元素层
分解流程
P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate
Production Requirements
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准--明阳天下拓展培训【课程收益】◆提供供应链管理的最低流程标准和最佳实践标准的参考指南；；◆系统介绍CSCMP最新开发集全球优秀企业供应链管理实践经验之大成的流程标准和运用；◆提供一个供应链管理流程的通用指南，提供一套系统工具和方法；◆通过学习和实施此标准，提升企业流程绩效，建立核心竞争力。
【课程大纲】一、供应链管理–前沿的思考和实践1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍2.CSCMP在做些什么？二、《CSCMP供应链管理流程标准》1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准1.1供应链计划流程1.2供给/需求协同1.3库存管理1.4库存计划2.1战略采购2.2供应商管理2.3采购2.4进向物料管理3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准3.1产品工艺3.2伙伴关系和合作3.3产品或服务定制3.4制造流程3.5制造基础架构3.6支持流程4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准4.1订单管理4.2仓储/执行4.3定制化/延迟4.4交付设施4.5运输4.6电子商务交付4.7管理客户/客户伙伴关系4.8售后技术支持4.9客户数据管理5.1战略和领导5.2竞争力标杆5.3产品/服务创新5.4产品/服务数据管理5.5流程存在和控制5.6测量、技术、商务管理、质量三、流程标准的运用1.方法论和工具箱2.自我诊断的运用3.流程分析和再造4.最低标准和最佳实践标准【课程对象】制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。
【课程特点】◆革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步；◆改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧、港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰供应链管理思路和改善视角；◆行业的标杆案例：以世界先进企业SCM实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法；◆现场诊断和分析：管理分享/研讨，可自带企业案例，授课顾问进行现场诊断；【增值服务】◆一次培训取双证：◆付费选修二个模块，可通过考试申请《物流职业经理管理证书》；◆付费选修五个模块，可通过考试申请《注册供应链管理师（高级）》证书；更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!。
供应链管理流程标准
3.1.3
制造/组装 设计 （DFM/A)
·客户和供应商参与某些设计——部分通用的平台 ·与部分供应商建立伙伴关系 ·组装和制造只在产品设计之后投入
3.1.4
时间和成本
·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和总成本 ·很少关注制造或支持系统的次流程和成本
3.2
伙伴关系和合作
3.2.1
·具有一个积极的客户满意度计划——一些相关成员能意识到自己在客户满 意过程中的角色 客户伙伴关 ·公司大约每年对客户进行一次满意度调查 系 ·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的要求 ·产品概念包括客户特殊的包装要求 ·第一项审查应包括客户表扬
3.0 3.1
制造 产品工艺
3.1.1
产品工艺
·具有正式的产品工艺 ·具有正式的新品引入（NPI） ·对新品引入的反馈至少是有效的
3.1.2
新品开发
·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队 ·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分 ·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标
3.2.2
·存在和关键供应商的长期合作关系 供应商伙伴 ·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/服务 关系 ·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短 ·在短期和长期项目要求/预测中有协作
3.2.3
·最终用户定期参与项目 最终用户伙 ·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环流程 伴关系 ·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品 ·渠道伙伴已经定期参与项目 渠道伙伴关 ·存在反馈环节以关闭客户要求缺口 系 ·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不同渠道策略 ·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通，以设计和引入新产品/ 服务
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.1.3
2.1.4
·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分 享流程改进的收益 ·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约 ·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性 ·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期 ·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标 采购合同管 间不断降低成本 ·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订 理 ·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购 单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供 订单，以降低总的订购成本 “采购主计划”的透明度 ·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文 档 ·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准， 并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基 ·在RFI/RFP流程之前定义选择标准 础 ·采用和强化供应商认证程序 供应商选择 ·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面 ·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成 标准与程序 的竞争优势 本供应 ·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商 ·在专业领域中进行供应商能力分析 进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等 ·跨功能的团队介入供应商认证过程 ·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另 外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源 ·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限 ·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源 供应商整合 制的除外 ·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素 ·识别并量化部件/品项的备用采购来源 ·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链 中断实施管理 ·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零 自制——外 部件与外购这些零部件总成本进行年度评估 购 ·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析 ·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购 零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年 度评估 ·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管 理费用的影响，也要考虑进来 ·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行 良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供 应商绩效 ·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的 杠杆效应，优化业绩 ·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以 确保认可流程的结果 ·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络 等，增强规模经济和协同作用的杠杆效应
1.2.3
需求管理 （分销）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服 务和库存效率 ·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付 周期性高峰期储存需求
1.2.4
需求沟通
·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于 驱动操作 ·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更 新生产/分配计划表和人员
1.3
库存管理
1.3.1
2.1.5
2.1.6
2.1.7
团购
·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协 议 ·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应 ·对非战略性的用品采用外包 ·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市 场
·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一 部分 ·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整 ·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/ 可用的/过多的/过时的 ·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因 素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平 、原材料水平等 ·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的 绩效 ·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估 和调整库存目标/天数 ·在零件号层面定期评估过多和过时的库存 ·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受 损的库存货物 ·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消 除年度实物盘存的需要 ·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的 频率 ·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准 ·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格 玛库存精确性 ·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存 量和位置，管理仓储
1.2
供给/需求协同
·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术， 使成本和生产提前期最小 ·在供应链成员之间实时交换供应链信息 ·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类 和管理 ·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求 的责任 ·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱 动手段 ·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除 无效产品 ·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管 理 ·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求 进行生产，延迟装配 ·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自 己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况 ·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储 效率，并使库存成本最小 ·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情 况 ·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管 理 ·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟） ·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视 ·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号 ·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程 沟通，留出充分的生产周期以应对变化 ·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的 上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应 链和提供重复的信息
1.2.1
控制技术
·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT 等）反映需求模式和可供能力的变化 ·合理化、优化交付、提前期和库存
1.2.2
需求管理 （制造）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服 务和高效率生产，并使库存成本最小 ·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方 的极端要求 ·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范 围时与供应商协商需求计划
1.3.2
·记录系统明确库存位置 ·以最小参数循环盘点： ·“A”SKU(高量）每周盘点 库存精确度 ·“B”SKU(中量）每月盘点 ·“C”SKU(低量）每季度盘点 ·分拣错误导致的每日盘点
2.0 2.1
采购 战略采购
·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的 总成本 ·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的 总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期 、提前期变化等 ·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供 应商管理库存等 ·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的 成本分析 ·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性 ·联合改进措施，以系统化降低成本 ·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或 者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可 得性 ·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和 采购商品项 ·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划 模型评估其他供应来源 ·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最 大竞争力的有效战略
2.1.1
成本分析
·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也 会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供 给来源等 ·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本
2.1.2
采购策略
·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本 的机会 ·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材 料、劳动力、物流等） ·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们 的专长
典型最佳实践流程
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.41.ຫໍສະໝຸດ .51.1.61.1.7
·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报 ·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、 ·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场 全球市场的供应链能力数据等 调查 ·实施产品族和产品生命周期计划技术 市场预测 ·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争 ·在整个渠道中应用分析和利润管理技术 者的产品） ·运用经济/计量经济模型评估市场走向 ·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信 息，让它们知道市场的趋势和变化 ·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术 ·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额 的部分进行补货程序，并使补货周期最短 ·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI） ·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制 水平 技术进行有效支持 ·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补 再订购执行 ·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测 货信号 计划期 ·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知 供应商 ·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促 销产生还是它是正常购买周期的一部分 ·根据表现调整再订购点 ·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收 ·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出 计划 ·与回收外包服务供应商制订协作计划 回收计划 ·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要 ·充分满足计划回收的速度 求 ·利用缺陷分析修正计划设想
库存计划
·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并 针对预测经常进行评估 ·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC 分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名 义上的每周供应） ·按照预测经常评估库存水平 ·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进 行补充 ·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响 ·库存周转按照每月评估和调整来跟踪 ·按照SKU经常性地评估过期库存 ·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带 风险的全部知识
美国供应链管理协会CSCMP制定
供应链管理流程标准
建议最低流程标准 1.0 1.1 计划 供应链计划
·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源 收集市场情报 ·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由 以下主要元素组成： ·市场评估 ·产品计划和生产 ·预测流程管理，分配明确的责任 ·计划调整周期 ·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数 ·每月预测管理（或者每周） 据）来进行长期的操作预测 ·推广计划 ·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时 ·定价优化 的 ·生命周期和/或季节性计划 需求预测流 ·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广 ·短期调整或订单调整 程 的变化 ·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触， ·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技 同时考量每个投入预测的精确性 术 ·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得 ·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳 企业运作竞争力 定性） ·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测 ·至少每星期评估一次短期预测 ·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决 策周期（每日或更短的时间） ·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪 音” ·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法 ·供应链成员的实时数据交换 ·确定预测日历并严格遵守 ·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手 ·利用简单流程修改历史需求 段、方法和算式 ·基于相关职员、客户和供应商提供的月报， ·统计分析与市场情报相结合以预测趋势 更新市场情报 ·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、 预测方法论 ·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材 平滑指数、时间序列、回归分析等等） 料进行预测 通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新 ·所有数据来源均经过精确性评估 市场情报 ·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位 （SKU）和元件层面的预测 ·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销 ·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排 售动作和财务功能整合成一个整体 联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库 ·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业 存以及商品供应线 销售和运营 战略与操作能力连接起来 ·根据资源提出要求 计划 ·具有满足市场要求的功能协调手段 ·将新产品引入（NPI）融入计划流程 ·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能 ·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品 部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有 退市（EOL) 差异） ·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合） ·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行 性分析 ·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划 ·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的 ·在财务预算和S＆OP之间保持一致 财务绩效计 要求和承诺 ·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的 划 ·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求 商业要求 ·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓 ·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险 冲要求